ORGANIZATION

第八章組織的設計第一頁，共七十頁。第一節組織與組織設計第二節組織的部門化第三節組織的層級化第二頁，共七十頁。為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨第三頁，共七十頁。為什么要有組織？

組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐。克服個人力量的局限性；個人目標的實現程度取決于通過群體努力而得到的組織目標的實現程度。能夠在一定程度上實現個人目標是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。組織是實現管理目標的重要保證。通過分工，充分發揮各人特長；通過協作，形成集團力量。組織是連接企業領導與職工、企業與環境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。第四頁，共七十頁。組織的作用金剛石和石墨，其化學成分都是碳，但由于分子結構不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。組織的基本作用可以概括為以下兩個方面：第五頁，共七十頁。（一）人力匯集作用

社會中單個人對于自然來說，力量是渺小的。于是人們聯合起來，互相協作，共同從事某項活動,譬如農民起義---，登月計劃----。這種聯合與協作是以各種組織的形式完成的，它實際上是個人力量的一種匯集，把分散的個人匯集成集體，進而借助集體的力量，人們才能在復雜的環境中實現個人存在的價值。第六頁，共七十頁。（二）人力放大作用

人力匯集起來的力量絕不等于個體力量的算術和，即“整體大于各個部分之和”。用簡單的數學公式表示就是：“1+1>2”。從這個意義上說，組織具有放大人力的作用，即對匯集起來的個體力量的放大。當然一個組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發揮的如何。實際的社會生活中既有“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”的現象，也有“三個和尚設水吃”的狀況。第七頁，共七十頁。第八頁，共七十頁。第九頁，共七十頁。組織的概念一、組織的概念組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、企業、政府——

動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。廣義：組織是指由諸多要素按照一定的方式相互聯系起來的系統。狹義：為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。第十頁，共七十頁。非正式組織組織正式組織在共同的工作中自發產生的，具有共同情感的團體。企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系。成員之間保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。第十一頁，共七十頁。非正式組織的積極作用一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩定與團結；尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。第十二頁，共七十頁。【管理小游戲】游戲規則：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個人的食指都不能離開竹竿；2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開竹竿，即違規，必須重新開始。游戲目標：（1）盡快地完成；（2）高效地完成。第十三頁，共七十頁?！居懻摗拷M織（游戲）如何成功？明確組織目標；組織關系融洽、行為協調一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（層次），精簡才能高效；關注自己的事，承擔自己的職責；一個英明“領導”的統一指揮；……第十四頁，共七十頁。15組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的的職能和職權。二、組織設計的任務和原則設計清晰的組織結構規劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍第十五頁，共七十頁。組織結構可以用復雜性、規范性和集權型三種特性來描述。復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關系、人員和部門間的關系存在巨大的差異.個人、各部門所需信息及權限，個人、各部門應該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內容的詳細程度）規范性：規章制度、程序化、標準化集權性：集權與分權的程度第十六頁，共七十頁。總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結構直線“”表示各種管理職務或相應的部門；“→”表示權力的指向；第十七頁，共七十頁。目標任務原則責權利相結合的原則分工協作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次原則統一指揮原則和權力制衡原則集權與分權相結合的原則二、組織工作的原則第十八頁，共七十頁。1.目標任務原則這是組織結構全部設計工作的出發點和歸宿點。管理組織結構及其每一部分的構成，都應當有特定的任務和目標，并且這些任務和目標應當服從實現企業整體經營目標的要求；——目標至上

“所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”（亞里士多德語）以事為中心，因事設機構、崗位、職務，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合；———因事設職、因職定人第十九頁，共七十頁。責權利三者之間不可分割，是協調、平衡和統一的。權力是責任的基礎；責任是權力的約束，有多大的權力就要承擔多大的責任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度，對額外的責任必須給予額外的利益。2.責權利相結合的原則職、權、責、利對等第二十頁，共七十頁。包青天

嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。但在這短短的時間內，把號稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權貴們的不法行為，堅決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲辦無賴刁民。職責與權力第二十一頁，共七十頁。責任對等第二十二頁，共七十頁。IBM是怎么做的呢？管理的一視同仁性第二十三頁，共七十頁。企業任務目標的完成，離不開企業內部的專業化分工和協作，但隨著分工程度提高，協調的難度增大，組織效率就會降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用；要加強管理職能之間的相互制約關系。3.分工協作原則及精干高效原則第二十四頁，共七十頁。分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

第二十五頁，共七十頁。兩頭合作的驢第二十六頁，共七十頁。狼淚第二十七頁，共七十頁。10年前，我去日本，一位廠長告訴我說，中國大陸很難有高科技，因為一胎化，很難有高科技，小孩被慣壞了，高科技要有團隊合作與感恩之心，高科技的成功都是很多因素湊成的，是很多人幫他促成的.

家庭學校第二十八頁，共七十頁。第二十九頁，共七十頁。管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。●●●管理幅度管理層次總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●4.管理幅度與管理層次原則第三十頁，共七十頁。管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。管理層次的確定，必須考慮有效管理幅度的制約。管理幅度與管理層次原則第三十一頁，共七十頁。管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規模管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比；組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。第三十二頁，共七十頁。諸葛孔明謀臣術缺失

一方面國家越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。

司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”卻始終未能為蜀國培養出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業后繼無人的結局。

從現代的管理理論來看，諸葛先生的誤區就是：作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這就是管理幅度問題。第三十三頁，共七十頁。統一指揮：一個下屬人員只應接受一個領導人的命令?！久钜辉瓌t】

1、確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯系方式。

2、任何一級組織只能有一個正職。

3、下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現多頭領導。

4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。

5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。5.統一指揮原則第三十四頁，共七十頁。35命令統一的原則統一命令”或“統一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”這一原則受破壞的情況我和他都指導甲甲越過我直接指導經理如果我部門的乙和他部門的丙發生矛盾了這么辦？經理他我丁乙甲丙第三十五頁，共七十頁。集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。分權是管理者成功的分身術。集權利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。進行組織設計或調整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：6.集權與分權相結合的原則第三十六頁，共七十頁。因素集權分權企業規模的大小小大企業產品種類的多少少多企業經營單位的數量、區域分布少、集中多、分散企業的產品市場范圍小大企業發展戰略一體化多元化第三十七頁，共七十頁。1.要求手下主動提出意見和方法2.敲門前要有2-3個方案3.在2-3個方案說出各自的優勢1.設定框架2.培養自主自覺的習慣自主性思考性第三十八頁，共七十頁。【案例】歷史上過分集權的慘痛教訓【印加效應】印加帝國20萬軍隊被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊打敗。歷史上，南美洲的印加帝國在經濟、政治、生活上都在統治者高度而嚴格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領一支168人分遣隊來攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有20萬軍隊，但必須經過層層請示才可出兵。西班牙人抓住時機，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成一團，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰敗了，這一戰中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。

【啟示】無權不攬，有事必廢。第三十九頁，共七十頁。40三、組織設計的影響因素2.經營戰略4.企業發展階段3.技術及其它變化5.規模組織設計1.外部環境第四十頁，共七十頁。41定義：存在于企業組織邊界之外、并對企業組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環境：特定環境：對組織實現其目標的能力具有直接影響的部門（顧客、供應商等）一般環境：對企業的日常經營沒有直接影響，但對企業和企業的任務環境產生影響的環境（政治、經濟、文化等）不確定性是企業外部經營環境的主要特點復雜性和變動性外部環境第四十一頁，共七十頁。42環境的特點及其變化對企業組織的影響：對傳統的職位和職能部門進行相應的調整根據外部環境的不確定程度、差別性和整合程度來來設計不同類型的組織結構通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性通過組織間的合作來減少組織對環境的依賴性外部環境（續）第四十二頁，共七十頁。戰略的影響

戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法戰略發展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數量擴大階段——單一組織結構地區開拓階段——建立職能部門縱向聯合發展階段——建立職能結構產品多樣化階段——建立產品型組織結構43第四十三頁，共七十頁。組織設計的影響因素（續）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰略類型以及相關的組織結構類型：防御者型——高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動探險者型——柔性、分權化的組織結構分析者型——一方面需要實行規范化、標準化、程序化的作業；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型——這種戰略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力44第四十四頁，共七十頁。組織設計的影響因素（續）（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力根據制造業技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術(unitproduction)大批量生產技術(massproduction)流程生產技術(processproduction)45研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關第四十五頁，共七十頁。組織設計的影響因素（續）組織結構特性與技術類型的關系：46組織結構特性與技術類型的關系技術類型組織結構特征單件小批量生產技術大批量生產技術流程生產技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術人員的比例高低高規范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機第四十六頁，共七十頁。組織設計的影響因素（續）（四）組織規模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織上的區別：規范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率

組織生命周期各個階段的特點：創業階段：小規模、非官僚制和非規范化集合階段：偏重于集權制、欠規范規范化階段：呈現官僚制特征精細階段：僵化、衰退47第四十七頁，共七十頁。組織設計的部門化組織設計任務的實質？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協調一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。48第四十八頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）組織部門化應遵循以下基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則分工與協作相結合的原則精簡高效的部門設計原則49第四十九頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（一）職能部門化概念：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門50總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發經理第五十頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現缺點：不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長51第五十一頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（二）產品或服務部門化概念：按照產品或服務的要求對企業活動進行分組52總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理第五十二頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）優點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業的貢獻有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本53第五十三頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動54總經理研發部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部第五十四頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）優點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高55第五十五頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（四）顧客部門化概念：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動56市場經理部零售商部批發商部法人團體部第五十六頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（五）流程部門化概念：按照工作或業務流程來組織業務活動57總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發電機部送配電部生產部財務部人事部第五十七頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統一指揮的傳統原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式58第五十八頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）矩陣式組織結構示意圖：

59總經理研發部產品部經理生產部市場部財務部人事部產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D第五十九頁，共七十頁。組織設計的部門化（續）（七）動態網絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式60獨立的研發和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組第六十頁，共七十頁。組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。61第六十一頁，共七十頁。組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：62假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數：4096管理人員人數（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數：4096管理人員人數（1～4層）：585第六十二頁，共七十頁。組織的層級化與管理幅度（續）管理幅度設計的影響因素：工作條件

工作環境工作能力工作內容和性質影響因素

穩定的環境多變的環境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性第六十三頁，共七十頁。集權與分權權力的性質與特征：性質：職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定