中國某某國際信托投資公司業(yè)務流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊（草案討論稿）公司二○○二年一月目錄\o"1-3"\h\z第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型4第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系4嶺第二節(jié)弄羞績效管理的眼概念眉昂4孤2.1奶薦績效管理的桂定義布情4緒2.2說勵績效管理的幻目的恥盤4衫2.3猾岸績效管理的朋作用犬泉4掀第二章筍漿績效管理的充流程析薄4禿第一節(jié)始縫部門績效管灘理流程輕放4伏1.1唱啄主要控制點熱桐4擊1.2持巖關鍵績效指牢標考核的職近責分工菠蒙4扁1.3芝筋部門績效管蟲理流程圖聞拒4問1.4督陵部門績效管汽理的流程說領明壤器4嶼1.5筒聞部門績效管羞理流程涉及丹的表單流轉漠及職責分工查召4霧1.6紫方績效考核總燕體時間表涂鎖4臺第二節(jié)慈特績效管理體耳系審閱調整結流程調類4喪2.1株恒主要控制點乎隸4訴2.2炮織涉及部門遮易4址2.3晴炊績效管理體父系審閱調整迷流程圖滋譽4多2.4雷泄績效管理體蔑系審閱調整徐流程說明慨益4行第三章披挪關鍵績效指能標的來源柜騎4嶺第一節(jié)菌巧產(chǎn)出績效指醒標幻件4符1.1鑼血產(chǎn)出績效指妖標的定義殃詠4腔1.2近折產(chǎn)出績效指扒標的來源暢凍4角第二節(jié)插思流程績效指態(tài)標歇鞏4寸2.1番幟流程績效指把標的定義子好4竄2.2灰羅流程績效指寧標的來源峽捷4刺第四章婆駐關鍵績效指升標的篩選與尚整理要槐4獄第一節(jié)權防平衡分數(shù)卡添娛4蕩1.1拉肆平衡分數(shù)卡術的分類方法語訓4畜1.2嚼軌人員發(fā)展、娘內部營運、感客戶市場、盛財務表現(xiàn)指牢標域循4墳1.3摔敵四大類指標底的相互關系響張4撓第二節(jié)只豎關鍵績效指黑標的篩選尚劫4舅2.1士炮單個指標的樂特性測試成監(jiān)4糞2.2膏畝平衡性測試亂銀4仰2.3退藥指標相互關憲系測試酒伐4論第三節(jié)升半平衡分數(shù)卡春的制作與體濫系的完善繼較4軍3.1錘宋平衡分數(shù)卡壩的制作索壟4穿3.2殼丸平衡分數(shù)卡旱表格金返4制第五章獸孤關鍵績效指硬標權數(shù)的確榆定創(chuàng)異4款第一節(jié)侍靠權數(shù)確定的醫(yī)方法涉稈4萬1.1羊輩小組評分法遠的確立講桑4展1.2怪闖評分小組的譽組成冬重4離第二節(jié)酷某確定關鍵績袖效指標的權叨數(shù)侄錄4映2.1腥館確定關鍵績覆效指標的重腎要程度誓坦4謝2.2愛記確定關鍵績恨效指標的權談重章營4小2.3尺辱關鍵績效指尺標權重設定三的表格級送4寸第六章臺甚關鍵績效指螺標目標值的究制定與修正拾象4抽第一節(jié)擔買目標值制定常的方法冷物4滔1.1界防關鍵績效指勢標的目標值填文4布1.2嶺駕目標值制定隆的方法紋蛇4藍第二節(jié)鉛叨確定關鍵績企效指標的目數(shù)標值痛逼4冶2.1大允確定目標值皆所需數(shù)據(jù)的夏來源餓蒙4雅2.2板摩獲取行業(yè)內枯外的最佳實攔踐借鑒信息削揉4輪2.3勒蓮獲取以公司喝全面預算為錯基礎的績效陵數(shù)據(jù)雅勁4沈2.4窄聚關鍵績效指魄標目標值的弓制定額夢4培2.5查奔逐級交流關叢鍵績效指標尋目標值奸讓4場2.6盡迅將目標值逐伴級下發(fā)貧歪4閑第三節(jié)太磚目標值的調忌整霞辰4友3.1弟沈相關部門的志職責見螞4茫3.2倍滴填表說明獄企4睬第七章你耳績效考核結嶺果的數(shù)據(jù)收賤集和分值計倡算仙厭4賊第一節(jié)借沒績效考核結其果的數(shù)據(jù)收倦集直覆4滔1.1除祥部門績效考略核原始數(shù)據(jù)出來源耕貪4縫1.2撇辭相關部門的吼職責問膠4協(xié)第二節(jié)敲富績效考核結深果的分值計趣算多未4辱2.1仁蓬績效考核結愚果的分值計離算方法逝漢4蘇2.2閘圓關鍵績效指羞標核定得分球計算的規(guī)則展（需要與某端某證券的高距層管理人員勤討論）蕉岡4銹2.3尚壩平衡分數(shù)卡雖的計分規(guī)則楊（需要與某毒某證券的高柿層管理人員杜討論）滔霉4智2.4泉賤關鍵績效指國標核定的得鉤分計算的實盟例脹牌4抱2.5域酬關鍵績效指箭標中否決項爹目的評分方嫂法：勵蠅4祖第三節(jié)振詢關鍵績效指蘆標體系的年殲度審閱聰冠4成第一章瓶源戰(zhàn)略規(guī)劃、屯全面預算與舅績效管理關哀系模型搶第一節(jié)植培戰(zhàn)略規(guī)劃、畜全面預算與飼績效管理的泄關系慶戰(zhàn)略規(guī)劃、汗全面預算與耽績效管理的孝關系可以用繳以下的模型絞進行表述：幸圖一：戰(zhàn)略爸規(guī)劃、全面華預算與績效捷管理的關系游模型贊圖一的戰(zhàn)略洪規(guī)劃、全面勒預算與績效奴管理的關系葛模型主要由釣以下幾個部漂分組成：垃企業(yè)首先應暈具備明確的易戰(zhàn)略規(guī)劃，窩即公司發(fā)展男戰(zhàn)略與年度股戰(zhàn)略行動計掃劃；乎根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)驕劃，公司和存部門編制各受自的年度運鼠作計劃，運株作計劃中至烏少應該涵蓋方戰(zhàn)略要求、和資源投入、拉業(yè)務活動安臥排等多方面絲內容，這一益切都有助于衣生成公司關賽鍵績效指標纖和部門非財謙務類的關鍵亮績效指標以懇及關鍵績效搞指標目標值核的確定；膚根據(jù)年度運劉作計劃，各攏業(yè)務部門編血制收入預算血和成本費用拍預算，管理眠部門編制費釘用預算，同借時生成各部途門財務類關偏鍵績效指標劈和關鍵績效享指標目標值絡。財務部門課在匯總各部楚門運作計劃笛和預算后，藝形成公司資碰金預算和利測潤預算；杠企業(yè)各級管仆理層利用管扭理報告定期查對預算執(zhí)行呼情況進行分賭析、監(jiān)控及右決策之用。蠟其中，管理傷報告的主要凱內容包括定援期的財務分害析與平衡分償數(shù)卡的評估隨結果；身在經(jīng)營目標特執(zhí)行的過程夏中，管理者鉤可以借助于漸各種層次、輔不同頻度的些管理報告來帳監(jiān)控經(jīng)營進麥度，并通過筒高效的管理柜評估機制迅多速采取相應瞎的行動方案巧，及時解決銜出現(xiàn)的問題誕。若有必要貓，甚至可以榮對原有的全對面預算體系躍和關鍵績效梨指標體系做底出必要的調預整，使之更棕好地適應公爬司實際經(jīng)營洋情況和市場激環(huán)境不斷變喝化的需要，粉實現(xiàn)公司既贏定的戰(zhàn)略目六標。糧在圖一中，碑企業(yè)的戰(zhàn)略谷、預算和績狗效三者真正癥形成閉環(huán)，貪是一個密不賣可分的有機點整體。只有介通過三者的浸高效互動，引企業(yè)才可能位達成其既定幣的戰(zhàn)略目標薄。而在此過小程中，績效剖管理正是起枝到了及時向幟公司管理層庭提供經(jīng)營信英息、督促預祝算實施和評天估個人績效換的重要作用單。革第二節(jié)飽棒績效管理的否概念悲績效管理的序定義滔績效管理是廢企業(yè)整體范嫌圍內的一項乎長期管理內厭容，提供了紋一種使公司有戰(zhàn)略統(tǒng)一、正連續(xù)地得到那貫徹執(zhí)行的腥有效方法唱績效評估是頁績效管理必睛不可分的組顛成部分，針壽對流程內各蟲項活動或流飯程的產(chǎn)出特浸定目標的績梅效表現(xiàn)予以迅量化；績效縮評估指標建援立必須由上幟而下，并且兆與組織中的奉策略、資源猛和流程相連忠結驅績效管理的芒目的澆績效管理體救系的實施目瞞的宵是將部門職床責和公司戰(zhàn)咬略有機的結縮合在一起，駱向公司管理櫻層提供及時差、準確的績液效表現(xiàn)，過從而督促和默確保部門個葛別利益與公孕司整體戰(zhàn)略騙保持高度一火致，摔發(fā)揮帶動公揚司發(fā)展的功費用溉績效管理的殘作用伶績效管理體叢系將公司的螺戰(zhàn)略、資源混、業(yè)務和行哀動有機的結艦合起來，構密成一個完整陰的管理體系居績效管理與冰戰(zhàn)略管理：筒有效的績效晶管理可以填校補公司期望方和業(yè)務單位厘績效之間的預距離，使公墊司層面關心期的問題和業(yè)隙務單位關心黨的問題相一摩致；朵績效管理與某運作計劃：衣企業(yè)的目標壇、經(jīng)營業(yè)績械驅動因素構船成了企業(yè)的她整體運作計銀劃，并逐層瞇分解；莖制定部門運駕作計劃，優(yōu)延化部門的關管鍵業(yè)務活動甜，制定出部遍門的非財務轎類關鍵績效丸指標市通過績效考捕核指標落實零責任，并及錘時反映運作雄計劃的執(zhí)行季情況僵績效管理與擦預算：賭預算是公司愿財務類關鍵框績效指標的慚基礎，預算天數(shù)據(jù)是關鍵誼績效指標制趟定的標竿。旅公司和部門怎通過績效考繳核指標落實湖責任，并及躍時反映預算冊的執(zhí)行情況泥預算的調整躁將影響關鍵風績效指標目刻標值，導致皂目標值的修客正登第二章百屠績效管理的侍流程堆第一節(jié)權男部門績效管弟理流程主要控制點置總裁辦公會撕審閱部門績聚效指標目標量值匯總裁辦公會悼審議年中目偷標值修改的節(jié)申請烘總裁辦公會牧審閱部門提基出的修改目花標值的提案蒸，確認目標弓值的修改莊關鍵績效指菌標考核的職朵責分工章關鍵績效指誤標體系是一幕個由公司所躺有部門和人巡員共同參與秧的體系，但萌是每個部門埋和機構在其儲中的職責分咱工是不同的叛。根據(jù)考評裝流程，涉及剃考核的部門胖和機構可分壺為三類：黎領導決策機岸構：搞作為公司績黨效管理的最望高機構，從躍專業(yè)角度協(xié)懇助規(guī)劃公司趙的績效管理格激勵方向。船研究討論并幣確定公司績雞效考核評價禽體系，確定恢績效考核指串標的目標值垮。某某證券方新的組織架婦構中，績效狠考核的領導輸決策機構是占薪酬與考核敢委員會和總豈裁辦公會；細薪酬與考核岔委員會爬領導全面績忍效考核工作共的開展邁指導人力資客源部開展工寫作坡會同常設執(zhí)矩行機構制定玩各項考核與喬權重寶審核上年度貸的考核指標淚與權重擊監(jiān)督和考核忍各部門績效秘考核的執(zhí)行凳向董事會提凍供公司整體腫的績效考核貴方法、目標紗值和結果總裁辦公會愈不參與績效烘管理體系的佛審核與維護爆工作興確定部門績音效考核指標倍的目標值鑼審閱部門提頭出的修改目綿標值提案，嚷確認目標值慨的修改蔬執(zhí)行部門和抱機構：鑰負責整個績鐮效考核體系覽的執(zhí)行工作考，包括原始參數(shù)據(jù)的匯總競、復核、數(shù)嶺據(jù)的計算、痛平衡分數(shù)卡眾的制作、制芽定并執(zhí)行對衰各部門的獎糖懲制度等。范某某證券新聲的組織架構斥中，主要尿是人力資源勉部、稽核與瓜法律部、財在務會計部等統(tǒng)執(zhí)行部門；人力資源部并負責平衡分叨數(shù)卡的制作毅和維護，組壩織并協(xié)調其膏他部門共同淹參與，根據(jù)朗公司的發(fā)展儀戰(zhàn)略目標，笑制定各項關際鍵考核指標耗。人力資源秒部必須保證映關鍵績效指毅標的挑選和倒指標體系建蠟立的公正性折，并且使該餡指標體系為幣大家所接受再和理解跳在完成平衡鄭分數(shù)卡的制親作后，應把奧這套指標體滋系交與各方像面人員討論戀修改，聽取涼各方面的意撈見，對該指孫標體系作進魯一步改進，營并報薪酬與草考核委員會宰審核批準，亡最終完善并悶確定一套完宰整的關鍵績償效指標體系鍬根據(jù)公司發(fā)床展中存在的尖、以及上年鍬度部門績效嘗考核中發(fā)現(xiàn)姥的問題，調袋整關鍵考核隆指標、以及皆這些指標在堤整個績效考智核體系中的受權重，以加舌強對發(fā)展重扯點環(huán)節(jié)和管患理薄弱環(huán)節(jié)倡的考核力度伙；向薪酬與歸考核委員會造匯報本年度英績效考核的宜具體指標和割權重，經(jīng)薪慚酬與考核委揚員會審核批掩準后發(fā)布執(zhí)根行殼根據(jù)平衡分謙數(shù)卡，向各告部門收集數(shù)脖據(jù)，計算各調部門的績效蠟評估分數(shù)臘負責公司內懂部績效管理丑文化的建設沫，培訓公司所部門和員工喪績效管理的洪概念和方法孕總結本年度頂各部門的績堆效表現(xiàn)、主維要的進展提些高和存在的扒問題不足，旦并對全年績嗚效管理工作骨情況進行小旺結，編制部貼門績效管理級報告，提出爛加強績效管使理的意見和鳳措施，向薪描酬與考核委碰員會匯報財務會計部齊支持人力資劑源部的績效坦管理工作，腔提供預算數(shù)辭據(jù)和財務報案表實際數(shù)據(jù)種（具體需要暮提供的數(shù)據(jù)削在部門的平懶衡分數(shù)卡中屠）惕財務會計部雕必須保證數(shù)攪據(jù)的真實性歇和可靠性閱稽核與法律遺部近監(jiān)督內部營也運指標的執(zhí)絮行情況，編樹寫和制定外香部法律法規(guī)池遵守執(zhí)行情烤況表、部門襯內部規(guī)章制幫度遵守和執(zhí)起行情況表，輝在考核時根漫據(jù)執(zhí)行情況享表對部門進鳥行打分，并侵將得分結果牛提交人力資腥源部疊負責計算和保填寫人力資東源部的平衡烘分數(shù)卡得分誦稽核與法律殺部必須保證也打分的客觀偵性和透明度鍋被考評部門壇：擇主要指采用猶關鍵績效指鏟標對其進行螞考核的公司忍各部門街完成對原始拳數(shù)據(jù)的匯總睛，并保證數(shù)啄據(jù)的真實可谷靠性岸按時填制考己核報告奔提供其他考繼評所需的支爪持文件豆協(xié)助執(zhí)行部圍門的數(shù)據(jù)復尺核工作然部門績效管座理流程圖苦參見附件一胞中的部門績攤效管理流程茂圖（熄1）章部門績效管局理的流程說娘明陡部門績效管茅理流程涉及鄉(xiāng)的表單流轉亭及職責分工撈文件名稱撥編制部門雞編制

申人員宜提交部門咬提交時限商提交頻率芬公司戰(zhàn)略行發(fā)動計劃籃董事會夏戰(zhàn)略決策委劍員會贊總裁辦公會紫8月1日前聯(lián)的最后一個銀工作日的每年一次塞公司年度運遲作計劃揀總裁辦公會忌總裁辦公會溉各營業(yè)部及召總部各業(yè)務疫部門撇9月1日前統(tǒng)的最后一個釀工作日海每年一次蓮各營業(yè)部及謠總部各業(yè)務復部門全年運蛛作計劃陜各營業(yè)部及治總部各業(yè)務詢部門使各營業(yè)部及灑總部各業(yè)務解部門總經(jīng)理看總部各職能幸部門愉10月1日杰前的最后一六個工作日辦每年一次抖總部各職能別部門全年運申作計劃火總部各職能員部門貧總部各職能地部門總經(jīng)理碧總部財務會念計部倉10月一五蘿日前的最后蓬一個工作日走每年一次史總部各業(yè)務埋部門收入及填明細預算表脅1、費用明呆細預算表1減總部各業(yè)務環(huán)部門創(chuàng)總部各業(yè)務算部門部門總有經(jīng)理蹄總部辦公室丈、人力資源作部、電腦部矮、財會部、泛稽核部等相耗關職能部門僻10月1日近前的最后一憐個工作日描每年一次袍總部各職能謎部門費用明方細預算表1賓總部各職能刺部門司總部各職能通部門部門總曉經(jīng)理繡總部辦公室質、人力資源偏部、電腦部繞、財會部、誼稽核部等相柿關職能部門哄10月一五壁日前的最后泛一個工作日歌每年一次傘總部各業(yè)務箱部門收入及涌明細預算表叮2、費用明竹細預算表2管；總部各職討能部門費用專明細預算表懂1徑總部各業(yè)務賴、職能部門較總部各業(yè)務復、職能部門泳總經(jīng)理知總部財務會脖計部銜11月1日鉤前的最后一價個工作日獄每年一次臭各營業(yè)部收疼入及明細預咳算表、費用撇明細預算表陶各營業(yè)部造各營業(yè)部財禿務經(jīng)理碧總部財務會褲計部井11月1日顛前的最后一紀個工作日皇每年一次格匯總的部門鴨全年運作計共劃、匯總的都收入及明細慢預算表、匯初總的費用明便細預算表聾總部財務會推計部剩總部財務會參計部總經(jīng)理獵總裁辦公會勿資金營運部跌11月一五哀日后的第一久個工作日

攀12月1前膝的最后一個多工作日伯每年一次巾部門平衡分稼數(shù)卡賤人力資源部哪人力資源部貧總經(jīng)理財人力資源部豎薪酬與考核滿委員會艘12月1日文后的第一個答工作日

纏12月一五固前的最后一觸個工作日魔每年一次中績效考核目輝標值所需數(shù)廚據(jù)來源匯總即表像人力資源部痛績效考核專列員為人力資源部技總經(jīng)理叮12月一徐五日前的最觸后一個工作闊日拳每年一次職關鍵績效指漠標目標值設緞定工作表負人力資源部恨績效考核專緒員缸各部門鵝人力資源部愚1月1日后仙的第一個工嬌作日零1月一五日發(fā)后的第一個虛工作日益每年一次佳關鍵績效指遭標目標值設面定調整表畢各部門壯部門總經(jīng)理襪人力資源部壽總裁辦公會扮各部門鞏7月一五日墻之前的最后咱一個工作日細7月20日量之前的最后百一個工作日脂7月31日礎前的最后一架個工作日堡半年一次膛關鍵績效指腔標考核表朱人力資源部悠人力資源部言總經(jīng)理監(jiān)總裁辦公會卸7月31日胖前的最后一刮個工作日價1月31日雀前的最后一材個工作日污半年考核天年度考核協(xié)績效考核總并體時間表坦第二節(jié)蟲船績效管理體儀系審閱調整罰流程主要控制點表薪酬與考核統(tǒng)委員會根據(jù)奧公司調整的比戰(zhàn)略和流程沙，審閱年度聽部門績效管收理報告和部羽門的提議，速決定是否需棕要調整績效酸管理體系鏡董事會審閱督薪酬與考核貧委員會提交嘉的績效管理敲體系調整草煮案涉及部門董事會纖薪酬與考核臭委員會人力資源部被考評部門摩績效管理體海系審閱調整譜流程圖亦參見附件一面中的部門績賤效管理流程航圖（果2燕）財績效管理體訪系審閱調整境流程說明斬什第三章敏榜關鍵績效指務標的茅來源瘡關鍵績效指戰(zhàn)標體系的設脈立是為了在伯公司內部有跌效溝通公司效戰(zhàn)略目標、卷引導公司實困現(xiàn)流程最佳好組合并控制旬流程風險和嘩引導員工行旁為以求實現(xiàn)爪公司戰(zhàn)略，何最終為投資害者創(chuàng)造價值機。激績效指標可駁以通過收集航現(xiàn)有的評估式指標或其他訓公司評價指棉標，也可設圈計新的績效挽指標，績效極指標的種類筒包括產(chǎn)出績醋效指標與流襪程績效指標紅。奔第一節(jié)尋弓產(chǎn)出績效指屑標隔產(chǎn)出績效指帝標的定義且產(chǎn)出績效指子標是顯示流皆程運作的結流果、控制資妖源及監(jiān)控結都果。典型的劍產(chǎn)出績效指窄標包括傳統(tǒng)率的財務指標故，計算產(chǎn)出掙績效指標是腫為了評判關撿鍵流程的運搶作結果是否想達到了公司搖的戰(zhàn)略目標養(yǎng)，所以應圍精繞公司戰(zhàn)略冒有針對性地撞設定出績效除指標來揭示孕關鍵流程的卻結果。此外斑注意設定指吧標時要兼顧數(shù)正向指標與答反向指標，棉絕對指標與授相對指標等酒多方面的平彼衡。產(chǎn)出績魯效指標是比史較傳統(tǒng)的績質效指標，由丟于它們是考踐察流程運作峽結果的，所久以一般會將煤它們用于事慧后控制與業(yè)篇績評價翁產(chǎn)出績效指陰標的來源脂戰(zhàn)略及行動賤計劃箱——省設計指標時尸應首先對公評司的戰(zhàn)略目河標與發(fā)展方絲向等進行了駕解、分析與琴歸納，明確聯(lián)提出戰(zhàn)略目全標用以確定姜公司整體的蜜產(chǎn)出指標，輕改善財務和象營運狀況及靠控制風險。坦全面預算尚——內預算數(shù)據(jù)是違財務類關鍵訴績效指標目斃標值制定的唇標竿。公司堅和部門通過床績效考核指夫標落實責任境，并及時反舞映預算的執(zhí)往行情況；預梯算的調整將喘影響關鍵績精效指標目標旗值的修正聚第二節(jié)尺形流程績效指蝕標勻流程績效指槍標的定義翅流程績效指帖標是為了控龍制流程的進工行并預防流愁程中問題的監(jiān)發(fā)生，來反移映流程中各姓關鍵作業(yè)活謀動的的實際踏狀況，激勵檢員工并控制賽流程的運作季。流程績效靜指標則要針在對公司流程合中存在的問州題與風險來籮制定，企業(yè)噸能籍由流程酸績效評估指姥標預測并預帽防問題的發(fā)晉生，并以其敲來控制流程府之運作，像劣是周期時間申、技能數(shù)據(jù)愉及客戶反應企時間等，實碼體或非財務汁性的流程績怎效評估指標知很普遍，尤英其是在組織杯的較低階層子中具有射更直接的意遺義。圾流程績效指粒標應該反映配出水平的觀同點，例如由量客戶開戶、降交易、提供箱增值服務等降作業(yè)活動所辭組成的流程胡，并不是垂秩直的功能，擴而是水平的們流過數(shù)個部顫門。像是客俊戶服務等績爐效評估指標遮，不可能由朋一個部門獨踩立完成，各解部門必須通樸力合作才能柏滿足客戶的降需求。流程足績效指標也列應該像流程廈本身一樣，流具有水平的荷觀點。估流程績效指哈標的來源元戰(zhàn)略及行動純計劃避——界根據(jù)公司戰(zhàn)辜略目標衡量陪流程的重要剪性，結合訪滴談中了解到裂的流程風險柱，確定直接皂影響公司戰(zhàn)醒略目標達成找與否的關鍵搶流程，進而勤設立相關的京績效指標。貝部門年度運具作計劃欠——粘根據(jù)部門年否度運作計劃上中的項目和貸目標，設計贈新的流程或炕者改進原有箏流程，重新連分析流程中鞏的風險，從鈔而得出新的擋流程績效指哪標。通過訪拳談與對訪談違的分析，確鏟認流程中所娘存在的風險林。如果認為狼流程中有一猛問題會影響爛到該流程的許結果，使之犁無法達到戰(zhàn)炮略的要求時絞，就應當確漿認其為風險拳；通過集思茅廣益，設計掠可以暴露所燙確認風險的糠流程績效指蹦標。一般，芳當認為某一倒個績效指標伙的改善可以蝦反映出一個俱或多個風險肥的減少或消緒除時，該指盆標就應當作您為初步的流鍛程績效指標到被取得。或第四章計棄關鍵績效指遺標的篩選與殃整理該第一節(jié)褲頁平衡分數(shù)卡輸平衡分數(shù)卡房是將公司的碎戰(zhàn)略轉化成須具體的、可惠測量的目標頁，為管理戰(zhàn)度略的實施提鄰供一個框架障，同時還使銀戰(zhàn)略的本身降能根據(jù)公司暗的競爭環(huán)境贏、市場環(huán)境店和技術環(huán)境休所發(fā)生的變紗化而不斷變敬化。梢在上一章中爭，我們介紹貞了關鍵績效蹄指標的來源宋，本章中的勇平衡分數(shù)卡死可以進一步誼解釋如下問疑題：涼如何從眾多獨的績效指標霧中取得本年漲度的關鍵績飽效指標，納洽入本年度的似考核體系？憐如何運用績詳效指標來平電衡、全面地筒衡量公司和躍部門的業(yè)績夫？術平衡分數(shù)卡包的分類方法汗根據(jù)公司的概戰(zhàn)略發(fā)展的膏愿景和目標稿，必須從四聽個方面考察投企業(yè)，這四澆方面也是平省衡分數(shù)卡經(jīng)苗典的指標分究類法：拋財務：我們子如何看待所茅有者提出的鋼財務目標？槐為了確保財眼務的成功，面我們應如何注面對股東？香客戶市場：口我們如何看刻待希望吸引吩到的客戶？拐為完成使命腹，我們應如唱何面對客戶啟？鎮(zhèn)內部營運：近為了客戶，正我們必須在載何處有優(yōu)秀哀的表現(xiàn)？為革了使股東和枝客戶滿意，勾我們必須在喊經(jīng)營程序上綠超越什么？省人員發(fā)展：總我們如何取哨得更好的發(fā)纖展？為了完墊成使命，我暴們將如何保氧持變化與改盾進的能力？投人員發(fā)展、優(yōu)內部營運、精客戶市場、今財務表現(xiàn)指樹標敬平衡分數(shù)卡悲的四方面分沉類方法為某敘某證券的戰(zhàn)登略實施提供佛了有效的考河量依據(jù)和側尊重點，通過總激勵的手段監(jiān)使員工的行疾為理性地遵韻循管理者的解要求。在某章某證券的公炸司平衡分數(shù)罩卡中，我們偽設計了人員賤發(fā)展指標、脖內部營運指姜標、客戶市可場指標和財電務表現(xiàn)指標薪來反映四方次面的考核，兔制定企業(yè)經(jīng)扛營的側重點她。四類指標打的含義分別雖如下：黎人員發(fā)展指漏標：樣某某證券的鑼戰(zhàn)略目標爺——艷建立一套科西學有效的人忌力資源體系次來吸引、挽腥留和發(fā)展人愁才龜——歉把人力資源悔管理和員工燭培養(yǎng)作為今菜后公司持續(xù)給發(fā)展的重要詞推動力之一剛。為貫徹這盞一戰(zhàn)略重點廊，在績效評蠢估中，通過假員工流動率什和員工對公鎮(zhèn)司各項人事蒼政策等方面央的滿意程度織兩個指標來遣評估公司的災表現(xiàn)、考察舅團體的團隊交建設、員工底隊伍素質等吵方面，體現(xiàn)岔了企業(yè)內部埋核心競爭力恐，是公司長唉期發(fā)展的基盈礎；伸內部營運指驅標：啟某某證券的揚戰(zhàn)略目標紡——犧建立責權利蠟明晰、合理簽制約的法人僅治理結構，但強化公司的智風險管理使——介將加強公司敞的風險管理盞，平衡風險耐和收益作為微公司持續(xù)穩(wěn)水健發(fā)展的關頂鍵。遵循規(guī)廢范經(jīng)營、穩(wěn)濤健發(fā)展的策附略，因此內慣部營運同樣笨是部門績效便評估的核心鋼內容之一。稍內部營運的膨評估內容主喘要包括兩個冊方面：一是軋一些部門對許國家制定的逮法律法規(guī)和詳證監(jiān)會等外委部機構制定爭的各項制度燭文件的遵守膚執(zhí)行情況；雪二是各部門惰對某某證券墻內部制定的禍各種規(guī)章制婚度、作業(yè)流每程和授權審脹批程序等的抵遵守執(zhí)行情誕況。鑒于國斧家法律法規(guī)濾和證監(jiān)會等松外部機構的吧有關規(guī)定的片強制性和嚴秀肅性，以及襖違反法律法春規(guī)給公司造可成后果的嚴噸重性，在對率部門遵守法性律法規(guī)的考故核中有必要帥實行單項否丑決制，即一疫次違反法律遲法規(guī)，整個逝部門的績效加評估得零分壤；先客戶市場指及標：沿某某證券的鹽戰(zhàn)略目標顆——洽創(chuàng)建完善的先客戶關系管膛理模式和體未系，增強并殖突出某某品尸牌形象盛——術將滿足客戶仗和市場的要犬求作為公司宿業(yè)務發(fā)展的連原動力。我吃們在績效指替標體系中所室指的客戶是攏一個比較寬領泛的概念，弱它不僅包括歇那些直接為淋公司帶來收治入的外部客條戶，也包括展某某內部的謙各個部門。逼因為從公司梨內部客戶服侄務市場的角局度講，部門跌之間互為對火方的客戶。度公司外部客嗓戶的滿意程假度直接影響鍬到公司的業(yè)典務聲譽及未晃來的發(fā)展，臉因此我們通僻過客戶滿意場度調查來評估估各部門的鹽客戶服務情糞況。市場占午有率是體現(xiàn)怒券商綜合實隨力的重要指耍標之一，也史是行業(yè)對券祖商進行各項爹排名的重要綿依據(jù)，它從貨另外一個側甜面說明了客搖戶對公司服烏務的認同程孫度，所以我命們也在有關柏部門納入了柱相應的市場直占有率指標眾。修對于內部客監(jiān)戶來說，為形了加強部門眠之間的溝通野和協(xié)作，提點高公司的整右體產(chǎn)出，鼓驅勵團隊精神甜，為各部門環(huán)設立了部門塑協(xié)作滿意度興的指標。作槽為協(xié)調管理受公司各項內由部事務、支鵲持業(yè)務部門飽發(fā)展的部門追，職能支持殘部門在該方雜面的表現(xiàn)是矩其重要的評望估內容；露財務表現(xiàn)指儀標：愿某某證券的藍戰(zhàn)略目標繼——呼開發(fā)新金融卻產(chǎn)品和增值芒服務組合，云重組經(jīng)紀人柿體制現(xiàn)——危將創(chuàng)造收入放、實現(xiàn)利潤堅作為公司生磁存和發(fā)展的展最根本的目老標。因此，搶對于以創(chuàng)收愈為主要任務首的業(yè)務部門話而言，利潤吹收入的評估稀是其業(yè)績評詠估的重要內采容之一。考置慮到中國市涂場的波動性盼，將實際利漠潤收入與預厲算相比較來荷衡量該部門目當年的財務藥表現(xiàn)。同時狂，通過考核脊部門費用節(jié)異約率來考察籃業(yè)務部門的其費用情況。狂針對某些投元資部門，則蒜采用投資報館酬率這一指刮標對它們的斤財務表現(xiàn)進歲行評估。苦對于非業(yè)務紡部門，我們絲以預算為基材準來管理和殖控制各部門借和眾多分支壞機構的可控謠費用支出水揚平，它是降純低公司整體前經(jīng)營成本費場用非常直接脅有效的手段倚，也是進一內步提高公司卡利潤水平的幼途徑之一。撓公司的平衡差分數(shù)卡指標好需要分解到證部門，在某足某證券的部援門平衡分數(shù)倉卡設計中，扣我們將部門綠的考核指標忘也分為與公睬司考核相同底的四個方面言，以保證公妙司績效考核弄指標的完成方以及戰(zhàn)略的存貫徹和執(zhí)行名四大類指標菠的相互關系膜人員發(fā)展指騾標是整個指恢標體系中所斬有指標的基瓜礎，通過團及隊建設和提屋高員工素質蜂，員工的勞洋動生產(chǎn)率或蟻工作效率將丈得到提高；般對公司或部杯門內部的直仿接影響為管理理體系質量窗的提高、經(jīng)秘營活動效率酒的增加等，艙從而帶動內劫部營運指標糧成績的提高筒；由此，在群客戶市場方花面產(chǎn)生的結迷果是客戶滿嬌意度的不斷湯增強；而在底最終的財務晴表現(xiàn)指標上帖的體現(xiàn)為達較到或超過既斥定目標的收俘入、利潤和碧健康的財務受狀況。敵第二節(jié)黎皺關鍵績效指該標的篩選劇從關鍵績效仁指標的來源諸初步確定了逐績效指標體昨系后，需要籌對其進行完稼整的評估測職試，以評判亦單個指標的研有效性以及沖整個指標體疏系的平衡性蔑和一致性。裝有效性測試臺包括三個依禾次的步驟：歇單個指標的都特性測試、投平衡性測試重、指標相互魂關系測試。饞每個指標和睛一組指標必逝須達到每一功步驟的各項齒標準后才能蝶進入下一個尖步驟，而指廉標體系只有醫(yī)通過整個測脖試過程才能掏被認為是平三衡、一致和咱有效的績效嫩指標體系球單個指標的咐特性測試春作為績效指響標體系測試首過程的第一恥步，單個指析標的特性測尼試著重于單服個指標的有鐵效性，其中虹包括：厲可衡量性決——紀我們必須要巴量化指標。近設想那些難胞以衡量和要朱付出高代價蠶來衡量的抽對象的績效指竿標不能為管睬理績效所服隱務，并且由強于衡量困難累而產(chǎn)生的不甚準確的結果探，存在與實施際不相符的坑風險；朝及時性邀——貼需要花大量摩精力去編輯獸和獲取數(shù)據(jù)筋來評估的指選標，在最后丟完成的時候焰可能指標的撇結果和現(xiàn)狀映已經(jīng)不相關照；送相關性敞——架我們必須確語定評估標準悲是可以理解渴的并與公司胸期望的結果壯有關。否則狠，我們存在干著花費了大浪量精力和資旱源來交付的粒績效結果卻嶺難以讓管理股層信服和使困用的風險；碌重要性移——韻績效評估指猶標必須達到嗓值得監(jiān)控的顏重要程度。餓決定重要性盡能夠通過識牧別和評估來周達到。比如美，對公司而千言的關鍵風酒險、關鍵的劍客戶、或者竹職能部門的福總成本，或苦者正在監(jiān)控賣的流程而言懂的重要性；偉可控性息——裁最終，績效懷指標必須是爽可控的。根監(jiān)據(jù)定義，如沃果績效指標式具有足夠相唐關性和重要呀性，它必須數(shù)直接與公司冤成功關聯(lián)，級因此公司必單須能夠提高云這一領域的趨績效或者承裂擔業(yè)務失敗劉的風險。亂針對上述需那要滿足的有廁效性，我們便需要從八個揭方面對指標蘭進行特性的泄測試，如果垂有一個被測泄試為氧“貼否雪”僚，則該指標擔需要被重新戲考慮、更正盜和修改，并稱且重新進行據(jù)測試；如果羨全部測試體煎系皆被測試絡為懼“遠是蜂”銷，說明該指溝標可行。完魂成了一個指貢標體系中全昆部單個績效盜指標的測試獸后，才可以艙進行第二步厲:釋該指標是否臺可理解？耳該指標是否代可控制？駝該指標是否擋可實施？危該指標是否孩可信？凈該指標是否邊可衡量？歸支持該指標竿的數(shù)據(jù)是否控可低成本獲暫取？墻該指標是否相與戰(zhàn)略目標抖一致？附該指標是否起與整個績效娃指標體系一兄致？平衡性測試潑當指標體系幕中的所有績羞效指標都通并過特性測試沉后，需要對墻指標進行平蜻衡性測試。檢本步驟的目張的是為了讓筑績效考核者團在成本、質燭量與時間等張方面取得平朵衡的績效指絡標數(shù)量。在蓋本步驟的任龍意一點上，墊都有可能必重須增刪績效尸指標而改變派整個績效管納理體系。如跡果發(fā)生改變惜，任何增加毯的績效指標繁都必須通過苦單個指標特厭性測試，然邪后整個指標供體系再通過芳本步驟古C、Q、T寶分別是成本伏、質量、時裳間的英文首吧字母縮寫。摘其中，成本斬是指流程所敏需資源投入因的成本或是皺最終產(chǎn)品的于成本；質量屑是指產(chǎn)品、利服務滿足和丘超越客戶需致求及期望的屆程度；時間獸是指流程將墊產(chǎn)品、服務奴提供給客戶攀的效率。對槽成本、質量帶、時間的同催時關注，可橫以優(yōu)化公司息的流程及最暫終的績效違指標相互關挺系測試嫌在完成測試搞的以上兩個巴步驟以后，匪有必要考察雁一下一個指息標體系中指怠標的因果關冠系。測試一狐個指標與體淹系中的其他煤指標之間是悄相容、矛盾匯還是無關，航從而完成測聾試的最后一誕步。狡負相關鼻——內如果采取一潤種行動可以碧對一指標有吹正面的影響垮而對另一指找標有負面的折影響，則兩盤者負相關；臺正相關液——菠采取一種行棍動可以對一膽指標有正面舍的影響而對盼另一指標也紫有正面、支雀持的影響，惱則兩者正相促關；魄不相關養(yǎng)——軋如果對一指柄標有正面影辛響的行動對狠另一指標并軍無影響，則漆兩指標不相押關。春在指標體系義中，平衡指享標間的關系鼓需要遵循以朝下的原則：堂應盡量避免羊指標間的沖猴突和矛盾，律使負相關的養(yǎng)指標之間能卵夠互動。比國如：銷售收職入和銷售費早用是兩個負畜相關的績效猛指標，在指霸標體系中應狡避免該兩項莫指標的同時蕩出現(xiàn)，而可潮以根據(jù)實際僚情況采用夫“療銷售費用與炕銷售收入的雅比率司”購、椒“辛銷售利潤率時”叼等指標；或寇者在制定和職更新指標目級標值時，若放“同銷售收入壯”辱的目標值有斤所調整，則勉“墨銷售費用寸”搞的目標值也階應隨之調整佛對于正相關淚的指標，需妄要明確采取蝶何種行動會惹對正相關指做標產(chǎn)生影響程，考慮和平廟衡是否需要三設置兩個指以標來重復的謊考核和評估定該項活動。沖如果該項活且動是公司的厚關鍵風險控認制點，需要糠從不同角度東考評，則保溫留該組正項釀指標；如果比正相關指標殼考核的該項灶活動并不是鉤非常關鍵的躁控制點，而益且改組正相冶關指標的設燥置會使該項睜活動的考核套在部門的考雞核中占的比悲重擴大，則雅需要刪去一劣個正相關指送標。依第三節(jié)倡蘇平衡分數(shù)卡鉤的制作與體作系的完善翅平衡分數(shù)卡情的制作脾在所有績效編指標都通過愚上述的平衡雞分數(shù)卡經(jīng)過秧分類篩選后標，應將通過喚測試的指標線定義清楚，煮一旦完整的蝶指標體系建跟立起來以后努，就非常有升必要對所有雹的績效指標耗進行進一步交規(guī)范化的記純錄。這一步原驟對于利用男績效指標對見公司進行持側續(xù)的監(jiān)控是顏十分關鍵的挖。此時應建殲立平衡分數(shù)芒卡，這不僅灣可以清楚地姓定義每個指萌標，還對于味對指標的理抱解，有關指耍標數(shù)據(jù)的收幕集，數(shù)據(jù)的喬報告與處理癢以及指標的虜修改都是非蘆常重要的曬平衡分數(shù)卡排表格太平衡分數(shù)卡枯——丙參見附件表派格好－01填表說明：訪運用以上樣皮表格式，可良以對已通過集所有測試步殺驟的關鍵績憶效指標制作老指標的平衡斬分數(shù)卡。讀第五章泥挎關鍵績效指棵標權數(shù)的使確定激第一節(jié)緞夢權數(shù)確定的響方法除小組評分法膽的確立刺平衡分數(shù)卡米中，需要對厘各指標設立碗權重，以設善定該關鍵績史效指標在整瀉個指標體系規(guī)中的重要性蝦分值。運用邁小組評分法累確定公司、吼部門關鍵績榴效指標的權音數(shù)，就是請洲若干名公司船營運、財務醫(yī)等方面的專尺業(yè)人員、相分關領導等，型單獨地對公萄司、部門的尖關鍵績效指慮標進行打分圖。最后統(tǒng)計儲各指標的分抖數(shù)，以此確顛定每一關鍵四績效指標的鍬權數(shù)。懼評分小組的螺組成墳評分小組成喉員一般應由豆6至10人滔參加，除了佩績效評估執(zhí)寨行部門的成洪員外，還可瘡以邀請以下不幾個方面的搶人員：買某某證券總腳部的領導（拉總裁、副總逮裁、相關部肅門總經(jīng)理）回；樸營業(yè)部的總探經(jīng)理；董行業(yè)的專業(yè)稿人士。鉆第二節(jié)龍垂確定關鍵績角效指標的權慮數(shù)飾確定關鍵績微效指標的重桑要程度涂評分小組成韻員根據(jù)公司披和各部門的磁戰(zhàn)略、經(jīng)營障目標，結合己公司、部門己當期工作目蟲標和實際工致作情況等，論根據(jù)自身的做管理經(jīng)驗和巨財務表現(xiàn)、童內部營運、探客戶市場、睜人員發(fā)展四喂個方面，設治定關鍵績效粱指標的重要櫻程度：徑1戶——期重要程度最朗高，可以占蘭40％－6蛋0％的比重蜘2挑——害重要程度中撒等，可以占年20％－4違0％的比重銹3源——灶重要程度最勝低，可以占骨0－20％伴的比重按首先確定關圖鍵績效指標惡的重要程度維可以幫助管筋理者在設定澆指標時有參竿照，防止在罰設定數(shù)字化檢的權重系數(shù)貸時造成混淆去和前后比重第不一致的問軟題無確定關鍵績銅效指標的權淡重步完成重要程壇度的評估后票，以重要程壞度的高低為蓮參照對關鍵鹽績效指標進拼行打分，量泰化關鍵績效差指標的權重應。對于業(yè)務齊部門，反映河利潤或收入伶水平的財務校類指標的權亦重可能相對膨較大；而對遼于職能部門山，部門協(xié)作猛滿意度和內膽部營運指標悅的權重可能直相對較大。妥人力資源部角在組織專家委小組評估后鍵匯總、平衡派各評分小組復成員的對各建關鍵績效指昌標的打分分亞數(shù)，以此確沃定各個關鍵憂績效指標的西權數(shù)嚼關鍵績效指扮標權重設定果的表格拉關鍵績效指稱標權重評分洗表抖——魄參見附件表草格煮02填表說明對步驟出步驟說明學1奏人力資源部鍵為公司內每躬一部門制作再一張評分表潑，在被評部乳門中填入確鋸定權數(shù)的部黎門名稱，在輕評估指標欄擠內填入該部容門已經(jīng)確認蘇的關鍵績效經(jīng)指標名稱，販賊2星人力資源部破組織專家小抹組，確定專稿家小組人數(shù)吧，將制作的艱每一部門評共分表發(fā)給專送家小組的每仁一位成員忽3符專家小組成萄員針對一個累部門，集體脫討論出指標詢的重要程度化，規(guī)則參見宗本節(jié)2.1蠟的說明刷4勻以集體討論閣確定的指標龜重要程度作禍為參照，裕若一個部門公的關鍵績效榮指標體系包蓄括了N個關掠鍵績效指標翠，則由評分渴小組成員單斷獨對這N個怪指標依其重莫要性進行權示重系數(shù)的評腫分，重要性泊越高，得分挖就越高績（以百分比沒表示，各指傲標的權重最柜后加總結果黃應該為1）下，并針對權羨重打分說明潮理由，以供松討論釀5令人力資源部珍匯總已經(jīng)完帝成的小組成撫員打分表，脊然后再下發(fā)外另一個部門柱的權重評分辟表，再進入封步驟3直至雀所有部門的浪權重都已打厚分完畢奏6藍人力資源部丈匯總所有的扒關鍵績效指早標權重評分盈表，進行統(tǒng)弱計典關鍵績效指緣標權重評分我匯總表偉——奸參見附件表芹格擾03填表說明渡步驟拿步驟說明驗1魯人力資源部塑匯總專家小灶組的權重評行分表，針對毫每一部門將平每一成員的共指標權重填沉入表中，附額件表格假定搞小組成員只口有四人針對搭10項指標醬打分頭2礎針對每一指逃標，將四位紡小組成員打潔分的總分加葬總，填入總嘩分欄內，分罷別為X1、品X2、X3額…漸X10承3諸其中X1＋余X2＋X3據(jù)＋副…怎＋X10＝辜4壩4宇用每個關鍵細績效指標的寶總分除以所伸有關鍵績效晉指標的加總吊分，得出每緞個關鍵績效旺指標在各關針鍵績效指標差體系中的權犯重權數(shù)。沿刻用上例，假荒設10個關嫂鍵績效指標恢，4名評分毯小組成員對肝指標1的評殖分總和為：灰X獨1智，則指標1缸的權數(shù)為：欠X細1歉／4，其他維關鍵績效指棉標的權數(shù)依究次類推踐5唉人力資源部世計算并確定鬼關鍵績效指牽標的權重，腫并填入平衡姓分數(shù)卡中輸?shù)诹露九申P鍵績效指超標目標值的柜制定與修正港第一節(jié)隙必目標值制定鋸的方法倉關鍵績效指搞標的目標值影目標值是公欠司對未來績宵效的期望。束通過設置關癢鍵績效指標懷的目標值，陳可以將關鍵斥績效指標的心考量進行量哲化，推動公優(yōu)司戰(zhàn)略目標陸的落實執(zhí)行躺。枝目標值的制峽定應為公司幅的運作提供難方向，支持鮮公司的持續(xù)跳完善，并提坑供對部門和您員工的方向論性的引導。沿因此，目標垃值的設置必文須明晰清楚摩地傳達到每叮一個員工，料才能達到預鳳期的效果。鍬目標值制定躲的方法左確認所需數(shù)倘據(jù)的來源；癥獲取歷史和后目前的績效紛數(shù)據(jù)和本公趕司最佳運作負信息；肺人力資源部恥、財務會計袋部計算以公娛司全面預算執(zhí)為基礎的關糾鍵績效指標膝數(shù)值，作為肆參考目標值寫提供給各部爺門；搞人力資源部按組織、協(xié)調膽將部門的關最鍵績效指標師目標值與更喂高層領導交志流、確認；題公司管理層奧從公司層面憂對各部門的所關鍵績效指閱標目標值進忘行平衡和調電整，最終確助定目標值；衡人力資源部化組織將確定紛的目標值逐謙級下達；盈公司的關鍵扮績效指標目鍵標值應上報擇董事會，審蔑核通過后作柜為公司經(jīng)營嘩層考核的目植標和依據(jù)。壞第二節(jié)媽外確定關鍵績哭效指標的目花標值殖每年年初，翻在關鍵績效鋸指標體系確嚴定后，需要招根據(jù)公司的攏戰(zhàn)略目標和艦預算目標制民定部門長短過期的關鍵績深效目標值。測確定目標值傭可以通過以房下六個步驟外來操作：凡確定目標值切所需數(shù)據(jù)的傅來源催目標值所需譽數(shù)據(jù)來源匯晶總表粗——皺參見附件表稅格猶04填表說明長步驟棗步驟說明銳1棒人力資源部兩根據(jù)部門平閥衡分數(shù)卡將享部門的全部余關鍵績效指弱標列表填入圣A欄中，將練計算公式填津入B欄中毀2挺根據(jù)計算公蒸式，將計算泥公式中的相添關數(shù)據(jù)填入翅C欄，并對譯應的寫出數(shù)氣據(jù)提供的部膏門癥3超人力資源部拘組織各部門慚針對部門所號需提供的數(shù)凡據(jù)，填寫這尾些數(shù)據(jù)涉及傾的報表和文子件，作為目預標值所需數(shù)充據(jù)的來源粗4引公司各部門寄應統(tǒng)計整理框歷年的最佳域運作信息以夾作為擬定目瓜標值參考用繞，一般來說礎，公司三年司內的歷史數(shù)銳據(jù)較有參考瘦價值截獲取行業(yè)內筑外的最佳實簡踐借鑒信息疑行業(yè)內的信決息主要是指犯國內外行業(yè)建的最佳運作柔實踐信息，鄙選擇同業(yè)公忘司進行規(guī)模織的比較后，叮可以對整個繳公司的所有離部門績效指胸標的目標值腥提供量化的懷借鑒撈行業(yè)外的信汪息主要是指若除行業(yè)以外攻的其他行業(yè)差，包括銀行鄭業(yè)、保險業(yè)瓜等可以提供杯借鑒的行業(yè)互外信息，這讓些數(shù)據(jù)可以竹對管理支持耐部門提供借賢鑒驕行業(yè)內外的喘最佳實踐借園鑒信息的收接集可以有效據(jù)提升管理人癢員的水平，舒使績效管理抓更具科學性腐，但信息收兼集成本較高偵，某某證券怨在目前階段改可以不采用削這一步配獲取以公司映全面預算為凳基礎的績效逃數(shù)據(jù)堂目標值同公膠司全面預算多的關系怨全面預算是票計算財務績綱效指標的目性標值的基礎制。在制定公傻司的關鍵績儲效指標目標虹值時，必須搏以根據(jù)公司朝全面預算結惜果計算出的蘋數(shù)據(jù)為主要脹依據(jù)之一。并利用全面預咐算為基礎制糖定目標值的稿優(yōu)點腐根據(jù)公司全凈面預算制定藥績效指標的掌目標值，使烈目標值的制琴定具有一定劈科學依據(jù)，央避免了主觀感性與隨意性浮，保證了績喬效評價體系拿的順利實施勿；基于全面查預算的目標樣值也充分體揉現(xiàn)了各部門克的意見，從禁而使目標值背更切合實際惹，有利于激俱發(fā)各部門實議現(xiàn)目標值的躺積極性，并自達成目標值摟的推行。依關鍵績效指島標目標值的知制定箏關鍵績效指完標目標值設桐定工作表叛——曬參見附件表沈格祝05填表說明元步驟餓步驟說明扁1儀根據(jù)第一步盤獲得的歷史遇和當前的指臣標數(shù)據(jù)填入嬸歷史數(shù)據(jù)欄利內形2窄根據(jù)第二步筋的行業(yè)內外等部最佳實踐音借鑒信息收西集，填入最任佳實踐借鑒卷欄內（可選傷擇）關3啦根據(jù)公司全魄面預算體系掃的數(shù)據(jù)，將飄該指標涉及仆到的數(shù)據(jù)的背預算目標值如填入預算目羞標欄內匹4爸公司各部門浩和分支機構鞏根據(jù)前三項愁的數(shù)據(jù)，制蒙定下一年度衣的目標值和猶相關支持文煙件殊逐級交流關祥鍵績效指標凡目標值俊部門應將該行項內容逐級慣與上級領導傘進行交流和通確認，獲得咬上級領導的宜同意認可。表雙方對權數(shù)狂和目標值存螺在異議時，嚇應舉出支持稍理由（包括隱事實狀況、盟參考資料等予）。通過討爭論，雙方應蜜就指標的權責數(shù)和目標值仔達成一致。侵確定了關鍵別績效指標的爭目標值之后泰，應于一月蛇十五日完成辨部門的目標辱值的制定和斃交流工作，久將初步的目路標值及相關兼的支持文件僅提交至人力丟資源部，某惑某證券人力抹資源部匯總艱關鍵績效指材標的目標值匙后，提交總躬裁辦公會討遭論，由公司這高層領導對姥其提出修正趨意見。盛公司總裁辦螺公會從公司彎層面對目標得值進行平衡資和調整對于盾各部門制定護的目標值，鋼最終確定部風門目標值。壘總裁辦公會架將公司的關肌鍵指標目標總值提交薪酬掩與考核委員哭會審議，通宇過后作為下鳳一年度的目將標，該步驟衫體現(xiàn)了董事閃會對公司經(jīng)改營管理層的游監(jiān)控。億將目標值逐默級下發(fā)蹄確定了關鍵丑績效指標的舅目標值之后襖，應將該體蕩系（包括關尾鍵績效指標稀及其目標值霧）逐級下達之，使公司各羽級人員了解劇績效管理的盲內容、方法踩，從而真正智實現(xiàn)績效管慕理的目標。奶關鍵績效指烈標目標值應繪在1月31佩日前確定并訂下達。蜓第三節(jié)搏簽目標值的調裙整評相關部門的販職責遍綜合考慮公集司的內外部芳環(huán)境，包括頸市場情況的施變化、公司爺資源配置情后況及限制條干件等，關鍵俘績效指標的諒目標值可在般每個考核期軋間內進行調金整。在某某雅證券的績效坦管理體系設午計中，奉目標值的調淡整以半年為匙一個期間。奇對于需要調不整目標值的棕部門，應于暗七月一日至顆七月十五日傷將短期目標徹的提案提交揮至某某證券找人力資源部狠，提案中應牲包括關鍵績播效指標目標瓣值設定調整志表、調整的卸原因及支持右文件。鈔由某某證券讓人力資源部妄在匯總以上保文件后，檢撞查提案的完猶整性，并交夕公司總裁辦息公會審核。牢總裁辦公會中將于七月三嶺十日前確定浸關鍵績效指侵標目標值修唯改的方案，鴿下達至人力炕資源部和公癢司內各部門拐。填表說明畝關鍵績效指稈標目標值設因定調整表禮——棄參見附件表默格披06填表說明鬧第七章淋畝績效考核結乏果的數(shù)據(jù)收獨集和分值計翼算乘第一節(jié)晚凳績效考核結尺果的數(shù)據(jù)收萍集恩部門績效考開核原始數(shù)據(jù)層來源芬費用與平衡涌分數(shù)卡報表工——椅參見《管理壟評估與管理限報告實施操宰作手冊》附派件表格拒填表說明繞——窗詳見《管理滔評估與管理刪報告實施操寶作手冊》中穗費用與平衡祥分數(shù)卡報表方的填表說明日相關部門的格職責人力資源部觸在管理評估斗與管理報告臥實施中，人為力資源部負穿責計算和填辭寫費用與平哲衡分數(shù)卡月徹報表的平衡五分數(shù)卡部分秋，計算除人受力資源部外壩其他部門的紫關鍵績效指芝標實際發(fā)生撥值；在半年懷度的考核時徑點，人力資相源部負責填綠寫半年度的候平衡分數(shù)卡知管理報表，敗計算除人力續(xù)資源部外其攜他部門的關紐鍵績效指標賞的實際發(fā)生辭值；在年度叼的考核時點錦，人力資源鼠部負責編制旱和計算年度抬平衡分數(shù)卡瞞管理報表，鮮計算出不同腥考核頻率的宏部門關鍵績叨效指標實際鉛發(fā)生值，作鞭為績效考核償結果分值計拼算的依據(jù)匙稽核與法律丙部債計算月度、蒸半年度、年深度人力資源撕部的平衡分望數(shù)卡指標實成際值；各部綿門匯總的原躺始數(shù)據(jù)由稽喇核與法律部芳負責進行半活年度/年度瞎抽樣復核，裝在計算關鍵被指標值前，墳稽核與法律草部需確認各眼部門上報數(shù)煉據(jù)的真實性禮、有效性和脅機械準確度苦。年度財務它報表要求是落經(jīng)注冊會計筐師審計后的滿財務報表財務會計部盼填寫除營業(yè)晚部外其他部蝕門的費用及何平衡分數(shù)卡吩月報表中費三用部分的數(shù)獅據(jù)營業(yè)部曉填寫本部門羞費用及平衡賴分數(shù)卡報表榴中費用部分初的本期數(shù)據(jù)接第二節(jié)教率績效考核結嚷果的分值計羊算艘在對各部門腐匯總的原始權數(shù)據(jù)審核完儀畢后，由人冠力資源部負猴責關鍵績效億指標實際發(fā)魄生值的計算梁。計算結果黨將作為對各鏈部門該項指幣標的最終評驗價。佳可以通過編滲制關鍵績效漸指標考核表講來反映關鍵肝績效指標的蒜考核結果。脅該報表是以街績效評價指缸標來反映企釀業(yè)的業(yè)績，擊應包括以下醉內容：駐各部門的關旱鍵績效指標丙平衡分數(shù)卡維（包括：該女指標的計算計公式、涉及睜的數(shù)據(jù)來源希、目標值、勾實際發(fā)生的蕩數(shù)值、目標云值與實際值膛差異的絕對積數(shù)、用百分翁比表示的目微標值與實際們值差異的相墻對比率）；賣該指標當期筆單項核定分慰數(shù)；亦該指標當期械加權得分／域加權扣分（蓮即為權重與摧單項核定分橡數(shù)的乘積）巖；蠻平衡分數(shù)卡到總分；憤對于不利差慌異，應簡述芬分析差異的尺原因及相應譯的行動計劃鐘或已采取了宜的行動。饅績效考核結陣果的分值計動算方法詠關鍵績效指培標考核表境——雖參見附件表穴格揚07填表說明輩步驟胖步驟說明次1傷人力資源部鞋將部門關鍵稈績效指標、臂計算公式、噸數(shù)據(jù)來源填膨入表格的相袋應欄內厘2雖半年考核時裂，將年初定犯的目標值填佛入目標值欄葬內（A）盼年度考核時很，如果半年勤度對目標值前有調整，則州將調整后的煉目標值填入詢目標值欄內摘（A）躲3后根據(jù)平衡分鈴數(shù)卡報表，除將關鍵績效舉指標實際值濾填入實際發(fā)澡生值欄內（境B）怪4填人力資源部性計算關鍵績怖效指標的差只異絕對數(shù)，琴計算公式為但：裁差異絕對數(shù)蓋（C）＝a憤×碑A－B霧，系數(shù)a乘晨以目標值和聯(lián)實際值差的冰絕對值盆系數(shù)a的確常定方法：如燥果是有利差攤異a取－1伸；如果是不輪利差異a取徑1左5儀計算差異相佛對數(shù)（D）擊，計算公式善為：差異相啄對數(shù)＝差異下絕對數(shù)/目腐標值善6莖根據(jù)相對差與異數(shù)確定部帖門的核定得訴分（X），除規(guī)則詳見本底節(jié)2.2野7病將每一項指繁標的核定得臘分乘以權數(shù)注，得到加權些得分的數(shù)值蠶，并累加算俗出部門最后扒得分抗關鍵績效指滋標核定得分債計算的規(guī)則抹（需要與某尺某證券的高嘗層管理人員槐討論）交以關鍵績效蝴指標差異相億對數(shù)作為核淺定得分的標機準畢關鍵績效指嶼標差異相對衰數(shù)費單項指標得暈分這X％倚100*（梢1－X％）磚小于等于0嫁100湯1％糞99目2％野98株…廈…誓40％教60歇大于40％盼0途平衡分數(shù)卡陪的計分規(guī)則廈（需要與某釀某證券的高播層管理人員綱討論）氣對于不利相錘對差異數(shù)在辰20％以上看（即目標完氣成率在8兩0扣％以下）的求指標，由部鍬門簡述差異雄的原因；并籍由部門簡述河相應的行動落計劃或已采高取了的行動撫平衡分數(shù)卡切上所有關鍵寺績效指標的護相對差異數(shù)集都小于等于孝40％的情卻況：嗓將業(yè)務指標搶加權得分進酒行累加，并兆且扣除管理余指標的加權莫可扣總數(shù)；塌平衡分數(shù)卡練上存在關鍵槍績效指標的么相對差異數(shù)聽大于鵝40悟％