管理學組織設計演示文稿目前一頁\總數五十二頁\編于十六點（優選）管理學組織設計.目前二頁\總數五十二頁\編于十六點組織的概念組織的概念：Organizations—作為組織工作的對象，如企業、學校等；Organizing—作為組織工作的職能，指組織設計、組織再設計（組織變革）；Organization—作為組織工作的結果，指組織設計所形成的組織結構形式(Structure)，反映組織內部分工與協作關系，如直線制、事業部制等。目前三頁\總數五十二頁\編于十六點組織的含義（1）實體組織：即名詞意義上的組織，是一個有意形成的立式的職位結構。包括三種含義：一、組織必須有明確的目標，這是組織存在的基礎與條件；二、組織必須具有分工與協作，是由組織目標所決定的；三、組織要有不同的權力與責任制度，這是組織分工之后的后續結果。

目前四頁\總數五十二頁\編于十六點組織的含義（2）職能組織：組織職能的“組織”是動詞，而作為人的群體的組織是名詞。動詞意義上的組織，是為了實現分工和協作而進行的一種活動安排，是一種活動，是一個對人、財、物等資源進行合理配置的過程。主要包括以下的含義：合理地設計組織機構；適度分權與正確授權，分權是指上級對下級的委派程度，授權是各管理層次委任下屬必要權力的過程；人力資源管理；組織文化的培育與建設；正確處理組織與環境之間的關系。目前五頁\總數五十二頁\編于十六點組織的作用（1）人力匯集作用；（2）人力放大作用。組織工作的含義及其特點（1）組織工作是一個過程。

（2）組織工作是動態的。（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

職位設計組織結構的整合人力資源管理組織變革權力分配部門化目前六頁\總數五十二頁\編于十六點組織設計組織設計是指組織為實現戰略目標而從結構上設計分工、協調以及控制機構的活動。組織設計的任務是設計清晰的組織結構規劃和設計組織中各部門的職能和職權編制職務說明書目前七頁\總數五十二頁\編于十六點組織設計的任務描述組織結構的三個特性：復雜性：組織分化的程度規范性：組織依靠規則和程序引導員工（組織成員）行為的程度集權性：決策權力的分布目前八頁\總數五十二頁\編于十六點為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成的幾項工作：職能與職務的設計：對組織目標活動分解的基礎上，確定職務類別與數量，職責與權限，任職人員應具備的素質；部門設計：根據工作的性質、內容及職務間的聯系，依照一定的原則，把整個組織劃分為若干個管理單位；層級設計：確定管理層次并規定相應的職責、權限，進行規范化的制度安排。目前九頁\總數五十二頁\編于十六點組織設計的原則專業化分工原則統一指揮原則：建立等級鏈，規定“任何下級只能有一個上級，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報”；管理幅度原則：充分考慮管理幅度，減少管理層次；責權對等原則：權力與責任相互匹配；柔性經濟原則：靈活、高效。目前十頁\總數五十二頁\編于十六點管理幅度與管理層次管理幅度：指一個組織在正常情況下，一名上司能夠直接有效地領導下屬的人員數。格蘭丘斯認為：當被領導者的人數以算術級數增加時，他們之間可能的關系數量以幾何級數增加。遞推公式：

N=n（2n-1+n-1）

式中：n——管理幅度，被領導者人數N——上下級之間可能的關系數目前十一頁\總數五十二頁\編于十六點N=n（2n-1+n-1）nNnN12345161844100678…2224901080目前十二頁\總數五十二頁\編于十六點管理者與被管理者的關系按照格蘭丘斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關系分為三類：（1）管理者直接和每一個下屬單獨聯系；（2）管理者和每個可能組成的下屬人員小組聯系；（3）下屬之間互相聯系。如：一名管理者M，兩個下屬A、B

單獨聯系：M—A；M—B；

小組聯系：M—A和B；M—B和A；

交叉聯系：A—B；B—A。

目前十三頁\總數五十二頁\編于十六點管理幅度與管理層次管理層次（等級鏈）：指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的層次。管理幅度和管理層次二者的關系：管理幅度與管理層次互成反比關系，對于一定人員數量的機構，加大管理幅度，可以減少管理層次，縮小管理幅度必然增加管理層次。目前十四頁\總數五十二頁\編于十六點管理幅度與管理層次示意圖錐型扁平型目前十五頁\總數五十二頁\編于十六點管理幅度假設有兩個組織，它們的作業人員約為4100人。如圖所示。1416642561024409618645124096

12組3織4層5次67組織總人數：4096管理幅度：4管理人員：1365管理幅度：8管理人員：585目前十六頁\總數五十二頁\編于十六點扁平型和錐型組織結構的特點：扁平型：優點：管理層級少，信息的溝通和傳遞速度快，信息失真度較低；上級對下級控制不太呆板，有利于發揮下屬人員的積極性和創造性缺點：過大的管理幅度增加了上級對下屬的監督和協調控制的難度；下屬也缺少了更多的提升機會。目前十七頁\總數五十二頁\編于十六點扁平型和錐型組織結構的特點：錐型：優點：管理的層級較多，管理幅度較小，上級能對下屬進行及時的指導和控制；層級之間的關系比較緊密，有利于工作任務的銜接；為下屬提供了更多的提升機會缺點：過多的管理層級影響信息的傳遞速度，信息失真度可能性較大；增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性目前十八頁\總數五十二頁\編于十六點影響管理幅度的因素工作能力(主管與下屬)工作的內容和性質(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)

工作條件(助手、通訊配置情況)工作環境(變化情況)目前十九頁\總數五十二頁\編于十六點層次設計要解決的問題：直線與參謀職權的三種形式：

直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權。由于管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系就是直線關系，直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級工作的權力；目前二十頁\總數五十二頁\編于十六點參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。參謀關系是伴隨直線關系產生的，是由于組織活動的復雜性而產生的。組織活動越復雜，越需要更多的參謀人員。參謀關系是一種服務和協助的關系，參謀人員的權力主要是建議、咨詢、籌劃的權利。目前二十一頁\總數五十二頁\編于十六點職能職權：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。它是界于直線職權和參謀職權之間的一種權力。目前二十二頁\總數五十二頁\編于十六點直線與參謀的矛盾考察低效率的組織活動，通常可以發現兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮；或者參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則。目前二十三頁\總數五十二頁\編于十六點正確發揮參謀的作用明確直線和參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在的價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎；必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權，以提高參謀人員工作的積極性。目前二十四頁\總數五十二頁\編于十六點職權與權力權力：1、合法權——組織制定弱2、報酬權——利益引誘3、強制權——懲罰威脅4、專家權——專業技能強5、典范權——人格魅力目前二十五頁\總數五十二頁\編于十六點集權與分權集權：所謂集權就是把決策指揮權在組織層級系統中較高層次的集中，下級部門或機構只能依據上級的決定和指示辦事、一切行動聽上級指揮；分權：所謂分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低層次的分散。領導層把決策權分配給下級組織機構和部門負責人，以便他們能行使這些權力、支配某些資源，自主解決某些問題。目前二十六頁\總數五十二頁\編于十六點分權的評價標準(下級人員或部門)①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度目前二十七頁\總數五十二頁\編于十六點影響分權的因素從主觀上看，取決于領導者個人的風格、氣質、能力等；從客觀上分析，取決于以下因素：組織的規模政策的一致性要求員工的數量和基本素質組織的可控性組織所在的成長階段目前二十八頁\總數五十二頁\編于十六點授權：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。授權者被授權者負有報告及完成任務的責任有指揮和監督權目前二十九頁\總數五十二頁\編于十六點實現分權的途徑制度分權授權通過組織設計或組織變革來實現通過組織運行中實現把權力分配給某個職位將權力委任給某個下屬相對穩定可以是長期的，也可以是臨時的組織設計中的縱向分工領導者的領導藝術目前三十頁\總數五十二頁\編于十六點授權并不意味著授責授權不同于代理職務授權不同于助理授權不同于分工授權不同于分權理解授權的含義應區別以下幾點：目前三十一頁\總數五十二頁\編于十六點機械式與有機式組織機械式組織有機式組織嚴格的層級關系縱向或者橫向的合作固定的職責不斷調整的職責高度的正規化低度的正規化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策目前三十二頁\總數五十二頁\編于十六點組織設計的依據組織的戰略：戰略的制定必須考慮組織結構的現狀，戰略形成后，組織結構應做相應的調整；隨著戰略從單一產品向縱向一體化、再向多元化經營的轉變，結構會從有機式變為機械式。組織所處的環境：組織外部環境會對組織內部結構產生影響；當外部環境較為穩定時，組織結構的設計可以采用機械式的，當環境不穩定時，應采用柔性靈活的有機結構形式。目前三十三頁\總數五十二頁\編于十六點目前三十四頁\總數五十二頁\編于十六點技術狀況：組織所使用的技術手段對組織結構有很大影響；一般而言，技術越是常規，結構就越是機械式的；越是非常規的技術，結構就越是有機式的。組織的規模：組織的形式往往與組織的規模相聯系。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但規模對結構的影響強度在逐漸減弱。組織生命周期：目前三十五頁\總數五十二頁\編于十六點伍德沃德對技術、結構和效能的研究目前三十六頁\總數五十二頁\編于十六點目前三十七頁\總數五十二頁\編于十六點組織結構的常見形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業部制目前三十八頁\總數五十二頁\編于十六點廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構目前三十九頁\總數五十二頁\編于十六點一、直線制特點:企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構。優點:管理機構簡單;管理費用低;命令統一;決策迅速;責權明確缺陷:領導要求高目前四十頁\總數五十二頁\編于十六點廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構目前四十一頁\總數五十二頁\編于十六點二、職能制特點:采用專業分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業領域的指揮優點:分工細;彌補行政領導的不足缺陷:多頭領導,削弱統一指揮目前四十二頁\總數五十二頁\編于十六點廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構目前四十三頁\總數五十二頁\編于十六點三、直線職能制特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協助。優點:既保證了集中統一指揮,又發揮各種專家業務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾目前四十四頁\總數五十二頁\編于十六點總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發部電池事業部經理微型電池事業部經理汽車用電池事業部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業部制組織結構目前四十五頁\總數五十二頁\編于十六點四、事業部制(斯隆模型)

特點:在一個企業