員工角色壓力理論及其對旅游企業管理實踐的啟示

改革開放以來，我國旅游業迅速發展，旅游業在國民經濟中的地位越來越重要。在競爭日益激烈、顧客的需要不斷變化的市場環境中，旅游企業管理人員越來越意識到：企業以顧客為中心，盡力滿足顧客的需要，才能增強競爭實力，提高經濟效益。在旅游企業里，服務人員直接為顧客服務。顧客感知的服務質量和消費價值是由服務人員的服務態度、服務意識、服務知識和服務技能決定的。服務人員承擔企業最重要的工作：為顧客創造消費價值，增強顧客忠誠感，提高企業的經濟收益和競爭實力[1]。優秀的員工是旅游企業最寶貴的資產，旅游企業必須采取一系列有效的人力資源管理措施，吸引、培養、激勵、留住優秀的員工。與工業企業相比較，旅游企業員工的角色壓力問題更加突出。旅游企業的服務過程與顧客的消費過程同時發生，顧客必須到服務現場，與服務人員面對面接觸，才能接受服務[2]。顧客參與生產活動，往往會增加企業生產過程中的不確定因素[1]。此外，服務人員既需服從顧客的要求，又需服從企業的要求(管理人員的要求和企業的規章制度)。如果服務人員不清楚管理人員和顧客對自己的要求，或管理人員和顧客對自己提出不同的要求，就可能會產生角色壓力問題。角色壓力過重的員工既很難扮演好自己的角色，為顧客提供優質服務，又會產生不滿情緒與離職意向。因此，旅游企業管理人員應做好員工角色壓力管理工作，為員工提供良好的工作環境，幫助員工更好地扮演好他們的角色。本文主要論述角色壓力的內涵、組成成分、前因后果，并為企業管理人員加強員工角色壓力管理工作提供一些建議。1角色壓力的研究現狀醫學、社會學、心理學、教育學、組織行為學和企業管理學等多個學科領域的學者對角色壓力的內涵、組成成分和前因后果進行了大量的理論探討和實證研究。20世紀50年代以前，歐美學者主要研究護士、社會工作者、教師、警察的角色壓力，以及角色壓力對他們的身心健康的影響。從20世紀50年代起，歐美組織行為學者和營銷學者對員工的角色壓力理論進行了大量的研究。他們側重于研究角色壓力對員工的工作態度、工作行為和工作績效的影響，以及企業應如何降低員工的角色壓力。近年來，我國企業管理學者也發表了一些研究員工角色壓力的論著(柏洋和陳松梅，2008；胡左浩，張睿和江明華，2006；林美珍，2007；劉秋穎和蘇彥捷，2005；汪純孝，李建斌和溫碧燕，2001；魏芬，2007；吳雅輝，2004；閻曉靜和楊繼平，2006；姚波和孫曉琳，2007a，2007b，2008)。但是，我國旅游企業管理學者對員工角色壓力的理論研究仍缺乏應有的重視。至今為止，我國旅游管理學者尚未深入探討過角色壓力的基本理論和含義、組織的環境因素對員工角色壓力的影響，以及員工角色壓力如何影響員工的工作態度、工作行為和工作績效。2角色壓力的形成過程美國心理學者凱恩(RobertL.Kahn)、沃爾夫(DonaldW.Wolfe)、奎恩(RobertP.Quinn)、斯諾克(J.DiedrickSnoek)和羅森塞爾(RobertA.Rosenthal)根據角色理論，解釋員工角色壓力的形成過程(Kahn，Wolfe，R.P.Quinn等，1964)。他們認為，角色期望傳送者(包括角色扮演者的上下級、同事、顧客等)與角色扮演者的交往過程會受以下三類因素的影響。(1)組織結構、角色的要求、工作的特點、環境的特點、企業管理措施等組織因素。(2)角色期望傳送者與角色扮演者的地位、需要、價值觀、受教育程度、工作能力、年齡、性別、工齡等個人因素。(3)角色期望傳送者與角色扮演者之間的溝通方式、交往頻率、交往方式、交往場所等人際交往因素。這三類因素都會影響角色期望傳送者和角色扮演者對他們扮演的角色的看法，以及角色期望傳送者與角色扮演者之間的關系，進而影響角色期望傳送者與角色扮演者之間的交往過程[3]。許多學者在凱恩等人的研究基礎上，對這三類因素對員工的角色沖突、角色模糊的影響進行了大量的理論探討和實證檢驗。3角色壓力的內涵和組成成分員工在工作中扮演某種角色，他們的行為方式必須符合職業的要求和顧客的期望。如果員工實際扮演的角色與他們感知的角色期望傳送者對他們的期望存在差異，就會產生角色壓力[4]。國內外學者對角色壓力的組成成分仍存在一些爭論。有些學者認為，角色壓力包括角色沖突和角色模糊兩個組成成分。另一些學者認為，角色壓力包括角色沖突、角色模糊、角色負擔過重等三個組成成分。還有一些學者認為，角色壓力包括角色沖突、角色模糊、角色負擔過重、角色不當等四個組成成分：(1)角色沖突指角色期望傳送者對角色扮演者有相互矛盾的角色期望。(2)角色模糊指組織成員對自己的角色行為沒有足夠的或明確的信息[5]。(3)角色負擔過重指角色扮演者的個人資源與他們可在工作場所使用的資源無法滿足工作職務要求，角色扮演者不能有效地完成他們預期的工作任務[6]。(4)角色不當指角色扮演者的知識、技能、經驗不符合工作角色的要求[6，7]。4角色壓力的影響因素歐美學者普遍認為，員工的角色壓力會受以下三類因素的影響：①工作特點，工作技能多樣性、工作任務完整性、工作任務重要性、工作自主權和工作績效反饋都可能影響員工的角色壓力。②員工的個人特點，員工的年齡、性別、受教育程度、工齡、工作經驗、價值觀等也會影響員工的角色壓力。③組織的特點，管理人員的領導行為、員工參與管理決策、員工感知的組織支持都會對員工的角色壓力產生重大的影響。4.1工作特點1975年，美國著名心理學者哈克曼(J.RichardHackman)和奧爾德海姆(GregR.Oldham)提出了“工作特點”模型。他們認為，員工的工作職務包括員工的工作技能多樣性、工作任務完整性、工作任務重要性、工作自主權、工作績效反饋等五個特點[8]。美國著名營銷學者辛恩(JagdipSingh)等人指出，雖然歐美學者對員工的工作職務特點與角色壓力之間的關系仍存在一些分歧，但歐美學者在實證研究中普遍發現，多樣化工作任務、挑戰性工作、豐富的工作內容可降低員工的角色壓力，提高員工的工作績效[9]。4.2組織特點管理人員的領導行為、企業的授權管理措施、組織的支持、員工參與管理決策、信息反饋、標準化、正規化管理措施、員工服務行為評估制度等組織因素都會影響員工的角色壓力。許多領導學者區別兩類領導行為：一類是任務導向型領導行為(創建員工心理結構的領導行為、指令型領導行為)，另一類是關系導向型領導行為(關心員工的領導行為、支持型領導行為)。許多歐美學者的實證研究結果表明，兩類領導行為都能降低員工感知的角色沖突和角色模糊程度。管理人員體貼員工，關心員工，感謝和獎勵員工為企業作出的貢獻，不僅可為員工提供良好的工作環境，而且有助員工明確自己的角色。管理人員為組織成員分配具體的工作任務，規定員工需遵守的工作程序，明確說明自己對員工的期望，為員工提供詳細的信息，可使員工了解企業的期望，降低員工感知的角色沖突和角色模糊程度。國內外學者普遍認為，員工參與管理是企業的一項有效的管理措施。美國心理學者賽希金(MarshallSashkin)認為，員工可參與以下四類管理：①參與制定工作目標；②參與企業的決策工作；③參與解決企業面臨的問題；④參與企業的變革活動。員工參與管理可滿足員工①自主決定、控制自己的行為，②完成整項工作任務，產生工作成就感，③與他人交往等需要[10]。歐美學者大量的實證研究結果表明，員工參與管理決策可降低員工的角色沖突和角色模糊程度。不少學者從認知的角度，解釋員工參與管理決策會降低員工的角色沖突和角色模糊程度的原因。員工參與管理決策，可①影響角色期望傳送者對他們的角色期望，降低他們的角色沖突程度；②從他人那里獲得相關的信息，了解他人對自己的期望，進而降低他們的角色模糊程度[11]。員工參與管理決策，有助員工獲得工作績效信息，了解企業如何根據他們的工作績效，確定他們的報酬，從而降低他們的角色沖突和角色模糊程度。美國心理學者威坦克(BrianG.Whitaker)等人根據凱恩等人的“角色情境”模型(Kahn，Wolfe，R.P.Quinn等，1964)，指出員工會向他人收集信息反饋，獲得自己履行工作職責必需的知識。他們認為，組織內部的信息反饋環境(員工對管理人員與同事支持信息反饋的集體看法)會影響員工向管理人員與同事收集信息反饋的行為。員工從管理人員與同事那里獲得信息反饋，可提高他們的角色明晰度，進而提高他們的工作績效和組織公民行為。因此，他們認為，員工的角色明晰度會中介員工收集信息行為與工作績效和組織公民行為之間的關系。2007年，威坦克等人對美國某大學的252名在職大學生與他們的主管進行了一次調研。他們發現，組織內部良好的信息反饋環境對員工收集信息反饋的行為與角色明晰度都有顯著的正向影響，員工的角色明晰度會中介員工收集信息反饋行為與工作績效和組織公民行為之間的關系。他們指出，支持員工工作的管理人員會通過坦誠的信息反饋，提高員工的角色明晰度，進而提高員工的角色內外工作績效[12]。美國企業管理學者費什(CynthiaD.Fisher)和吉爾遜(RichardGitelson)、杰克遜(SusanE.Jackson)和斯庫勒(RandallS.Schuler)的元分析結果都表明，標準化、正規化管理措施與員工的角色模糊存在負相關關系[11，13，14]。企業制定規章制度和工作程序，規范員工的行為，有助于明確企業對員工的角色期望，降低員工感知的角色模糊程度。但是，歐美學者對正規化管理措施與員工的角色沖突之間的關系尚未達成共識。許多歐美學者的實證研究結果表明，企業采用正規化、標準化管理措施，會增大員工感知的角色沖突。荷蘭營銷學者韋澤斯(MartinWetzels)等人對荷蘭某辦公設備制造企業的售后服務人員進行了兩次問卷調查，他們的縱斷數據分析結果表明，正規化管理方法與售后服務人員感知的角色沖突存在正相關關系。企業的規章制度、工作程序和管理措施往往不符合顧客的需要。服務人員按照企業的規章制度為顧客服務，可能會引起顧客的不滿；他們按照顧客的要求，靈活地為顧客服務，則可能會違反企業的規章制度[14]。員工的服務行為評估指管理人員根據員工的服務行為，而不是根據量化的服務結果，評估員工的工作。企業根據員工工作積極性、責任感、協作精神、服務態度、顧客導向的服務意識、解決顧客問題的能力，評估員工的工作，確定員工的報酬，可激勵員工改進工作，提高服務質量[1]。美國營銷學者赫德林(MichaelD.Hartline)和范里爾(O.C.Ferrell)的實證研究結果表明，企業根據員工的行為方式，評估員工的工作，會直接降低員工的角色沖突程度，間接降低員工的角色模糊程度。管理人員根據服務行為獎勵員工，不僅可使服務人員覺得自己可控制績效評估結果，減少角色沖突問題，而且可激勵服務人員盡力適應顧客不斷變化的需要，減少角色模糊問題[15]。管理人員根據服務行為獎勵員工，強調員工應為顧客提供優質服務，通常會確定適當的工作量，并盡力改善員工的工作條件，降低員工的角色負擔[16]。4.3個人因素許多歐美學者認為，組織環境是影響員工感知的角色沖突和角色模糊的一個重要因素。然而，在相同的工作環境中，不同員工感知的角色沖突和角色模糊可能會不同。員工的“控制點”、自尊心、年齡、性別、工齡、工作經驗、受教育程度等個人因素也會影響員工感知的角色壓力。歐美學者大量的實證研究結果表明，內控點導向①、工齡較長、工作經驗比較豐富的員工感知的角色模糊程度較低。5角色壓力對員工的工作態度、工作行為和工作績效的影響員工的角色壓力會極大地影響他們的工作態度、工作行為和工作績效。許多歐美學者的實證研究結果表明，員工的角色沖突、角色模糊會削弱員工的工作滿意感、員工對企業的歸屬感，降低員工的工作績，引起員工的離職意向。5.1員工的工作滿意感員工的工作滿意感指員工覺得自己的工作可實現或有助于實現自己的工作價值觀而產生的愉快情感[1]。國內外學者普遍認為，員工的工作滿意感包括員工對①工作本身(工作性質、自主權、職責等)、②自己得到的回報(薪酬、晉升機會、施展才能的機會)、③他人(同事、管理人員)、④企業環境(企業的規章制度、決策程序)的滿意感[17]。美國著名企業管理學者邁肯澤(ScottB.Mackenzie)等人的實證研究結果表明，角色沖突和角色模糊對員工的工作滿意感有直接的負向影響[18]。員工的工作滿意感是員工對工作環境的一種情感反應[19]。角色壓力是由那些會使員工對工作環境產生不滿或失望情緒的有害刺激物引起的[20]。員工面臨的角色壓力過大，就會對工作環境作出負面的評價，降低他們的工作滿意程度[21]。5.2員工對企業的歸屬感員工對企業的歸屬感是員工對企業的一種心理依戀感，表明員工希望與企業保持長期的關系。如果員工需滿足角色期望傳送者相互矛盾的期望，不清楚企業對自己的工作任務與工作績效的要求，就不會盡力為企業工作。瑞典學者奧特奎斯特(Danielrtqvist)和溫森特(JoakimWincent)在元分析中發現，角色沖突、角色模糊對員工對企業的歸屬感有中等程度的負向影響，角色負擔過重對員工對企業的歸屬感有微弱的負向影響[21]。5.3員工的工作績效學術界對角色壓力與員工的工作績效之間的關系仍存在不少爭論。根據角色理論，角色壓力會損害員工的身心健康，降低員工的工作績效。美國營銷學者沃爾克(OrvilleC.Walker，Jr.)等人認為，角色壓力會降低員工的工作績效[20]。角色期望傳送者向員工提出相互矛盾的要求，就會降低員工的工作效率。員工不清楚自己應如何分配工作時間和工作資源，就很難扮演好自己的角色。員工沒有足夠的資源滿足角色期望傳送者的期望，也會降低工作績效[21]。但是，有些歐美學者認為，角色壓力并不一定會降低員工的工作績效。美國營銷學者布朗(StephenP.Brown)和彼德遜(RobertA.Peterson)指出，角色模糊對銷售人員的工作績效有顯著的直接負向影響，但角色沖突卻不會影響銷售人員的工作績效。他們認為，如果銷售人員不明確自己的職責范圍，就不能充分地發揮自己的才能。但是，管理人員和顧客對銷售人員有相互矛盾的要求，卻不會降低銷售人員的銷售工作能力[22]。在銷售工作中，如果銷售人員不清楚自己的工作職責，不知道自己應該如何履行工作職責，就會對他們的工作績效產生不利的影響。銷售人員不可能完全避免角色沖突問題，銷售人員善于處理角色沖突問題，是他們扮演好工作角色的先決條件[19]。美國學者貝爾曼(DouglasN.Behrman)和佩勞爾特(WilliamD.Perreault,Jr.)、斯坦普爾(ChristinaL.Stamper)和約爾克(MarkC.Johlke)認為，角色沖突會提高而不會降低員工的工作績效。他們在實證研究中發現，角色沖突對銷售人員的工作績效有正向影響[19，23]。根據沖突—注意理論，銷售人員經歷高度角色沖突時，會集中精力滿足顧客的需要，進而提高銷售量[23]。5.4員工的離職意向角色壓力會損害員工的身心健康，引起員工的不滿情緒和離職意向。許多歐美學者根據員工離職過程理論，解釋角色壓力對員工離職意向的影響。角色壓力會損害員工的心理健康，降低員工的工作績效，削弱員工的工作滿意感與員工對企業的歸屬感，引起員工的離職意向[24]。如果員工經常需滿足相互矛盾的要求，不清楚自己應如何滿足角色期望傳送者的要求，或需同時扮演多種工作角色，承擔繁重工作任務，就會盡力尋找角色壓力較小的工作。6對旅游企業管理實踐的啟示雖然我國不少旅游企業管理人員已經意識到員工的角色壓力會影響員工的工作態度和工作績效，但在企業管理實踐中，他們卻并不重視員工角色壓力管理工作。他們往往采取簡單的、強制性的管理手段，制定復雜、繁瑣的規章制度和操作程序，控制員工的服務工作行為，把服務人員當作機器人。然而，企業理解的顧客需要與顧客的真實需要可能不一致，服務人員按照企業的規章制度為顧客服務，就可能會引起顧客的不滿。此外，他們盲目強調“顧客是上帝”，要求員工為“上帝”提供奴仆式服務，卻不顧員工的人格尊嚴。在這些企業里，服務人員的地位低下，工作辛苦，角色壓力很大。筆者認為，我國旅游企業管理人員可采取以下管理措施，降低員工的角色壓力，提高員工的服務質量。6.1為員工提供社交性支持管理人員應尊重員工，體貼員工，盡力滿足員工的需要和愿望，為員工確定合理的工作量，通過自己為員工提供的優質內部服務和社交性支持(情感性、工具性、評估性和信息性支持)，增大員工應付角色負擔的資源，通過討論與坦誠的溝通，明確員工的工作角色，通過鼓勵員工參與管理，為員工提供討論與解決角色沖突問題的機會。6.2采用員工服務行為評估制度在市場競爭日益激烈的經營環境中，越來越多的旅游企業重視服務細節，采用顧客導向的管理措施，要求服務人員為顧客提供優質服務。在旅游企業里，服務過程與顧客的消費過程同時發生，服務人員必須在工作中高度投入，才能保證每次都為顧客提供優質服務。企業采用服務行為評估制度，根據員工的服務態度、服務行為、服務質量，評估員工的工作，確定員工的報酬，不僅可明確企業需要的服務行為，增強員工對服務工作的控制感，而且可使員工相信自己為顧客提供優質服務可得到企業的獎勵和補償，增強他們努力做好服務工作的動力。6.3發動員工參與管理決策企業發動員工參與管理決策，可表明管理人員信任、尊重員工，重視員工的作用，相信員工的工作能力，愿意與員工分享信息、知識、報酬和獎勵。員工參與管理決策，承擔更大的工作職責，就更可能控制自己的工作