上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年五月

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制杭掛母子公司管控體系設(shè)計方案2目錄前言管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計3目錄前言管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計4杭掛組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括五個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系薪資體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定5杭掛的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)要求調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系行為方式6目錄前言管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計7管控模式設(shè)計包含兩個方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，杭掛應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇8管控模式分析9集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)10按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型11三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理12不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)集

團(tuán)

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長13三種管控模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：主要通過何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？12345614集團(tuán)管理模式之一：財務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)

以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化母子公司關(guān)系

以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門管理手段

核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用方式

母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)財務(wù)管理型模式分析15財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進(jìn)行法律監(jiān)督等財務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)財務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財務(wù)部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理16財務(wù)型管理模式的特征實施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風(fēng)險下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)母公司對于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務(wù)分析能力公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高需要和銀行等金融機構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系17財務(wù)型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢18集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)

追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱管理手段

核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用方式

母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析19戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門財務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理20戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè)

-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能

-財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)21戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高22集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)

追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理管理手段

核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用方式

母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析23操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理質(zhì)量營銷財務(wù)人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷售綜合財務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理24操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對比較完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力生產(chǎn)調(diào)度、物資采購項目策劃、項目協(xié)調(diào)銷售指導(dǎo)、營銷策劃財務(wù)中心強化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系25操作型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后26操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作27管控模式選擇28針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合杭掛實際情況，我們又設(shè)計出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與子公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型29杭掛管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)30杭掛企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策31財務(wù)型控股公司不適合作為杭掛的總部定位發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇財務(wù)型控股公司沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)分析依據(jù)總部職能偏重于投資監(jiān)控財務(wù)型控股公司無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,杭掛明確以車輛事業(yè)部和中汽為將來企業(yè)的主要利潤增長點財務(wù)型控股公司偏重于財務(wù)監(jiān)控，缺乏有目的、有規(guī)劃的戰(zhàn)略引導(dǎo)杭掛明確的主業(yè)發(fā)展需要有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理財務(wù)型控股方式不能有力支撐杭掛的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃財務(wù)型控股公司定位與杭掛的發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為杭掛的總部定位32完全操作型控股公司這一組織定位也不適合杭掛的發(fā)展目標(biāo)與特點發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)操作型控股公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)既從事股權(quán)控制又從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司總部職能偏重于經(jīng)營控制分析依據(jù)操作型控股公司偏重于經(jīng)營控制，對權(quán)屬公司的業(yè)務(wù)有較多的直接管理作為一家要集團(tuán)化運轉(zhuǎn)的公司,杭掛并不傾向于過多直接的參與所有子公司的日常經(jīng)營運作操作型控股公司從事某個具體業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營杭掛業(yè)務(wù)涵蓋農(nóng)用車和特種車及相關(guān)領(lǐng)域，目前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求杭掛向操作性控股公司發(fā)展的可實現(xiàn)性較小，且與杭掛的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不符操作型控股公司定位與公司的發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)公司現(xiàn)狀，不適合作為杭掛的總部定位33純粹戰(zhàn)略型控股公司從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面也與杭掛的戰(zhàn)略發(fā)展要求不相吻合發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇相關(guān)多元化企業(yè)總部職能偏重于戰(zhàn)略發(fā)展分析依據(jù)戰(zhàn)略型控股公司有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，與杭掛確定農(nóng)用車和特種車為主業(yè)發(fā)展相一致，但是，目前杭掛正處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整當(dāng)中杭掛注重于在農(nóng)用車和特種車領(lǐng)域的整體戰(zhàn)略發(fā)展，但是，該兩類產(chǎn)業(yè)還沒正式定型杭掛將以農(nóng)用車和特種車為中心實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，但該類產(chǎn)業(yè)鏈的子公司基本都處于需扶持階段純粹戰(zhàn)略型控股公司定位也不符合杭掛的發(fā)展現(xiàn)狀，不適合作為杭掛的總部定位34我們建議，對杭掛下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確總部和下屬子公司各自的定位建議杭掛采取的管控模式杭掛集團(tuán)賽福公司…………杭掛機電類子公司之江公司中汽銷售…………中汽商用類子公司中汽商用子公司2子公司3機電類子公司子公司1戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資源管理中心經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)保值增值戰(zhàn)略操作型（子集團(tuán)）（子集團(tuán)）（子集團(tuán)）35目錄前言管控模式設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計36杭掛母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二、實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)37杭掛每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部子集團(tuán)子公司經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策子集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)審核子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)子集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施子集團(tuán)的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點38戰(zhàn)略操作型管理模式按總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限杭掛總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表39對于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義建議權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)

提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權(quán)力審核權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)

批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)

組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項的權(quán)力考核權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進(jìn)行審計的權(quán)力監(jiān)控權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎懲權(quán)

對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎懲的權(quán)力申訴權(quán)

對考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力知情權(quán)

對管理方案（制度）或其他事項相關(guān)信息知情的權(quán)力40采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬子公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進(jìn)行監(jiān)督具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬子公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬子公司制定費用預(yù)算并對下屬子公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力杭掛總部與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表41采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團(tuán)總部控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團(tuán)副總裁、職能中心總監(jiān)和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案杭掛總部與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表42采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團(tuán)總部控股子公司財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)經(jīng)理由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)經(jīng)理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財務(wù)機構(gòu)對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度杭掛總部與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表43采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團(tuán)總部控股子公司審計管理權(quán)負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計擴(kuò)大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計有獨立的審計職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計制度優(yōu)化權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)及時向集團(tuán)總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息杭掛總部與下屬控股子公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表44“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是杭掛成功運作的基本經(jīng)驗集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)