認知用戶價值與交易【完結篇】整理復盤了剩下部分的用戶價值的說明，優化了PPT，錯誤之前的用戶價值的上篇文章可以點擊：認知用戶價值與交易

本次共享的部分會從約束條件開頭共享，由于用戶價值是一種幸福感的反應，所以會先從效用和幸福的關系來敘述用戶價值。

本次共享只有一章，共12個學問點，從約束條件始終到核心用戶的推斷，俞軍老師的共享很大程度上印證了我的猜想，就是隨著市場和外部環境的變化，沒有一招鮮吃遍天的可能，企業更多是靠著每天的深度思索，不斷的權衡和決策來獵取長期的競爭優勢的，制造長期的用戶價值。

一、認知用戶價值

用戶做交易是為了讓自己的效用最大化，效用最大化，我們可以從幸福的這個角度來理解。所以下篇我們首先講幸福這個詞。

薩米爾森的公式：幸福=（效用/欲望），幸福這個東西特殊像雞湯。但是薩米爾森不是寫雞湯的。主要是擔憂一提到幸福大家都會認為是雞湯。主要是表明白欲望被滿意了多少就是幸福。有些效用不是滿意的，有些是0和1的區分，比如生與死。

有的時候效用是程度性的，是逐步滿意的。除了提升效用以外，降低欲望也可以提升幸福感。你去讀幾篇心靈雞湯，你自己就會很滿意了。大部分的心靈雞湯就是在勸你降低欲望。靠信仰降低欲望，更加大幅度地降低欲望，那么他的幸福程度就是會大幅度提升的。

當然不看心靈雞湯，不信宗教，你對自己的認知精確?????了以后，你對效用的安排也會更加的合理化。

其實明白這些原理以后，資源怎么用，錢怎么花，人對自己的認知依舊是有限的。總是要認知的更清晰，你認知的更清晰，更合理的安排。那么你的幸福程度也會提高。不光是掙更多錢，消費更多的物品和勞務，其實還是可以合理的安排欲望，也也是可以提升幸福感的。

1.約束條件轉變人的行為轉變

價值許多地方說的就是錢，很長時間對效用的認知，價值是勞動的反映。但是在現實社會中制造價值還有身體和心理，這個已經超越了經濟學。你一說產品就要考慮欲望的無限性，包括身體和心理的，傳統的經濟學是不討論這些的。

我們作為一個企業面臨的狀況可能更為簡單，遠遠超出了傳統經濟學的范疇。我們要去比較價值，你制造的價值可以讓用戶花錢自由交易。用戶花錢買到的東西肯定是高于他花錢的付出，利潤衡量制造價值。

一個企業倒閉不倒閉不是去取決于你是否制造價值。而是要看相比較其他的競品，你的效率是不是更高。直接的評判方式就是GMV。非稀缺商品和稀缺商品價值也是不一樣的。

假如市場上只有一個手機公司，那么他100元成本的東西賣101元就可以盈利，但是又出來一個差不多的手機公司，他生產手機的成本只有90塊錢，賣91的時候，用戶的決策模型就是相對價值。

這時候對于用戶來說買91元的手機，他又獲得了額外的10塊錢價值。這時候使用價值是沒有變的。無論企業賣101還是91，還是賣1塊錢，還是白送，但是售賣的價格肯定是高于企業的制造的用戶價值的。當有另外一個企業賣91塊錢的時候，用戶又多了一個差值，用戶的決策模型就是新舊體驗差，還有就是替換成本，有的人時間成本很貴的。

比如他認為去市區的蘋果店麻煩，他認為進一次城等于跨境旅游了，花5個小時去買一個91塊錢的手機不值得。但是另外一個人，一個年輕人覺得時間成本就不是很高，他就是情愿去市區買一個手機。他的替換成本很低，91塊錢買個手機何樂而不為。

所以對于企業來說，無論你是替代別人，還是被別人替代其實就是這樣的。我們說你要制造用戶價值。說我要做一個新手機，他的芯片是最先進的，體驗特殊好，你又是在制造了，但是你會不會贏呢，這要看看中這一點效用的用戶究竟是有多少。

還要和同類比，有些人說我在乎價格，有人在乎平安性，有些人在乎拍照，這個人痛點是充電，充電5分鐘，通話2小時（但是他要是把這點用到電動車上就會秒殺許多的電動車公司）。

所以產品不肯定是越廉價越好，他還是一個打包效用，取決于用戶對你的打包效應是不是滿足的。企業要滿意用戶哪一個欲望的組合，即企業要生產哪個效用組合是特別重要的。

比如北京有這么多餐館，每個餐館其實都是一個效用組合。他可能主要用戶的來源渠道是不同的，可能來自大眾點評，餐館供應的是也一個價格范圍。50塊錢級別的，100塊錢級別的，200塊錢級別的效用是不一樣的。所以不同的用戶偏重的效用是不一樣的，不同的用戶他在乎的效用是不一樣的。

比如吃飯滿意的是什么效用。假如只是補充能量，那其實每個人一頓飯10塊錢怎么都夠了。除了能量以外，有些人還要求好吃，有的人要求還要健康，食材要更健康的，那么20塊，30塊就加上去了。然后商家供應不同的烹飪方法，商家說這個就是賣燒烤的，就是形成了歸類，這個為什么價格高了，由于用戶價值高了。

他有一種分類，歸類感。比如我這個大廚師是米其林出來的。滿意了不同的欲望。你購買的多一份欲望就是多一份用戶價值。就算是日本料理，我這個生魚片每片是冰凍的，還是每片是空運的，效果又不一樣的。

比如我還能找到壽司之神讓他來做壽司，那么我供應的價值又不一樣，假如說壽司之神說這輩子就來中國一次，以后不出國了，那么又造成了肯定的稀缺性，你和別人不一樣。

比如高級會員，VIP，總之給你的感覺就是高于別人的。哪怕這個世界上LV包包都可以任憑買了，每人一個。那還是會有人覺得不爽，我就要買一個和別人不一樣的。也就是說我要更貴的。這就是一種價值。

以前蘋果AppleStore剛上線的時候，有一個App是999美元，由于蘋果發布的時候App售價的上限就是999美元。我們每個人都可以開發出這個App，由于它什么功能都沒有。他除了圖標就是上面的五個字，iamrich我就是有錢。沒有別的任何功能。買這個App下載付費就要花999美元。

但是用戶買它就是彰顯有錢，由于你可以用999美元買一個沒任何用的東西，你說你不是為了彰顯自己有錢，還能是什么。所以他賣了好幾千個。才好幾天就賣了好幾千個，然后就被蘋果下架了,假如沒有下架。我估量能賣幾萬，幾十萬個。

他賣的是什么，就是高人一等的感覺。有些酒吧你買一瓶特殊貴的酒，他送過來的時候上面放煙花的。這個是什么價值，由于你的這個酒買的很貴。但是貴的那一點效用是什么，假如是口味好一點。或者他的品質好一點，反而確定性會更高。但是差的那一點不值得差出這么多錢。

其實他買的就是一個包括了個歸屬感。就是我既要讓四周的人，不管是隔壁包廂的，還是四周的人都能知道我買了一個很貴的酒。

這個需求他是通過放禮花實現的。所以你就賺不了這么多錢，你供應的用戶價值究竟是多少，除了錢，我們還能供應的用戶價值有很多種可能性。可以無限制的疊加，但是最終的效應還是打包，就是怎樣的打包最賺錢。

不同的人理解不一樣，有的人認為你就那么一丁點效用你賣那么貴。要承認每個人的效用都是不一樣的。

由于場景的緣由，邊際效應，資源稟賦，認知（信息，思維框架，偏好，偏誤）給你供應的效用。能滿意的欲望不一樣，供應的效應不一樣，效應不一樣，就表示代表的價值不一樣。代表情愿付出的錢不一樣，代表公司能夠賺到的錢不一樣。

2.損失厭惡

我們講到用戶都是特殊厭惡損失的，由于你交易肯定是獲得的要大于損失。獲得肯定要大于損失的錢。比如我去抖音刷一會兒。我去搜尋引擎或者打個嬉戲。有時候是免費的。你付的不是錢是時間，錢，時間，身體，心理這些。

我付出錢，我認為這個效用肯定是大于這個錢的。我付出的時間也好。肯定認為獲得歡樂是高于這個時間的成本。

由于人是特殊厭惡損失的。除非被哄騙被強迫。相同物品的邊際，只能有一個矢量的差別，高和低，但是沒法量化不同物品的效用，不同的人之間也沒法量化。

但是還是有許多人做了許多試驗。很多人做了很多試驗，然后平均下來。也許發覺差不多2.5倍。我們用案例解釋一下，假如你今日出門丟了100塊錢，又撿了100塊錢，你丟掉100塊錢的感覺是撿起100塊錢的2.5倍。

所以你今日出門，最好是丟了100塊錢，再撿250塊錢，你就平衡了，也許是這個原理。這個是平均數，你會發覺，不同的人不一樣，可能在拜金主義者眼里差距就會很小，在他眼里什么都是錢。也無所謂得和失。

這種人心理很穩定他去炒股票就會很簡單。但是正常人損失厭惡就會很苦痛。2.5倍是很多人做了很多試驗找出來的規律。我們一天幾百萬單，差不多4億的GMV，那么我們制造的價值，就是4個億的2.5倍，最少是10億。

假如我讓你停止一天用微信，你情愿花多少錢，1個月你情愿花多少錢。1年你情愿花多少錢。用這種方法計算微信的效用，由于微信沒方法收費，它本身是一個免費的產品，對免費的產品評估用戶價值就是通過「損失厭惡」，看他不用這個產品多長時間，他情愿支付多少費用。

當然中國沒人做這個試驗。老外有許多教授做這種試驗的。最終算出來Facebook值1000美元。Google值2000美元，他是這么計算出來的。就是你情愿為這個產品停止用一個月，情愿付多少錢。

3.非稀缺市場上用戶價值有相對性

我剛來公司時候，主要講也是講這個，這可能就能講一兩個小時。之前我對用戶價值是很淺的。

以前對用戶價值的理解，我只覺得是說面對用戶的價值，就是用戶體驗，界面交互。今日下午還有個伴侶和我說中國計算機協會CSMM，要開一個大會，下面還有我的名字，由于他覺得一堆技術下面要加一個產品經理，然后他們寫的就是講產品交互與用戶體驗，他們對產品的理解的就是交互，用戶體驗主要就是交互體驗。

十幾年之前，我對用戶體驗的理解主要也是在交互體驗上。除了業務不一樣以外，還是當時理解起來，對用戶價值的理解沒有到效用和欲望。而且今日這么一講，你會發覺用戶價值和商業價值根本不沖突。當時并沒有理清晰。用戶價值和商業價值就是一體兩面的，制造有利可圖的用戶價值。

制造用戶價值對用戶好確定是很重要的，但是商業怎么辦。廣告可以投放的更多，你收錢的就更多，但是投放多少廣告，什么尺度才是正確的，有沒有參考標準，是和競爭對手相像，還是你怎么做才是對的。還是你推送的廣告多就是不道德的。我推送的廣告方更多，我收錢收的更多，究竟哪里是對的。

就是你在這個市場中，這個市場背景，用戶公正性的理解，對價格的理解。假如他們對你的價格的理解就是拿出租車做一個對比，做一個錨定的標準，你也很苦痛。你只能根據出租車的價格作為錨定。

競爭對手是怎么做出來，他可能比你還沒有底線。他可能比我還不講理。但是你真的要最大化嗎？就覺得是不是有負罪感。我到現在覺得這些都不是問題了，我就是來賺錢的，當然你通過用戶價值制造來賺錢。

這個價格是市場打算的，假如市場上別人和我差的許多，我就是可有獲得最高的價格。我的出售的商品的價格是由市場打算的。長期看充分競爭利潤會接近于零。

4.究竟誰是用戶

你在這個市場中，用戶對價格的理解，對公正的理解。比如用戶就是說覺得網約車不能比出租車更貴，那你這么做要考慮這個市場中用戶的認知。一般用戶就是付錢額給你的，付出時間的是你的用戶，就是你的用戶。這個不是一個萬能公式。

用戶除此之外還可能有：客戶，政府，AT，員工，股東，供應商和合作伙伴，替代品被替代品，外部性。全部的這些都可以看作是你的用戶，或者我要做一個策略的轉變，甚至一個行為的轉變。

對全部的每一方面，他們的轉變前，轉變后的收益是什么，包括成本。比如石油，你要做價值制造很簡單，但是到了價值安排的階段，總有一個環節會被犧牲掉。

機器革命消失的時候，對人類的價值毋庸置疑，但是剛開頭的時候，一部分工人就是被代替了。電力，石油，移動支付，其實都是這樣的，他總會有一部分是階段性的受害者，但是長期看，就是在這個階段，怎么樣做價值安排。讓那部分被損害的，能夠做平衡，完成過渡。所以全部都是價值為正，用戶價值為正是不行能的。

這個時候平衡就要看哪些是關鍵節點，需要大于等于零。站在你這一方面，或者幾方面的正向力氣大于反方的力氣，這樣時間就會站在你這邊。這個就是價值安排的原理。

人的全部行為都是在約束條件下，追求價值最大化，團體也是這樣的，團體也是有人指揮的，什么組織也是一樣的。小到家庭，大到社會。

比如說我要增加一個外賣或者閃送的新品類，你就需要去思索這個新的用戶價值對全部的其他用戶是否都是正向的。

5.上癮是制造價值的，但有負向價值，如何權衡？

除了抽煙以外，還有其他的上癮，上癮是有強和弱的。

嬉戲那就是頭條刷的，那種八卦消遣，就是那些短視頻。你是否就要做到讓你上癮到讓你始終玩下去。

爭議就比較大，你說要把嬉戲做到好玩到讓他們能始終玩下去。24小時不想回家，肯定要組隊和人家去打，或者滿意什么條件才能獲得一個皮膚。

你可以設計各種條件，刺激人的各種欲望。你可以去分析他們滿意了哪些欲望。這只是其中的一些分類。那這個對還是不對，這個尺度在哪里，那我覺得再說價值觀之前。其實大多數都是經濟學模型。依舊回到那個條件。做產品是在約束條件下獲得效益的最大化，我供應的是一個打包的效用集合。這是一個長期價值。

你還是要符合社會的價值。你還是要符合社會的認可程度。你真的是盼望小孩在這里花的時間越長越好？你做成這樣。長期價值來看你肯定做不下去的。由于他可能喜愛玩到，逃學，荒廢功課。那家長肯定就不讓他玩了。甚至社會的干預監督就會過來。肯定要掌握在合理的限度之內。其實沒有簡潔的公式可以推斷，說他是可以測試出來的。

甚至說你還要考慮到一個市場的競爭狀況。有時候你會發覺市場上其他人開頭都是沒有這種引誘別人上癮的嬉戲，你只要多出一點平均水平，你就會增長的特別快。

你會發覺熱門的優秀都是由于他滿意了某個點，打動了某個點。市場是一個動態的。競爭對手可以去學你的策略。這樣大家都會上癮，這時候大家社會危害都很大的時候，你退一步，這又是一個相對效應。

由于用戶是會選擇的。由于你的競爭對手要做一個最上癮的嬉戲，要做一個最八卦的嬉戲。最消遣，最軟青色的東西。那肯定會留出另外的一個市場機會。那一些人就會收到另外一些約束條件的限制。

其實還是一個主觀推斷。你對這個世界的認知，你對這個世界的主觀推斷，這個世界要變成什么樣子，你要主動避開。

還是說我就是要建立一個標桿的，我就是不做這樣的事兒。我一開頭我就不做特殊上癮的。我一開頭就制作正品，你一開頭確定會丟失許多收入的，但是長期而言，是會有價值的。

蘋果的應用商店從一開頭就拒絕了有色情的，不利于青少年的App上架，雖然這個決策短期內收益是受損失的究竟許多灰色產業的App發上架，但是長期看家長由于無需關懷是否有少兒不宜的內容，降低了家長的交易成本，其實是擴大了購買量的。

我認為這個功能很好的反映了俞軍機遇價值觀的講解就是大部分的需求通過短期長期利益就可以考慮清晰，不需要通過倫理價值的推斷方式。

而且你們會看到這個世界上的大公司，口號上都是高大上的，價值觀都很正。這也是幸存者偏差，假如這個公司全部人都是完全自私自利，那這些公司他活不下來的，肯定是這個公司的平均利他水平是高于平均值的，才能吸引更多的人。

假如一個公司一上來就是說我要搶最多的錢，最好的糧，你想你會吸引什么人過來。這個也是結果，假如大公司就算他平均價值觀低，也是由于有某個很重要的因素抵消了這個影響，但是長期看肯定是有問題的。

許多小公司假如你是奔著做成大公司去的，也要定一個很正的價值觀，至少是肯定要高于平均水平，不然肯定早晚被翻出來。尤其是現在的這個時代。前幾個我們請了一個HR顧問去分析阿里怎么樣，騰訊怎么樣。其中說道騰訊的理念是做最受人敬重的個公司。他們說這個理念不行，太模糊了。（這次大事來看俞軍老師是正確的）

不如阿里巴巴的。我說價值觀這個東西。要分開看。這個東西最近兩年收益的確很高。但是過去十幾年收益是很大的。這條對于組織建設的關心的確很低。

但是對于外部，他靠這一點，能夠讓他的產品體驗是高于其他公司的長期收益，而且可以靠這一點可以吸引更多利他的人才進來，留住了人才。

為什么這兩年不受益了，由于最近這兩年平均的都上來了。大家對于用戶的體驗交互的體驗的理解都是上來了。很少有很差的產品。就算有很差的產品。也會被罵的狗血淋頭，由于整個媒體生態起來了。

企業雖然說是制造用戶價值，但是制造用戶價值和你的生死存亡沒有關系的，只有競爭優勢才能讓你獵取利潤，讓你活下來。你沒有競爭優勢，你再怎么對用戶好，你再怎么高科技都會死的。所以說這兩年騰訊的文化就沒有優勢。

6.技術驅動和產品驅動

說技術驅動和產品驅動哪個好。特殊多的人會問到這個問題。產品經理有什么用，那個我也會做。還有要問產品經理要不要懂技術，不懂技術的就不是產品經理。其實他這個里面還是要回歸競爭優勢的角度。這里面最典型是百度，號稱技術驅動。那么技術驅動是好是壞呢。

其實我本人在百度從來沒有聽說過技術驅動這個詞，這是2022年以后編出來的，你們可以去查以前百度任何的文字記錄，去看百度沒有說過技術驅動這個詞。這個是他后來編出來的。

最主要的緣由是Google走了，你怎么做的確是不重要，由于市場會把你拉到均衡狀態。Google走了，市場上就留出了一個技術驅動的空間。

Google是一個特殊大的，標桿一樣的大企業。他這種宣揚技術驅動的概念，最重要的是吸引人才。這個利益太大了。這就是百度為什么成為黃埔軍校。由于技術驅動其實指向全部的技術人才。

但是Google在的時候，你樹立起這個旗幟是沒用的。一個比你更高的在上面，你說你是其次有什么用。沒有任何用，但是Google走了留下了自然?的真空，你可以去填補這個。收益太大了，有人才就有勝利的基礎。

反正我在百度的時候，一個是需求驅動，一個是工程師文化。需求驅動的本質是面對市場。還是面對用戶。至于工程師文化當然也強調這些，但是已經被異化了。我所看到的，他已經不一樣了，那時候說需求驅動，我們所做的一切都是圍繞用戶需求的。

當然百度全部的用戶需求都是我決策的但是當時的工程師文化，主要是我提的，我們當時3個人管了百度80%90%的工程師產品團隊。那時最關鍵的就是兩點，強調工程師文化，思維為了和傳統公司區分開，百度當時的確是第一個偏硅谷型的，把技術文化帶過來的公司。

原來的其他公司，不管是新浪搜狐網易，還是其他傳統公司哪怕是本土的微軟，他都不太有那種工程師文化。Google所強調的一個點是什么，其實就是一個公平溝通和拿事實說話，拿數據說話。其實就強調了這點，我也很喜愛這個風格。

所以表面說是拿硅谷的文化過來，但是其實是就是我們這個幾個人，我們從從來沒有學過硅谷對硅谷文化的理解。覺得就應當公平溝通，拿事實說話。

所以說百度和當時的許多公司比起來氛圍的差異還是蠻大的。但是到后來這個氛圍漸漸就變了。到后來工程師驅動和技術驅動就變成了一切都要用更好的技術或者以工程師的打算為準，這時候你就會發覺他的命中率就會低了。還是要需求驅動，沖著市場做才會有效。

百度的話他一開頭究竟是技術驅動還是需求驅動，那我覺得從來不是一個是或者否的答案。我覺得中國大部分都是理工學科的同學，無論是學化學還是學物理的。

我們國家不太鼓舞思辨思維的學習。我們還是鼓舞理科的思維，由于文科的思維雖然也是嚴謹的，但是自然科學，它更有規律。往往有一個公式，他的各種價值就可以套用到里面，各種推演的。

所以我們這些習慣理科思索的，往往想找到一個簡潔明確的答案。一旦你說你討論的東西，包括產品也好，由于你要涉及到人。產品價值不是你生產的，那是一個稀缺的階段。

當新技術消失的時候，用這個新技術生產的商品本質上都是稀缺的。所以前期你只要有技術，你能生產的更快就行了。但是一旦到了某個階段有競爭，有了充分競爭以后，你就要靠效用來占據市場。所以這里面沒法說技術驅動還是產品驅動。

7.對于市場份額的理解

百度和Google的競爭，百度的確是后來居上。由于一開頭我進去的時候百度還沒有搜尋引擎。可以認為他是零。比如一個簡潔的企業介紹，我從做首頁開頭一點點做的起來的。第一篇只有幾百次搜尋。但是內個時候，整個市場Google。新浪搜狐可能每一家都占了百分之十幾的市場。

到后來一點點漲，到后來30%，40%，其實這市場份額這事情是特別模糊的，你究竟是說是搜尋的市場份額，還是商業收入的市場份額。不同的媒體有不同的解讀。市場份額你說是大搜尋的市場份額，還是網頁搜尋的市場份額，還是說整體的，由于用戶對市場的理解，和你定義的商業互聯網是不一樣的。

他覺得搜尋一個圖片到貼吧里面看一篇文章都是搜尋。你去做個用戶調研。他認為百度做的全部都要算搜尋。由于用戶就是這么理解搜尋的。Google主要是網頁搜尋。他也有一點圖片搜尋。他做的很不好用，我做的是本地調用。他做的不是本地低調用，這個比例就差太多了。

你去做用戶調研，表面上來說很公正，這個百度自然?就很占廉價。但是網頁搜尋可能百度占比并沒有那么大。

市場上有一半是聯盟流量，只有50%的流量是用戶主動的百度和Google的流量去搜尋的。還有50%是通過各種網站去搜尋的，那個是可以通過花錢買的。

假如你想占比高一點，你可以花錢去買許多流量，那你的占比就高了。你不花錢買，你的占比又低了。百度從零走上去，后來至少50%的主動性搜尋，再怎么樣也比Google多。這個怎么做到首先技術肯定是重要的。他不是線性的重要。

8.不能低于，夠用就好，越多越好，驚喜

產品效用對用戶價值，其實并不是說你什么都做好最好是最好的，其實你還要看成本。分單的精確?????性還是說派車的時間。

尤其是服務器的性能。定價究竟怎么精準，算法和匹配如何提高。還是應答率我是91%，92%，93%是不是到99%才是好的。完全不是這樣的。你會發覺有些東西，它就是有門檻的，低于某個值是不合理的。到了某個值可能夠用就好。

低于某個值，比如某些平安你雖然不說，但是你也得做到。還有某些東西，你到了某個值，你會發覺好多用戶。用戶的打車距離。他叫了一個車，究竟距離多少他會特別不耐煩。

雖然用戶因人而異，但是某個閾值以上她就取消率特殊高。她就特殊反感。這個閾值范圍內，你每追求的降一點，取消率就是會下降許多，我們追求不是降平均取消率。就說叫車距離低的就好了。

有一些屬性是越低越好的。那就是錢，越廉價越好。或者時間越快越好。當然這些用戶的效用，我們的成本不是這樣的。效用的曲線是一個樣子，我們的成本的曲線是另外一個樣子。在這里產品是效用組合不是欲望的組合。還有一些是驚喜。我原來沒有奢望這些內容。但是我給他就是一個驚喜。

但是假如你給他一百個驚喜那么你可能要關門了。由于你肯定虧本。你給用戶多少個驚喜，什么樣的驚喜，還是剛才那個原則。

我只制造能讓我利益最大化的價值。我選擇這些驚喜選擇一個兩個還是三個，什么組合我就選擇能用最低成本制造用戶的最大效用的驚喜，它是一種組合效用。

9.技術要做到差異不大，產品差異才價值

說到這里我們再回到百度和Google，要先說到技術門檻，和當時的搜狐，新浪，360，360做得晚。早期包括雅虎微軟，其實都做過搜尋引擎，但是從我們內部來說，假如100分式來說，其實大部分除了百度，其他大部分都是在90分左右的，那么一部分差距可以讓大部分的用戶在比較之后，他會遷移。

由于遷移成本很低。所以搜尋引擎，尤其新浪搜狐，這市場剛起來的時候。他砸了許多錢去燒錢，去拉新，拉新效果很好，但是拉新得有用戶假如他不轉化為高頻用戶，量也不多，一旦它轉化為高頻用戶，他總會用到別的搜尋引擎。多數人能看出來誰好誰壞，用戶就遷移了，所以用戶量就不好漲。

用戶的感知價值和Google對比，我們的評分彼此都是在90分左右，有時候，91分，92分或者93分。

但是好多地方我可以通過產品手段提高效果的。比如說更新，其實就是個大數據庫，一個月更新一次就不錯了。我們后來發覺Google掛了一個小庫每天在里面更新。

這個小庫可能從效益的角度全球24小時抓取數據。每一個時區24小時都給你抓一遍。用戶對搜尋引擎沒有理解，他又不是技術專家，他都是今日遇到這個熱點新聞去搜尋一下，明天遇到熱點新聞去搜尋一下。

他們去別的搜尋引擎都搜尋不到，結果我這邊也掛了一個每天同步的數據庫。這個就有一個小缺口。新浪就是要求他的員工七點上班的，由于他發覺好多員工是八點上班的。

8點到9點是個高峰。7點前去上班把第一波新聞換掉。就是說晚上8點又是一波新聞。晚上8點又是一波人再換新聞，那我只需要早8點和晚上8點都抓取轉化一遍就可以了。

他們就可以看到新聞了。然后這些人無論是看什么內容，他都能看到最新的。這些case，而且時效性的case每天都有。他根本沒有技術難度。用戶是不知道后面的技術的，這時候就有了高留存。

有些搜尋是百度好，有些是Google好。有些就是Google好，你要說學術內容，就是Google好，但是沒關系，許多內容是百度好，再加上出了網易搜尋，我還有MP3，圖片，這樣是一個整體，對一個整體來說用戶的影響就是更好了，形成了高留存。

那你說技術要是做不到，讓你和競爭對手整體的上接近百分之百，其實產品只占最終3個點。那技術可能和他都是97分。這個時候，你要是能做的多便利一點，其他的產品就是全白做。

花錢的這種投資，其實Google在國內沒有花錢。我去買個好123網址，去電腦報去投放，去拉新，由于對于新用戶來說，他的舊體驗為零。不管什么用戶，只要沒用過搜尋引擎，那么首次使用對他們來說都是一個巨大的shock。

而且到時候他先上了百度，再上了Google，百度就變成了舊體驗，變成就舊體驗有什么好處呢。就是別人要強過你許多，他還需要有一個替換成本。

對于用戶來說想要否定自己的選擇是很難的，這個是好處，一開頭有很多的新用戶，前提的是技術到肯定程度，再加上產品疊加到肯定程度。

那你說這幾個因素疊加到一起，你說技術重要不重要，它是有一個限制的，體驗能到95，97之前，技術是最核心的。其他都沒有什么用。到了那個技術極限點以后，除非你說靠技術能夠遠遠地拉開差距。105，170，那其他的也不值錢。但是你不行能做成這樣的。

所以這個時候別的東西就重要了。你看中國以外的市場，大部分國家是沒有對手的。只靠技術就可以領先，他的確是依靠技術驅動的。所以你看當需要產品驅動的時候，他就會每一個都得失敗。他也做過許多社交產品，由于他技術的確很強。

毫無爭議，能夠后來居上，許多產品一開頭他的確是能夠通過技術就建立足夠的競爭優勢。效應差值，這就夠了。其他的無所謂。Google的產品經理的確是打雜的。

由于他的技術就能夠奠定足夠競爭優勢的產品來贏。但這個不是每次都有用的，社交產品要面對用戶做討論的，這些就都得失敗，有些線下的產品，由于許多社交產品它不是靠技術領先就能夠獲得成功的，Google還有一些甚至有些比如無人駕駛，Google對他進行無人駕駛技術的提升可能會很有用。但是他有一天要做運營的時候，我是不看好的，他肯定要去和別人合作。

10.用戶的分布類型

還有一個例子比如云計算，亞馬遜是先做的，Google是后來做的，但是Google也可以后來者居上。Google的技術就是比亞馬遜好多的。美國企業都是知道的，但是美國企業還是買亞馬遜的多，由于亞馬遜的用戶在這個里面是夠用就好，在這個云計算里面也是夠用就好。

他是說強調面對商戶的整體的一個價值，他可能供應一套很好的套餐，就是性價比以及勸說務就是人家買起來便利好用。放心是一個整體的，人家知道你Google技術好，那怕你后來居上，但是還是買亞馬遜的多。

由于不同的企業他想要的效用是不一樣的。只有少數的企業他追求的是技術的那一部分差距它就滿意了。但是大部分的企業他是有一個整體的效用，那就是亞馬遜獲勝。

由于不同的企業他追求的效用是不一樣的，只有很少的一部分企業他追求的是技術最好的。差距其實是滿意的。大部分用戶是有一個整體的效用，就是亞馬遜是最廉價的。

11.技術無法持續獲得較高的用戶價值

然后再說回到百度和Google這大家可能熟識，就是前期他的成長可能是靠技術。他的確是一個簡單的組合。

最早是在新市場拿到紅利。但是到后來你會發覺。后來的許多的搜尋引擎相爭但是他完全爭不走市場份額，他只能拉新，由于他沒有留存。始終是說Google和百度兩個得的平均，由于根據我們的測算標準是差不多的，其他的都差許多。

包括后來起來的搜狗，但是你看到了360的階段。它2022年很快的就搶了百度一大截的市場份額。可能一年多他就搶走了20%，可能2年之后20%，但是呢，一開頭百度很緊急，各種對抗，但是后來也無所謂了，由于移動市場來了，百度面對那個市場更慌，問題更大，但是360也沒有影響百度，由于市場份額，用戶市場被拉走了。

但是利潤市場完全沒有拉走，由于他的變現力量太差了。一開頭為什么360能夠搶，為什么其他的人搶不走。

首先你的搜尋質量是不如我的，你就很難搶走，你就算是拉新了。留下的那一部分的確太沒有力量推斷好壞了。一旦變成高頻用戶，他的價值差異就大了。等到他開頭做時候已經很晚了。

市場比較成熟，百度一大堆工程師，很簡單被挖走的。比較相近的產品，你后來只要接近，第一個像Google他要創新特殊難，一旦做了以后許多方向明顯探明白。

我可以從你那邊挖人。我可以用1、2年的時間就達到90幾的線。這個是很簡潔的。做到這個以后，然后他就要考渠道。

市場上當你的產品接近，市場成熟，你可能一開頭你用技術維持領先優勢，但可能也就一兩年，引用產品維持領先優勢，產品領先優勢等多維護6個月到1年就不錯了，由于產品更簡單學，一開頭你看我們百度，我們認為自己的產品特殊好。

百度的產品團隊是最好的。淘寶的產品這個不好，那個不好，其實都是理解是的線上交互的那個部分，覺得他許多東西都不懂。

結果一做人家的產品就會發覺。我們做的很好的產品交互的東西，人家幾周就給你抄襲過去了。他上下游的那些供應鏈，你怎弄都弄不明白。那個的難度完全不一樣的。所以前提的他成長就是靠這個，他的確是一個簡單的組合，最早是在新市場有了紅利。

Google學技術可能競爭優勢更長一點，但是進階以后，他就是不是一個關鍵點了。所以他只能幫你領先肯定的時間。假如人家是從產品上學那么時間更短。一個月可能就學會了，可能更快，但是渠道，反而就難學了。

由于360他把技術和產品都學會了以后，她就可以去做渠道了，渠道的對比它是有優勢的，包括他可以用360相關產品快速的觸達用戶，所以他很短的時間內，她就能拿到百分之20幾的份額。但是那個時候百度的競爭優勢已經不在渠道上了，你拉來的那些流量不影響他的收入。

12.核心用戶，究竟誰是用戶

那個誰問過我一個問題，究竟誰是用戶，不管是乘客還是司機的，就是誰付錢誰是用戶，誰付時間誰是用戶。百度究竟客戶是用戶，由于廣告投放商是付錢的