第六講

戰略管理

1本講重點一、戰略與戰略管理二、戰略管理的過程三、戰略的層次四、公司層戰略框架五、公司業務組合矩陣六、事業層戰略框架七、戰略選擇的基點2WhoMovedMyCheese？引言：誰動了我的奶酪戰略管理三步驟 我是誰（WHO） 到哪去（WHERE) 用什么方法（WHAT）3一、戰略與戰略管理戰略就是人們對于組織的長期發展而作的長遠的、總體的、帶根本性的謀劃。1、戰略2、戰略管理戰略管理（strategicmanagement）是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰略必須被計劃、組織、實施和控制。4戰略管理的定義明茨伯格（HenryMintzberg）：（1）

戰略是一種計劃（Plan），它安排一系列的有意識的活動，充當應對（外部）情景的準則。（2）戰略是一種伎倆（Ploy），旨在戰勝競爭對手的特殊的計謀。（3）戰略是一種模式（Pattern），一系列活動的模式。換言之，戰略把所期望的或不期望的行為連貫起來。（4）戰略是一種定位（Position），將組織定位于環境中的特定手段。（5）戰略是一種觀點（Perspective），它包含著觀察世界的習慣方式（Aningrainedway）。5二、戰略管理過程確定組織當前的宗旨、目標和戰略分析環境分析組織的資源識別優勢和劣勢發現機會和威脅重新評價組織的宗旨和目標制定戰略實施戰略評價結果61、確定組織當前的使命、目標和戰略使命是對組織目的的陳述企業存在的理由企業需要的確定產品和服務范圍76.1遠景和使命陳述

核心價值觀核心意識形態

核心目標遠景和使命陳述

l0一30年的宏偉、大膽、

有難度的目標(BHAG)遠景展望

生動逼真的描述8遠景和使命陳述遠景和使命陳述(Vision&MissionStatement)回答的是“我們想成為什么和我們的使命是什么?”9核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質的原則。舉例(1、2、3、4）10舉例1Merck公司：

●誠實與正直●共同的社會責任●基于科學的創新，而不是模仿●公司各項工作的絕對優秀●利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作11舉例2Sony公司：●弘揚日本文化，提高國家地位●作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓勵每個人的才能和創造力12舉例3WaltDisney公司：●不許悲觀失望●弘揚和宣傳健康向上的美國文化●創新，夢想，想象●對工作充滿熱情，細致人微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象13舉例4GE公司：GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。14核心目標核心目標是企業存在理由或目的，不是具體的目標或公司戰略。Merck公司；●我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司；●享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司：●給千百萬人帶來快樂1510～30年

的宏偉的、大膽的、有難度的目標

Merck公司：●進行大規模的研究與發展工作，開發新產品，成為世界杰出的制藥公司

Sony公司：●成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(1950年代)WaltDisney公司：●建造迪斯尼樂園——根據我們的想象，而不是根據工業標準(1960年代)16Sony公司

在1950年代的遠景和使命陳述

核心意識形態(coreideolody遠景展望(envisionedfurture)核心價值觀(corevalues)弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創造力宏偉、大膽、有難度的目標(10-30yearBHAG)成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機17如果你認為多米諾比薩餅公司的宗旨是做比薩餅生意，你恐怕就錯了。按照公司的創始人和首席執行官湯姆莫納漢的觀點，多米諾公司從事的是送貨事業。公司的專長是能夠在30分鐘以內，向成千上萬的家庭遞送比薩餅。182、分析環境組織總體環境主要包括政治環境經濟環境社會環境技術環境五力模型分析19政治與法律環境壟斷法律;環境保護法；稅法；外貿法規；政府穩定性；對外來企業態度等。經濟環境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業率;可支配收入；能源供應；成本水平等。社會文化環境人口統計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習俗等。技術環境政府對研發投入；政府和行業對技術的重視；新技術開發；知識產權保護；折舊和報廢速度等。宏觀環境分析，即PEST分析Political，Economic，Social，Technological20CASE松下電氣公司是家庭娛樂系統的主要生產商，松下商標家喻戶曉。從80年代中期開始，在微型化方面出現了技術突破，同時，家庭小型化的社會趨勢使得對大功率的、高度緊湊的音響系統的需求劇增。家庭音響系統戰略的成功，就是因為及早地認識到環境中正在發生的技術和社會變化。21驅動行業競爭的五種力量潛在入侵者供應商買方行業競爭對手現有企業間的競爭替代品生產商新進入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產品或替代服務的威脅223、識別機會和威脅識別企業的機會和威脅同樣的環境可能對于同一產業中不同的公司可能是機會也可能是威脅。000800一汽轎車(15.95,0.86,5.70%)（000800）公布08年度報告，公司08年共實現營業收入202.5億元，同比增長48.7%；實現歸屬于母公司所有者凈利潤10.9億元，同比增長89.7%。每股收益0.67元，與我們此前預期0.68元基本符合。公司計劃每10股派發紅利3.5元。主要觀點08年公司業務表現出色公司收入增速雖然在08年下半年開始下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行業平均水平。09年隨著行業需求的回暖、新車型引入以及原材料價格的下降，公司收入增速將重回上升通道，毛利率將觸底反彈。23CASE1992年，長期的蕭條使美國經濟不景氣，企業破產數量達到戰后的最高峰，家具零售業便是受到嚴重損害的待業之一。但是，幾家大型的、管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看作機會。他們以極其便宜的價格大量購買競爭對手的存貨，并有選擇地收購競爭對手有利的經營場所。結果是，更大的家具零售商通過收購和兼并進一步擴展了自己的規模。可見，環境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅，取決于該組織所控制的資源。中國石油以20美元低價收購俄羅斯是有也是典型的例子244、分析組織的資源和能力內部分析提供了關于組織特定資源和能力的重要信息。核心能力是組織主要的價值創造技能，他決定了組織的競爭武器。25CASE一家較小的汽車制造商，像阿爾法-羅米歐公司，不能僅僅因為管理當局看到了微型客車的機會就冒然制造微型客車，而阿爾法-羅米歐公司沒有足夠的資源成功地進入微型客車市場，去和像克萊斯勒、福特、豐田和尼桑這樣的大汽車公司競爭。265、識別優勢和劣勢優勢：組織擅長的活動或者優勢。劣勢：組織不擅長的活動或非專有資源。27CASE布萊克-德克爾公司(BlackandDecker)買下了通用電氣公司小型家電事業部，該事業部主要制造咖啡器、烤面包機、電熨斗等等。然后，布萊克-德克爾公司更換了商標，投資于這些產品使之達到公司的質量和耐用性標準，從而使這些產品的盈利遠遠超過在通用電氣公司的時候。28SWOT矩陣步驟：⑴列出關鍵內部優勢、弱勢與外部機會、威脅。⑵分別匹配，把作為結果的SO、ST、WO、WT戰略填入格中。⑶四種備選戰略是可行的備選戰略，而不是最佳戰略,并不是所有SWOT矩陣中得出的戰略都要被實施。29優勢—S1．流動比率增長到2.522．盈利率上長到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息5．市場份額提高到24%弱點—W1．法律訴訟尚未了結2．工廠設備利用率已下降到74%3．缺少一個戰略管理系統4．研究開發支出增加了31%5．對經銷商的激勵不夠有效機會—O1．西歐的聯合2．用戶選購商品時對健康因素的關切3．亞洲自由市場經濟的興起4．對湯料的需求每年增長10％5．美國與墨西哥自由貿易協定SO戰略1．收購歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生產廠（S2、S5、O5）3．開發新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業（S1、S5、O3）WO戰略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業（W3、O1）2．開發新的PepperidgeFarm產品（W1、O2、O4）威脅—T1．食品銷售收入每年僅增長1%2．ConAgra’sBanquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于領先地位3．不穩定的亞洲經濟4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰略1．開發新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰略1．停止在歐洲的不營利業務（W3、T3、T5）2．多元化經營，進入非湯料食品市場（W5、T1）306、重新評價組織的宗旨和目標

將步驟3和步驟5合并在一起，導致對組織的機會的再評價，見圖6-2所示。通常稱為SWOT分析，它把對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。31按照SWOT分析和識別組織的機會的要求，管理當局需要重新評價公司的宗旨和目標，它們是實事求是的嗎？它們需要修正嗎？組織的資源

環境中的機會

327、構造戰略戰略需要在公司層、事業部層、職能層分別建立。管理當局將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。成功的管理者所選擇的戰略將使組織獲得最有利的競爭優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。338、實施戰略戰略實施是至關重要的一個步驟。沒有實施再好的戰略也是白費。高層管理者的能力也是戰略實施的一個重要組成部分。349、評價結果戰略管理過程的最后一個步驟是評價結果。戰略的效果怎么樣？需要做哪些調整？在控制職能中，我們將討論控制過程，我們將評價戰略實施效果和糾正嚴重偏差的方法和技術。35三、戰略層次職能管理基礎管理戰略管理36組織戰略的層次37公司戰略：事業領域、資源分配、協同效果、進入或退出、公司宗旨與目標。事業部戰略（競爭戰略）：經營范圍（產品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優勢；職能支持與配合；事業宗旨與戰略目標。職能戰略(策略)：根據事業戰略，各職能部門如生產、營銷、人力資源、技術、財務為實行事業戰略而確定的政策與主要行動。38戰略體系的主要內容企業戰略競爭戰略公司戰略職能戰略穩定型戰略成長型戰略收縮型戰略組合戰略成本領先戰略差異化戰略集中戰略其它競爭戰略市場營銷戰略人力資源戰略生產運作戰略研究與開發戰略財務戰略39四、公司層戰略框架我們所定義的公司戰略，也就是對下述問題的回答：我們應當從事一組什么樣的事業？回答這個問題有兩種普遍的方法，它們是戰略框架和公司業務組合矩陣。40公司戰略穩定型戰略成長型戰略收縮型戰略組合戰略411、穩定性戰略穩定性戰略的特征是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。42CASEWD--40公司就是一個采取穩定戰略的例子。公司通過從石油中提煉的潤滑油這種單一產品獲取高額的利潤并且自50年代以為一直保持著自己獨特的細分市場，很少遇到強有力的競爭。因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，看來他們很樂意維持現狀。43２、增長戰略增長戰略這個術語意味著提高組織經營的層次，它包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業或多元化經營的方式實現。可供選擇的增長戰略有三種，即密集性成長、一體化成長和多樣化成長。44（1）密集化成長市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。產品開發戰略：通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。市場開發戰略：將現有產品或服務打入新的地區市場。45市場滲透產品開發市場開發多樣化產品當前新當前新市場46腦白金采取的什么戰略？47娃哈哈推出非?？蓸凡扇〉氖裁磻鹇?？48（2）一體化成長縱向一體化前向一體化后向一體化橫向一體化49前向一體化前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。有效方式：特許經營(franchising)好處：控制銷售和分配渠道增加利潤50后向一體化指獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制。尤其是當目前的供貨商不可靠、供貨成本太高或不能滿足公司需要的時候更適用后向一體化好處：對原材料取得控制權提高利潤51水平一體化它是指企業兼并處于同一市場經營階段的企業為其長期活動方向，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的種戰略。52適合橫向一體化的情況：企業在一個成長著的產業中進行競爭。規模的擴大可以提供很大競爭優勢企業具有成功管理更大的組織所需要的資金和人才競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。例：金鷹集團收購新百集團53（3）多元經營戰略Diversificationstrategies主要分三種同心多元化經營橫向多元經營混合型多元經營。54同心多元化：增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。ATT收購有線電視公司橫向多元化：向現有用戶提供新的、與原有業務不相關的產品或服務。荷蘭出版商VNU收購尼爾森公司。混合式多元經營：增加新的與原有業務不相關的產品或服務。春蘭增加汽車業務。553、收縮戰略１）收縮戰略企業通過減少成本與資產而重組企業，以扭轉銷售和盈利的下降。也稱為轉向或重組戰略。破產是一種有效的收縮戰略形式。562）剝離戰略：出售企業的分部、分公司或任何一部分。IBM出售筆記本業務。3）清算：為實現其有形資產價值而將公司全部資產分塊出售。57CASE上海梅山集團1995年遇到了資金短缺、原材料價格大幅上揚等嚴重困難，第一季度出現巨額虧損。于是，公司從4月份開始實施緊縮戰略，犯抓成本控制，停止了九項開支，壓縮預算開支和投資規模，終于使第二季度利潤超過1000萬元，為下一階段的發展戰略提供了保證。584、組合戰略組合戰略是同時實行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數據系統分公司，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業務。59實踐中的戰略選擇 德魯克對幸福雜志登載的358家公司在45年中做的戰略進行統計60海爾的發展戰略張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；61第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業，并進入了相對陌生的手機制造業和金融、保險甚至醫藥行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。62五、公司業務組合矩陣制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。這種方法將組織的每一個戰略事業單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額潛在的收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。戰略管理中的波士頓矩陣與市場營銷學中波士頓矩陣的區別是，戰略管理中的波士頓矩陣分析的事業部組合，市場營銷中分析的產品組合。63六、事業層戰略框架（一）適應戰略（二）事業層戰略框架64（一）適應戰略適應戰略框架是雷蒙·邁爾斯和查爾斯·斯諾在研究經營戰略的過程中提出的。首先，邁爾斯和斯諾辨認出四種戰略類型：防御者、探索者、分析者和反應者。65１、防御者戰略防御者戰略尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩定地提供有限的一組產品。在這個有限的細分市場中，防御者拼命奮斗以防止競爭者進入自己的地盤。防御者傾向于不受其細分市場以外的發展和變化的趨勢的誘惑，而是通過市場滲透和限有限的產品開發獲得成長。66２、探索者戰略探索者戰略追求創新，其實力在于發現和發掘新產品和新市場機會。探索者戰略取決于開發和俯瞰大范圍環境條件、變化趨勢和實踐的能力，靈活性對于探索者戰略的成功來說是非常關鍵的。67３、分析者戰略分析者戰略靠模仿生存，他們復制探索者成功思想。凱洛格公司基本上是緊跟比它規模更小但具有創新精神的競爭對手，而且是在競爭對手已經證實了市場的存在之后才投入戰斗，但凱洛格公司推出的同類產品具有更優越的性能。68４、反應者戰略反應者戰略是當其他三種戰略實施不當時所采用的一種不一致和不穩定的戰略模式。一般的，反應者總是對環境變化和競爭作出不適當的反應，績效不佳，資助在承諾某種特定戰略時表現得猶豫不決。69（二）事業層戰略框架:競爭戰略近年來，戰略計劃方面最重要的思想是哈佛大學工商管理學院的邁克爾·波特提出的。他的競爭戰略框架表明，管理者能夠從三種一般戰略中進行選擇，成功取決于選擇正確的戰略，即所選擇的戰略類型，應與組織和產業的形勢相適應。701、產業分析：五種力量模型1.出生于密執安州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，里根政府邀請波特進入「美國產業競爭力委員會5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究71潛在的競爭對手企業行業內的競爭者現有企業間的競爭替代品買主供貨商新進入者的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品或服務的威脅72１)潛在進入者的威脅對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于呈現的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現存守成者的反擊。如果壁壘高筑或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。威脅的大小取決于壁壘的大小。73進入壁壘規模經濟：計算機主機產業產品差異：P&G產品資本需求：施樂公司的出租復印機轉換成本：包括雇員培訓成本等。獲得分銷渠道：P&G對分銷商的整合。與規模無關的成本劣勢：專有技術；政府補貼等。例：煙絲的生產74２)現有企業的抗衡影響的因素競爭者的多少和力量的對比市場增長率QUESTION（增長狀態時，競爭激烈嗎？）固定費用和存儲費用（牛奶）業內企業采取的競爭策略（擴張時競爭加?。┩顺稣系KQUESTION（退出障礙高的時候競爭激烈嗎？）753)替代產品的壓力廣義地看，一個產業的所有公司都與生產替代產品的產業競爭。識別替代產品也就是去尋找那些能夠實現本產業產品同種功能的其它產品。764)買方控制價格能力一個公司在銷售中對客戶群的選擇應視為公司的重要戰略決策。公司可能找到討價還價實力最弱的客戶而使戰略形勢改觀。客戶選擇：即使一個公司的銷售僅僅限于某一產業，該產業中通常存在實力較弱(因而價格敏感程度也較小)的細分市場。77顧客的競爭力量選擇對價格不敏感的客戶選擇盈利能力強的顧客Question:京巴狗13萬一條，對象是誰？成功的男人后面有一個？785)賣方控制價格的能力供應商們可能通過提價或降低所購產品或服務的質量的威脅來向某個產業中的企業施加壓力。供方壓力可以迫使一個產業應無法使價格跟上成本的增長而失去利潤例如：化工公司通過提價導致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害。石油公司與加油站79２、選擇競爭優勢波特認為各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點，即一般性戰略是成本領先（costleadership）差異化(differentiation)專一經營(focus)。80戰略優勢戰略目標低成本地位可察覺的獨特性整個產業范圍總成本領先差異化特定細分市場聚焦戰略81通過來用一系列針對本戰略的具體政策在產業中贏得總成本領先。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施。在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。1）低成本戰略82以規模經濟降低成本低成本高市場占有率高收益設備更新快83成本領先戰略的適用場合市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差異化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價者84CASE:格蘭仕成功模式分析85成本領先戰略的要點使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額，將一些競爭者徹底逐出市場。典型公司WAL-MART麥當勞格蘭仕86２）差異性戰略差異化戰略是將公司提供的產品或服務標新立異，在全產業范圍內具有獨特性的東西。憑借技術與管理，在產品性能、質量或在銷售、服務上與他人有所差異。差異性的體現:產品:外形,功能,質量;銷售方式：直銷、分銷、零售；服務方式：