SaaS扎堆大客戶，是“餡餅”還是“陷阱”？中國早期的SaaS多數是針對SMB，當時的SaaS尚未找到自己的增長模型，將來自C端的閱歷直接復制到B端的策略上，通過砸錢砸銷售快速壟斷市場積累大量客戶。

這樣實行了幾年發覺：中國的SMB存活周期短，平均壽命不到3年，客戶流失率高，留存率低于50%，難以適應SaaS訂閱式按年付費的收入模式。導致LTV和CAC之間的賬算不過來，商業模型無法走通，“痛過”之后轉頭做KA大客戶。

SaaS領域，得頭部者得天下。IDC《中國中小企業生存現狀報告，2022》顯示，中國中小企業ICT(信息通信技術)總支出占中國企業ICT總支出的比例僅約30%，而中大型、龍頭企業總支出占70%。要突破增長，大客戶是必經之路。

做SMB如同“爬南坡”，道路平緩，征途漫長，但比較平安；做大客戶正如“爬北坡”，過程困難，但節約路程，經久積累會形成企業進展的核心競爭力。那么，SaaS企業如何獲得頭部客戶的認可？如何服務好大客戶？本期內容將解構做大客戶的難點，探究服務大客戶的最佳方案。

一、做大客戶守將來

SaaS扎堆大客戶，已不是新奇事。國外的SaaS龍頭大多聚焦大客戶市場，包括Oracle、SAP、Salesforce。在國內，釘釘、企業微信和飛書等平臺企業對大客戶的爭奪日漸激烈，用友、紛享銷客等頭部企業在多年前就已經在探究中大型客戶戰略。

對于SaaS企業而言，大客戶具有很強的優勢：潛在客戶很簡單識別，贏單率高；大客戶ID付費力量強，生命力強，抗風險力量強，續費力量強，有更高的LTV；有助于打磨產品，建立行業標桿；高客單價，某些摸透招投標流程的企業，每年做幾個大客戶就能有不錯的收益。

肯耐珂薩高級副總裁Eric寧力談及堅持大客戶戰略的緣由，認為與客戶需求、產品定位有著深刻的聯系。

到達肯定規模的企業就會對組織力量的診斷和提升產生劇烈的需求，例如敬業度的管理、人效的管理以及人才的管理，他們漸漸沉淀出大量場景，需要著手解決這些問題。對于小型、小微型企業而言，最高優先級在于存活和業務增長，而非內部管理上的痛點。只有當他們走過生存階段，體量到了肯定規模，才會產生更深層次的管理需求，開頭尋求外部的解決方案。

崔牛會創始人兼CEO崔強從市場角度分析做大客戶的必要性：“在中國市場，SaaS領域想成長為大企業的出路不多，能夠看到的選擇即做大客戶或出海。這是由于中國市場是個‘畸形’市場，在國外市場幾乎都是民營、市場化的，而在中國，教育、醫療、金融等高利潤行業大部分是受政策影響較大的，再往上就是國央企?！?/p>

這些市場現狀基本符合“二八定律”，以20%的市場份額占據80%的IT預算，SaaS們假如放棄這份市場，也就意味著丟失80%的盈利空間。

中國的KA大客戶們正處于數字化轉型的深水區，需要借助IT軟件實現勝利轉型，這是屬于SaaS的時代紅利。崔強假設3年之后，這些大客戶開頭常常性地選購訂閱制的SaaS產品和解決方案，企業不行能丟掉這塊“肥肉”。

那么如何進大客戶市場？一種是免費策略，關心客戶免費升級為SaaS產品，讓客戶先使用，其次年再付費；另一種是預先占據市場，每年花費幾個億的資金供給大客戶團隊，做私有部署、實施服務等。用3年的時間布局大客戶市場，守住將來。

當這些客戶開頭采納純SaaS、轉向純SaaS時，企業的定制化需求能夠平滑地轉向SaaS產品中去。即“用大客戶守將來，中小客戶保現在”。

二、做“大”不易

萬物有陰就有陽，大客戶在具有最強給付力量的同時，也代表了企業價值的最高追求。在這最高要求里，定制化需求是繞不過去的“坎”。SaaS模式的魅力在于以標準化的產品擴大毛利率，讓邊際成本無限趨于零，最終實現規?；?，贏的是時間的復利，而定制化就是時間的殺手。

面對大客戶的定制化需求，廠商通常會消失以下四種狀況或態度：

第一種是選擇堅持走標準化路線，放棄定制化。即便是拿到2000萬的單子，也能放棄誘惑，堅持做20萬的標品。

其次種是接了行業龍頭A的單子，就接不了行業龍頭B的活。由于拿下A的LOGO，企業付出了很大代價，之后遇到B時，就顯得有心無力，眼睜睜將B拱手讓與競爭對手。即拿下了“麥當勞”，就做不了“肯德基”。

第三種是針對大客戶供應100%定制服務，針對腰部客戶供應80%標準產品+20%行業解決方案。

第四種是針對中大型客戶供應70%標準化+20%的定制化+10%行業解決方案。

硅谷藍圖中國區董事總經理蔡勇指出，標準化、可復制是成長為大企業的前提，由此大客戶的高客單價很有可能是個“坑”。

大客戶的復制難度比中小企業難度、簡單度高許多，從前鏈路的銷售流程，到交付方案的過程，從招投標、議價、交付，到增購等環節，簡單程度越高，越難標準化復制。

關鍵的是企業要考慮清晰，自身是否有足夠的產品力量扛過不行避開的定制化階段。有產品力量的企業，在定制化的過程中，能夠從每個客戶的解決方案中提取一部分標準化的成分。

不行否認，100%定制化模式也可以走通，只是依靠純項目制的方式做到上市階段，會很快陷入增長瓶頸。這類IT軟件企業體量大，年增長速度（10%左右）緩慢，因此估值也很低，可以發覺這些企業的估值與收入的比值相當于1∶1，乃至消失收入100萬，估值80萬的尷尬局面。這是由于項目制的模式不能將公司的資源最佳安排，增長很快就會到達天花板。

由此看來，不是全部的企業都適合做大客戶，是“生門”還是“死門”，需要企業仔細評估。

三、規?；鲩L

大多數具有產品基因的企業情愿堅持走PLG道路，這條路并不好走。產品驅動增長意味著前期大量的投入和長期的研發過程，在后期依靠口碑營銷去擴大客戶群體。

實際狀況是客戶和資本不行能情愿為3年后的產品掏腰包，并且中國SaaS缺乏對客戶需求的了解和對客戶將來需求的洞察，難以做出讓客戶青睞的產品。此外，技術的積累簡單被技術的變革追逐差距，SaaS廠商之間的內卷嚴峻很難靜下心來專注于產品。

紅海云創始人兼CEO孫偉談到，大客戶多數有較好的信息化基礎，其數字化轉型對HR系統的要求會更高。HR系統的定位不僅是一套單點的工具，而是其實現人力資源管理的基座和人力資源的主數據平臺。不僅要實現數據的全局應用，還要考慮與現有上下游系統無縫集成，這不是完全標準化的產品能夠滿意客戶需求的。

定制化的內容分兩塊來看，一部分定制化靠配置，這部分嚴格意義上不屬于定制。配置定制，并非開發定制。假如產品的成熟度和配置力量足夠強，其實大部分的所謂共性化定制都是能夠在產品中通過配置解決的。產品力不夠強的時候，客戶的共性化需求就簡單變成純開發定制，這對于客戶和供應商都是很件很苦痛的事情。

另一部分定制化是靠PaaS/低代碼平臺適配。當SaaS企業的產品無法掩蓋共性化需求時，通過成熟的低代碼開發平臺適配是平安且高效的方式。SaaS企業定制化不是做不做的問題，而是要通過產品力和技術力的提升讓真正的純定制化占比變小的問題。

產品驅動的核心是用產品的價值驅動用戶采納，通過口耳相傳推動病毒式傳播，由此為企業帶來長期增長。另一種策略是銷售驅動增長，它能夠釋放剩余市場，為企業帶來快速的規?；鲩L。標準化的銷售流程如下：

確定目標客戶畫像，讓銷售人員能快速辨別出目標客戶。用問題式的方式與客戶對話，了解客戶的痛點以及盼望實現的效能。與客戶溝通需求和效能，并確定落地的時間節點。對此，蔡勇提出了兩點建議：第一，大客戶銷售的決策鏈長，不同的KP會有不同的標準。因此需要對銷售進行專業培訓，面對不同的KP采納不同的話術。

其次，立項是個關鍵點，當立項后廠商會投入團隊、方案、技術等資源進行關單，這實質上考驗的是廠商的核心競爭力，提升幾個點的競爭力需要投入巨大工程，并且立項后的銷售力量是個基礎項，假如一家企業不能關單那么它也就不會存在，從現實考慮不建議將關注點完全投入后端的轉化率。

相反，在銷售前端可以做許多工作，應當多關注立項前的獲客，由于立項后的漏斗由立項前的漏斗體量打算。在立項之前拿到關鍵立項信息，包括總共銷售幾次，是微信還是電話、上門，哪次促客拿到的對應信息，用這類信息幫助企業內部做立項的決策，將時間和資源投入更簡單規模化的部分。

當然，產品、營銷和銷售等增長策略不是非此即彼的關系，立足企業自身進展，順時而動，才是明智之舉。

四、辨別真痛點和偽需求

高端市場與中低端市場存在巨大的差異，企業需要明確自己供應的產品和服務，針對大客戶市場領域實行差異性的策略，不能簡潔復制在中小客戶市場的方法，希望它能在新的市場領域發揮作用。牛透社依據對寧力的采訪內容總結了服務大客戶的四個避坑建議。

其一，強調效果，讓客戶感知到效果提升。

企業數字化系統不僅是一個工具，還是管理落地的抓手，企業要推動績效管理，假如缺少信息化系統管理，在執行的過程和結果中會消失諸多偏差。因此，對于企業績效、組織力量等指標進行調研、診斷等數據手段必不行少。

例如，肯耐珂薩的客戶能夠與他們長期合作是由于他們能讓客戶清晰地感知到效果提升。清楚地呈現客戶的現狀和問題，通過HR數字化系統本身進行調研供應相應的診斷和建議。當客戶踐行了這些建議后，其次年廠商與客戶共同進行診斷、分析時，會發覺的確帶了效果提升，這正是客戶最大的核心訴求。

其二，澄清客戶的真實需求。

不要急著與客戶簽訂合同，而是以客戶價值為導向，讓銷售或專業顧問進一步明確客戶背后的訴求，找到客戶真正的問題所在，確定廠商能為客戶解決什么樣的問題。假如僅僅是滿意客戶表面的“偽需求”，那么最終的效果不佳，會直接影響客戶的滿足度及后續的復購。因此，不要為了成單而成單，而是真正解決問題。

其三，供應專業的產品方案和交付服務。

企業內部的數字化過程是個變革性的過程，大客戶本身上了許多CRM、ERP等SaaS軟件，他們在上這些系統時已經遇到過一些挑戰，SaaS企業需要關心大客戶實施落地。比如，一些大客戶在內部上完系統后，內部推動效果低微，就需要廠商關心客戶將落地效果最大化，包括做培訓、樹立典型標桿，或者分區域推廣上線一部分，樹立成榜樣，在內部進行復制等手段推動數字化變革。

其四，敬重大客戶的最佳實踐和規范性。

大客戶在規?；倪^程中會沉淀出一些管理最佳實踐，這些也是他們勝利的因素之一。廠商需要敬重大客戶的最佳實踐，廠商服務的過程不是勸說客戶接受標準化的方案，而是用產品適配、兼容客戶的共性化策略。同時，大客戶的選型和選購流程特別規范、標準，他們也擔憂觸及、遺漏不合規、違規的成分。因此，除了具有較強的軟性資質和硬性資質