市場營銷曹忠鵬東北大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)在是1頁\一共有76頁\編輯于星期五課程大綱（2）第十一章

產(chǎn)品定價：定價策略第十二章

分銷渠道與供應(yīng)鏈管理第十三章

零售與批發(fā)第十四章

整合營銷溝通戰(zhàn)略第十五章

廣告、促銷及公共關(guān)系第十六章

人員推銷和直復(fù)營銷現(xiàn)在是2頁\一共有76頁\編輯于星期五現(xiàn)在是3頁\一共有76頁\編輯于星期五第12章分銷渠道及供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)目的：解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用討論渠道成員是如何相互作用并組織起來發(fā)揮渠道功能明確公司可行的主要渠道選擇解釋公司如何選擇、激勵和評估渠道成員討論營銷物流和整合供應(yīng)鏈管理的特點和重要性現(xiàn)在是4頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是5頁\一共有76頁\編輯于星期五公司在為顧客創(chuàng)造價值和建立有利可圖的顧客關(guān)系過程中很少獨(dú)自工作，大多數(shù)公司只是更龐大的供應(yīng)鏈和分銷渠道中一個節(jié)點。一個公司的成功不僅僅取決于它自身的運(yùn)作多么好，還取決于它整個分銷渠道與競爭者相比是否更有利。為了做好顧客關(guān)系管理，公司必須做好合作伙伴管理（CRM到PRM）現(xiàn)在是6頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，并將其提供給消費(fèi)者，不僅需要和顧客建立關(guān)系，還需要和企業(yè)供應(yīng)鏈中關(guān)鍵的供應(yīng)商和分銷商建立關(guān)系。供應(yīng)鏈包括“上游”和“下游”兩部分。營銷人員一般比較關(guān)注供應(yīng)鏈的下游部分——面向顧客的營銷渠道或分銷渠道。產(chǎn)銷觀念：原材料-生產(chǎn)輸入-工廠生產(chǎn)量需求鏈：采購-生產(chǎn)-消費(fèi)現(xiàn)在是7頁\一共有76頁\編輯于星期五價值傳送體系（valuedeliverynetwork）價值傳送體系由企業(yè)自身、供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成，這些伙伴相互“合作”以改進(jìn)整個系統(tǒng)績效。本章關(guān)注的是營銷渠道——價值傳送體系的下游部分。現(xiàn)在是8頁\一共有76頁\編輯于星期五分銷渠道的主要問題分銷渠道的性質(zhì)是什么以及它為什么重要？渠道企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何相互聯(lián)系、組織運(yùn)作？在設(shè)計和管理渠道時公司會面對對什么樣的問題？實體分銷和供應(yīng)鏈管理在吸引和滿足消費(fèi)者需要時起什么作用？現(xiàn)在是9頁\一共有76頁\編輯于星期五

“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯芍?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平提出的。“6”指的是：第一產(chǎn)品設(shè)計，第二原料采購，第三訂單處理，第四倉儲運(yùn)輸，第五批發(fā)第六終端零售；“1”指的是：產(chǎn)品制造。現(xiàn)在是10頁\一共有76頁\編輯于星期五誰是超級制造大國？現(xiàn)在是11頁\一共有76頁\編輯于星期五產(chǎn)品設(shè)計（ProductDesign）產(chǎn)品設(shè)計反映著一個時代的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化。產(chǎn)品設(shè)計的重要性。由于產(chǎn)品設(shè)計階段要全面確定整個產(chǎn)品策略、外觀、結(jié)構(gòu)、功能，從而確定整個生產(chǎn)系統(tǒng)的布局，因而，產(chǎn)品設(shè)計的意義重大，具有“牽一發(fā)而動全局”的重要意義。現(xiàn)在是12頁\一共有76頁\編輯于星期五原料采購（purchasingRawmaterials）一、確定誰為原料運(yùn)輸掏錢；二、讓供應(yīng)商將運(yùn)費(fèi)預(yù)付改成運(yùn)費(fèi)到付；三、改善原材料運(yùn)勢環(huán)節(jié)的可見度；四、利用運(yùn)輸規(guī)模獲得成本的降低；五、制定全面的供應(yīng)商管理計劃；六、發(fā)展牢固的供應(yīng)商關(guān)系。現(xiàn)在是13頁\一共有76頁\編輯于星期五訂單處理(OrderProcessing)所謂訂單處理，就是由訂單管理部門對客戶的需求信息進(jìn)行及時的處理，這是物流活動的關(guān)鍵之一。是從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據(jù)處理活動，與訂單處理相關(guān)活動的費(fèi)用屬于訂單處理費(fèi)用。現(xiàn)在是14頁\一共有76頁\編輯于星期五倉儲、運(yùn)輸（storage&transportation）倉儲和運(yùn)輸是兩個概念分為倉儲管理和運(yùn)輸管理。“倉儲”則為利用倉庫存放、儲存未及時使用的物品的行為。運(yùn)輸是人和物的載運(yùn)及輸送。此處專指"物"的載運(yùn)及輸送。它是在不同地域范圍間(如兩個城市、兩個工廠之間，或一個大企業(yè)內(nèi)相距較遠(yuǎn)的兩車間之間)，以改變"物"的空間位置為目的的活動，對"物"進(jìn)行空間位移。現(xiàn)在是15頁\一共有76頁\編輯于星期五批發(fā)（wholesale）就是指專門從事大宗商品交易的商業(yè)活動。零售的對稱。是商品流通中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。通常有兩種情況：①商業(yè)企業(yè)將商品批量售給其他商業(yè)企業(yè)用作轉(zhuǎn)賣。②商業(yè)企業(yè)將用作再加工的生產(chǎn)資料供應(yīng)給生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)在是16頁\一共有76頁\編輯于星期五零售（retail）“批發(fā)”的對稱。商品經(jīng)營者或生產(chǎn)者把商品賣給個人消費(fèi)者或社會團(tuán)體消費(fèi)者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數(shù)量比較少，交易次數(shù)頻繁；出賣的商品是消費(fèi)資料，個人或社會團(tuán)體購買后用于生活消費(fèi)；交易結(jié)束后商品即離開流通領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。現(xiàn)在是17頁\一共有76頁\編輯于星期五價值分類生產(chǎn)制造產(chǎn)品設(shè)計原料采購倉儲運(yùn)輸訂單處理批發(fā)經(jīng)營終端零售現(xiàn)在是18頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是19頁\一共有76頁\編輯于星期五很少有制造商直接將它們的商品賣給終端用戶，相反，大多數(shù)通過營銷中介將產(chǎn)品在市場上銷售。它們試圖逐步建立分銷渠道（distributionchannel），該渠道由一些相互依賴的組織構(gòu)成，參與提供產(chǎn)品或服務(wù)以供消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶使用這一過程。現(xiàn)在是20頁\一共有76頁\編輯于星期五12.2.1渠道成員如何增值“失去了部分控制權(quán)”：如何銷售、銷售給誰。營銷中介通常能做到制造商自己做不到的事情：在特定市場具有更高效率。他們有關(guān)系、經(jīng)驗、專門知識和經(jīng)營規(guī)模。協(xié)調(diào)供求關(guān)系分銷渠道通過消除產(chǎn)品和服務(wù)與消費(fèi)者之間在時間、地點和所有權(quán)上的差距，增加了價值。現(xiàn)在是21頁\一共有76頁\編輯于星期五現(xiàn)在是22頁\一共有76頁\編輯于星期五分銷渠道的職能：1、信息：收集進(jìn)行交換的信息、制定計劃2、促銷：溝通3、聯(lián)系：尋找購買者并溝通4、匹配：物品符合購買者需要5、談判：達(dá)到協(xié)議，完成所有權(quán)或使用權(quán)的轉(zhuǎn)換6、物流（實體分派）：產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲運(yùn)7、融資：獲得和使用資金，補(bǔ)償分銷成本8、風(fēng)險承擔(dān)：承擔(dān)渠道工作中的風(fēng)險現(xiàn)在是23頁\一共有76頁\編輯于星期五12.2.2渠道層次的數(shù)量在將產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品所有權(quán)帶給最終購買者的過程中的，每一層營銷中介都代表一種渠道層次（channellevel）。直接營銷渠道（directmarketingchannel）間接營銷渠道（indirectmarketingchannel）現(xiàn)在是24頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是25頁\一共有76頁\編輯于星期五分銷渠道并不是通過各種過程將企業(yè)連接起來就行了。分銷渠道是復(fù)雜的行為系統(tǒng)非正式接觸和正式交往新的中介機(jī)構(gòu)和新的渠道不斷產(chǎn)生現(xiàn)在是26頁\一共有76頁\編輯于星期五12.3.1渠道行為分銷渠道由那些被共同利益結(jié)合在一起的企業(yè)組成。每一個渠道成員都依賴于其他成員。例如：福特經(jīng)銷商和福特汽車公司。每一個渠道成員都在渠道系統(tǒng)中發(fā)揮著自己的作用，執(zhí)行一項或多項職能。每個渠道成員的成功都依賴于渠道系統(tǒng)的成功，因此理想的狀況是所有渠道企業(yè)都保持良好的關(guān)系，協(xié)同努力。各成員理解和承擔(dān)各自的任務(wù)，協(xié)調(diào)目標(biāo)和行動，相互合作以達(dá)到整體目標(biāo)。現(xiàn)在是27頁\一共有76頁\編輯于星期五渠道沖突（channelconflict）水平?jīng)_突：發(fā)生在執(zhí)行同一渠道職能的企業(yè)間。（經(jīng)銷商A和經(jīng)銷商B）垂直沖突：通常是指執(zhí)行不同渠道職能企業(yè)之間的沖突。（網(wǎng)上與實體經(jīng)銷商）渠道沖突可以有，但不能長時間而且嚴(yán)重到影響渠道效率。（競爭可以有，但不可以惡性競爭）現(xiàn)在是28頁\一共有76頁\編輯于星期五13.3.2垂直營銷系統(tǒng)常規(guī)分銷渠道：由一個或多個獨(dú)立制造商、批發(fā)商和零售商組成。每個都是獨(dú)立的企業(yè)，尋求自身利益最大化，甚至不惜犧牲整個系統(tǒng)的利益。渠道成員沒有一個成員可以對其他成員進(jìn)行控制，也沒有正式的劃分職能和解決沖突的方式。垂直營銷系統(tǒng)：由制造商、批發(fā)商或零售商組成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。一個渠道成員擁有其他成員，或是與它們有契約關(guān)系，或是因其實力很強(qiáng)，其他成員必須服務(wù)。垂直營銷系統(tǒng)可以由制造商、批發(fā)商或是零售商控制。現(xiàn)在是29頁\一共有76頁\編輯于星期五現(xiàn)在是30頁\一共有76頁\編輯于星期五統(tǒng)一型垂直系統(tǒng)將一系列從生產(chǎn)到分銷的步驟都統(tǒng)一起來，歸于同一個所有權(quán)下。協(xié)調(diào)和沖突管理工作通過常規(guī)的組織渠道完成。制造商、批發(fā)商和零售商都屬于一家公司所有。現(xiàn)在是31頁\一共有76頁\編輯于星期五“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)模式是快速補(bǔ)貨流程的支撐力。保證了供貨商能對其訂單的變化作出迅速的反應(yīng)。大量的時尚觀察員在搜集最新時尚信息，并及時向總部匯報，有設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊。保持與時尚同步人造的稀缺，但保持低價讓專賣店保持新鮮“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速補(bǔ)貨的推動力。現(xiàn)在是32頁\一共有76頁\編輯于星期五ZaraZara的成功在于它幾乎控制了供應(yīng)鏈的每一部分。設(shè)計：自己的設(shè)計中心，并且得到銷售數(shù)據(jù)支持生產(chǎn)：所需布匹40%是自己生產(chǎn)的，自己的制造中心，然后送往48個國家652個Zara商店。分銷網(wǎng)絡(luò)，這樣節(jié)約了時間、取消了倉庫，保持了低庫存的運(yùn)行。啟動一條生產(chǎn)線到完成生產(chǎn)僅需要15天，行業(yè)內(nèi)平均水平則需要9個月。現(xiàn)在是33頁\一共有76頁\編輯于星期五契約型垂直營銷系統(tǒng)由處在不同的生產(chǎn)和分銷層次的企業(yè)組成，它們通過合同連接在一起，以達(dá)到比各自單獨(dú)經(jīng)營更好的經(jīng)濟(jì)效果。渠道成員的協(xié)調(diào)和沖突管理通過契約來達(dá)成。

特許權(quán)組織是最常見的一種契約型關(guān)系，稱這特許經(jīng)營授權(quán)商的渠道成員把從生產(chǎn)到分銷過程中的多個步驟聯(lián)系起來。制造商主辦的零售特許權(quán)系統(tǒng)（汽車）制造商主辦的批發(fā)特許權(quán)系統(tǒng)（可口可樂）服務(wù)企業(yè)主辦的零售特許權(quán)系統(tǒng)（麥當(dāng)勞）現(xiàn)在是34頁\一共有76頁\編輯于星期五管理型垂直營銷系統(tǒng)管理型垂直營銷系統(tǒng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分銷的連續(xù)過程，但不是通過共同的所有權(quán)和合同，而是通過其中某個成員的規(guī)模和實力。在管理型垂直營銷系統(tǒng)中，一個或幾個渠道成員掌握著領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。擁有優(yōu)勢品牌的制造商可以獲得經(jīng)銷商強(qiáng)有力的貿(mào)易合作和支持。零售商和生產(chǎn)商誰說的算。現(xiàn)在是35頁\一共有76頁\編輯于星期五12.3.3水平營銷系統(tǒng)同一層次的兩個或多個公司聯(lián)合起來，抓住新的營銷機(jī)會。通過共同工作，各公司將資產(chǎn)、生產(chǎn)能力或者營銷資源結(jié)合起來，以達(dá)到單一公司不可能達(dá)到的經(jīng)營成果。公司可以和競爭者聯(lián)合，也可以和非競爭者聯(lián)合；可以暫時合作，也可以長期合作，還可能建立一個新公司。麥當(dāng)勞在沃爾瑪開設(shè)餐廳。這種渠道系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)效果很好。資源互補(bǔ)：可口可樂的經(jīng)營和分銷與雀巢的產(chǎn)品。現(xiàn)在是36頁\一共有76頁\編輯于星期五即飲茶合資公司——全球飲料伙伴公司(BPW)BPW是一家生產(chǎn)即飲茶產(chǎn)品的合資公司，雀巢和可口可樂各占50%的股份，目前在中國市場經(jīng)營的主要產(chǎn)品是茶飲料。可口可樂主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷，雀巢負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、品牌支持等。但事與愿違，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并未達(dá)到預(yù)期的效果。2012年2月，10年的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”沒有達(dá)到預(yù)期效果，目前兩大巨頭的單飛意圖很明顯。一邊是，此前只賣茶粉的雀巢已經(jīng)在補(bǔ)液體飲料的短板，它在中國市場通過收購銀鷺獲得了液體飲料的生產(chǎn)工廠與渠道；另一邊是定位為全方位飲料公司的可口可樂對茶飲料品類也志在必得，而分手后交由當(dāng)?shù)剡\(yùn)作可以更靈活、更貼近地響應(yīng)市場。現(xiàn)在是37頁\一共有76頁\編輯于星期五日本伊倉產(chǎn)業(yè)公司原是一家從中國進(jìn)口中藥的貿(mào)易公司，然而在西藥稱霸的時代里，中藥的銷路并不好，藥品大量積壓在倉庫。后來，該公司將中藥和日本人習(xí)慣的茶飲聯(lián)系起來，決定在東京中央?yún)^(qū)開辦一家把中藥與茶結(jié)合起來的新行業(yè)，結(jié)果這個稱為“漢方吃茶店”的生意之好，令人羨慕。中藥和茶并無本質(zhì)上的關(guān)聯(lián)，但跳出中藥的行銷領(lǐng)域，伊倉產(chǎn)業(yè)公司創(chuàng)造了新的市場，現(xiàn)在是38頁\一共有76頁\編輯于星期五12.3.4混合營銷系統(tǒng)當(dāng)一個企業(yè)建立兩個或兩上以上的分銷渠道為某個或多個消費(fèi)者細(xì)分市場服務(wù)時，就產(chǎn)生了多渠道營銷。現(xiàn)在是39頁\一共有76頁\編輯于星期五優(yōu)點：為那些面對著大型或復(fù)雜市場的公司提供了許多好處。公司通過新的渠道擴(kuò)大銷售和市場覆蓋率，贏得機(jī)會調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)以滿足各種消費(fèi)者細(xì)分市場的需要。缺點：難控制，當(dāng)越來越多的渠道相互爭奪顧客和銷售時，還會產(chǎn)生渠道系統(tǒng)沖突。現(xiàn)在是40頁\一共有76頁\編輯于星期五12.3.5渠道組織變化技術(shù)的變化和直銷、網(wǎng)上營銷的迅速發(fā)展，對于營銷渠道的性質(zhì)和設(shè)計產(chǎn)生了深厚的影響。中介弱化（disintermediation）：產(chǎn)品和服務(wù)的制造商將會逐漸繞過營銷中介，直接向最終購買者銷售，或是全新的渠道中介形式將取代舊有的方式。DELL，當(dāng)當(dāng)書店，網(wǎng)上機(jī)票現(xiàn)在是41頁\一共有76頁\編輯于星期五中介弱化為制造商和中間商都帶來了問題和機(jī)會。為了避免被淘汰，傳統(tǒng)的營銷中介必須找到新的方式為供應(yīng)鏈增值。為了保持競爭力，產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)商必須發(fā)展新的渠道機(jī)會，如因特網(wǎng)和其他直接的渠道。惠普的三個直銷網(wǎng)站，所有網(wǎng)站訂單給零售商處理。現(xiàn)在是42頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是43頁\一共有76頁\編輯于星期五設(shè)計一個渠道系統(tǒng)需要分析消費(fèi)者在服務(wù)方面的需求，確定渠道目標(biāo)和限制條件，明確主要的渠道選擇，并對所有這些進(jìn)行評估。現(xiàn)在是44頁\一共有76頁\編輯于星期五12.4.1分析消費(fèi)者需求首先了解目標(biāo)消費(fèi)者希望從渠道系統(tǒng)中得到什么？速度快、產(chǎn)品多、增值服務(wù)多，渠道的服務(wù)水平就越高。公司不但要將消費(fèi)者對服務(wù)需求與服務(wù)的或得性和成本進(jìn)行平衡，還要與顧客的價格偏好進(jìn)行平衡。較低水平的服務(wù)=更低的價格現(xiàn)在是45頁\一共有76頁\編輯于星期五12.4.2確定渠道目標(biāo)渠道目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的期望服務(wù)水平來確定。最小的成本來滿足顧客的服務(wù)需求。公司的渠道目標(biāo)也受公司的性質(zhì)、產(chǎn)品營銷中介、競爭對手和環(huán)境的影響。最后，一些環(huán)境因素，像經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律限制，都可能影響渠道目標(biāo)和設(shè)計。（第三方支付）現(xiàn)在是46頁\一共有76頁\編輯于星期五12.4.3明確主要的渠道選擇中介機(jī)構(gòu)的種類：公司銷售隊伍；制造商的代理商；產(chǎn)業(yè)分銷商。營銷中間商的數(shù)量：密集型分銷（卡夫、可口可樂、寶潔）；專賣型分銷（汽車，高級女裝）；選擇型分銷（家電、家具）。渠道成員的責(zé)任：各成員應(yīng)遵守的價格政策、銷售條件、地區(qū)特權(quán)和具體服務(wù)。制造商應(yīng)當(dāng)制定一個價格表和一系列公正的中間商折扣條約，還必須指定每個渠道成員的經(jīng)營區(qū)域，在安排新的經(jīng)銷商時要特別仔細(xì)。現(xiàn)在是47頁\一共有76頁\編輯于星期五12.4.4評估主要的分銷渠道評價幾種渠道，從中選出一種最能滿足長期經(jīng)營目標(biāo)的渠道措施。經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)：銷售額、成本和贏利能力控制標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品營銷方面的控制權(quán)適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)：渠道適應(yīng)環(huán)境的靈活性現(xiàn)在是48頁\一共有76頁\編輯于星期五12.4.5設(shè)計國際營銷渠道國際市場的營銷人員在設(shè)計分銷渠道時面臨著許多復(fù)雜的問題。每個國家都有其獨(dú)特的分銷系統(tǒng)，它們是長時期發(fā)展而來的，變化非常緩慢。日本：分銷系統(tǒng)復(fù)雜，難以進(jìn)入，渠道層次多，中間商數(shù)量大。發(fā)展中國家：分銷渠道系統(tǒng)分銷、效率低，或者幾乎不存在。中國物流成本高達(dá)國家GDP15%。現(xiàn)在是49頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是50頁\一共有76頁\編輯于星期五12.5.1選擇分銷渠道成員在選擇中間商時公司應(yīng)當(dāng)明確，具有哪些特點才是好的中間商。渠道成員的業(yè)務(wù)年限、業(yè)務(wù)中其它產(chǎn)品系列、發(fā)展和贏利情況、合作性和聲譽(yù)。如果中間商是申請專賣權(quán)或選擇分銷權(quán)的零售店：這家店的顧客、地理位置和發(fā)展?jié)摿Φ取，F(xiàn)在是51頁\一共有76頁\編輯于星期五12.5.2管理和激勵分銷渠道成員合作伙伴關(guān)系管理（partnerrelationshipmanagementPRM），和渠道成員形成長期的合作伙伴。建立一個能同時滿足公司及其營銷合作伙伴需求的營銷系統(tǒng)。建立高技術(shù)的整合合作伙伴關(guān)系管理系統(tǒng)來協(xié)調(diào)它們整個渠道中的營銷活動。PRM軟件。現(xiàn)在是52頁\一共有76頁\編輯于星期五1987年寶潔與沃爾瑪正式開始合作歷程組織保障：雙方財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊現(xiàn)在是53頁\一共有76頁\編輯于星期五寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過程1987年首先實現(xiàn)信息共享，寶潔根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售、庫存數(shù)據(jù)制定有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是財務(wù)，用信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全方位管理現(xiàn)在是54頁\一共有76頁\編輯于星期五寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過程1989年沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應(yīng)鏈管理用EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，掌握產(chǎn)品在沃爾瑪所有店鋪的庫存、銷量、價格信息。寶潔根據(jù)上面信息及時制定符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃。沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司，自己從物流中解放出來專心做經(jīng)營雙方不必就每筆交易的條件進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨、進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨、銷售的時間。決算系統(tǒng)采取EFT系統(tǒng)，企業(yè)間結(jié)算部不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。現(xiàn)在是55頁\一共有76頁\編輯于星期五寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過程沃爾瑪對寶潔紙尿布實行供應(yīng)鏈管理的成果1、紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70%2、紙尿褲銷售額提高50%----達(dá)到30億美元。現(xiàn)在是56頁\一共有76頁\編輯于星期五產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲交易成本下降借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃制定和實現(xiàn)變得容易通過自動訂貨系統(tǒng)消減庫存成本提高工廠生產(chǎn)效率排除中間關(guān)系，節(jié)約了流通成本交易成本削減在庫成本和風(fēng)險的壓縮無紙貿(mào)易節(jié)省間接費(fèi)用人員整理和再配置等人力費(fèi)用的下降多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用節(jié)省現(xiàn)在是57頁\一共有76頁\編輯于星期五產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給寶潔交易制度的革新品牌組織交易制度的變革（改革品牌管理），增加產(chǎn)品大類管理者。2年內(nèi)消減了10億美元成本。價值定價戰(zhàn)略的實施（徹底革除折扣）PB產(chǎn)品盛行、促銷折扣成風(fēng)P&G價格折扣占營業(yè)預(yù)算的50%但其花費(fèi)1/3被浪費(fèi)1/3被渠道商吞噬，只有1/3到消費(fèi)者手里。長期打折促銷對品牌的傷害現(xiàn)在是58頁\一共有76頁\編輯于星期五產(chǎn)銷聯(lián)盟對直接交易制度的全面推動1991年11與6日世界第一大零售企業(yè)沃爾瑪宣言將與寶潔產(chǎn)銷聯(lián)盟的成功經(jīng)驗推廣到所有產(chǎn)品供應(yīng)商現(xiàn)在是59頁\一共有76頁\編輯于星期五12.5.3評估分銷渠道成員制造商必須經(jīng)常評估分銷渠道成員的業(yè)績。包括銷售指標(biāo)、平均倉儲水平、向顧客交貨的時間、損壞和丟失貨物的情況、配合公司促銷和培訓(xùn)計劃的情況，客戶服務(wù)水平。有獎有罰，周期地進(jìn)行檢查。制造商對自己的經(jīng)銷商要敏感。現(xiàn)在是60頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是61頁\一共有76頁\編輯于星期五如果銷售者只允許特定的銷售商經(jīng)營自己的商品，這種戰(zhàn)略稱作專賣型分銷。如果銷售者要求這些經(jīng)銷商不能銷售競爭者的產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略就稱作排外經(jīng)營。排外經(jīng)營的合約能使雙方受益：銷售者獲得了忠誠可靠的銷售渠道，經(jīng)銷商獲得了穩(wěn)定的供給源和更加有力的銷售支持。地域排外合約。制造商同意在某一區(qū)域內(nèi)不銷售給其他經(jīng)銷商；購買者同意只在自己的區(qū)域內(nèi)銷售。全線強(qiáng)迫，捆綁式合約。現(xiàn)在是62頁\一共有76頁\編輯于星期五12.1供應(yīng)鏈和價值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營銷物流與供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在是63頁\一共有76頁\編輯于星期五12.7.1營銷物流的性質(zhì)和意義實體分銷或營銷物流是指計劃、執(zhí)行和控制原材料、最終產(chǎn)品及相關(guān)信息從起運(yùn)地到消費(fèi)地的實體流動，以滿足消費(fèi)者的需求、并賺取利潤。將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r間和地點送達(dá)適當(dāng)?shù)南M(fèi)者。現(xiàn)在是64頁\一共有76頁\編輯于星期五內(nèi)部物流外部物流逆向物流整個供鏈管理現(xiàn)在是65頁\一共有76頁\編輯于星期五12.7.2物流系統(tǒng)的目標(biāo)物流目標(biāo)就是用最小的成本提供最大化的顧客服務(wù)。營銷物流系統(tǒng)的目標(biāo)應(yīng)該是以最小的成本，提供既定水平的顧客服務(wù)。分銷服務(wù)屬性的分解和重要性判斷，然后為每個細(xì)分市場設(shè)定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。現(xiàn)在是66頁\一共有76頁\編輯于星期五12.7.3主要物流職能倉庫管理：存貨倉庫和分銷中心存貨管理：降低存貨水平和相應(yīng)的成本運(yùn)輸：鐵路、卡車、水路、管道和航空，因特網(wǎng)，方式的選擇要權(quán)衡各因素。物流信息管理，零售商建立供應(yīng)商管理庫存。實時共享。2008年我國GDP總量30萬億RMB，社會物流總費(fèi)用5.5萬億RMB，即我國物流總成本占GDP比例為5.5/30=18%2008年美國GDP總量14萬億USD，社會物流總費(fèi)用1.4萬億USD，即美國物流總本占GDP的比例為1.4/14=10%

（注：美國物流成本核算采用下列公式計算，即：物流總成本=存貨持有成本+物流運(yùn)輸成本+物流行政管理成本，其與我國物流總成本的核算口徑相差不大，可以忽略不計。）現(xiàn)在是67頁\一共有76頁\編輯于星期五12.7.4整合物流管理公司內(nèi)部的跨職能協(xié)作（內(nèi)部物流、信息流），目標(biāo)就是合理的成本下，創(chuàng)新較高的市場滿意度。建立渠道合作關(guān)系（外部物流和信息流）第三方物流現(xiàn)在是68頁\一共有76頁\編輯于星期五小結(jié)解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用。討論渠道成員是如何相互作用的，以及它們是如何組織起來發(fā)揮渠道功能。明確公司可行的主要渠道選擇。解釋公司如何選擇、激勵和評估渠道成員。討論營銷物流和整合供應(yīng)鏈管理的特點和重要性。現(xiàn)在是69頁\一共有76頁\編輯于星期五格力——國美渠道之戰(zhàn)格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一、2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價。對此，格力表示，國美的價格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。2004年3月9日，擁有150家門店的家電專業(yè)連鎖大賣場國美向全國各地國美國分部下發(fā)了“清理格力庫存”的通知，這引發(fā)了連續(xù)8年奪冠的空調(diào)生產(chǎn)老大格力的抵制。3月10日，格力空調(diào)從成都國美家電賣場內(nèi)全線撤柜，與此同時，格力電器珠海總部不排除格力空調(diào)從國美全國零售店全線撤柜的可能性。國美傾向于廠商與零售商之間點對點的直供模式，而格力采用的是“股份制區(qū)域性銷售公司模式”，兩者引發(fā)的紛爭究其實質(zhì)是兩種迥異銷售模式的博弈。現(xiàn)在是70頁\一共有76頁\編輯于星期五格力看來，應(yīng)該對所有經(jīng)銷商、零售商一視同仁，應(yīng)該平等互利、廠商共贏，并認(rèn)為這是合作的原則，而國美企圖擾亂空調(diào)市場體系是雙方在某些方面達(dá)不成共識的重要原因。國美看來，其原則是薄利多銷，堅持廠商直接供貨，而格力仍然堅持著經(jīng)銷代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合國美的低價策略。1．格力國美紛爭緣于渠道控制權(quán)的爭奪。一旦格力予以妥協(xié)，將對其銷售基礎(chǔ)的股份制區(qū)域性銷售公司模式產(chǎn)生沖擊，甚至?xí)賱痈窳嵭星雷兏铮M(jìn)而喪失渠道控制權(quán)。如果國美妥協(xié)，將會面對其它可能生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)，進(jìn)而會大大削弱國美的看家本領(lǐng)，影響國美現(xiàn)有對渠道的控制力度。現(xiàn)在是71頁\一共有76頁\編輯于星期五渠道控制權(quán)從生產(chǎn)商向中間商轉(zhuǎn)移生產(chǎn)商、中間商和消費(fèi)者三者都有可能控制渠道控制權(quán)，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取決于市場狀況。當(dāng)生產(chǎn)或技術(shù)成為市場消費(fèi)的主要瓶頸或關(guān)鍵成功因素時，生產(chǎn)商掌控渠道控制權(quán)，消費(fèi)者指名購買、依賴品牌購買是主流，例如Intel和Microsoft在PC市場中的渠道控制權(quán)就較強(qiáng)；當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)穩(wěn)定之時，中間商會挑戰(zhàn)甚至掌握渠道控制權(quán)，家電業(yè)就是如此；而當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)變化之時，消費(fèi)者才會真正挑戰(zhàn)或掌握渠道控制權(quán)，網(wǎng)上迫賣，尤其是逆向拍賣就是如此。現(xiàn)在是72頁\一共有76頁\編輯于星期五產(chǎn)銷合作才能共贏如果一方憑借在渠道控制權(quán)方面的優(yōu)勢地位擠壓另一方作出犧牲，那么，占據(jù)優(yōu)勢一方可能在短期內(nèi)能獲得超額利潤，但從長期來看并不一定獲得長期的合作支持，最終仍會影響自己的收益。沃爾瑪和寶潔在產(chǎn)銷合作共贏方面是個表率。在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司（P＆G）是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在沃爾瑪總部所在地本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃