構建施工企業的市場競爭優勢生存和發展是每個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否生存且持續發展，在肯定程度上取決于企業的競爭實力。所以，如何構建企業核心競爭實力便成為企業管理領域的一個重要話題，也是企業高層必需關注的問題。至于施工企業，無論是從事國際工程承包，還是專注于國內市場；也無論聚焦于房建市場，還是走電力、路橋等多元化業務發展道路，都無法繞過構建市場競爭實力這一問題。

那么，什么是企業的競爭實力，如何構建施工企業的市場競爭實力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合施工企業生產經營的特點，談一些粗淺看法。

1、企業的競爭優勢根據邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產業（或行業）的長期盈利實力（因為每個產業的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產業、夕陽產業正是就產業的持續盈利實力而言）；其二，企業在產業當中的競爭地位。

對于前者，波特提出了聞名的“五力模型”，即現有競爭者的競爭實力、潛在競爭者的進入實力、替代品的替代實力以及賣方的談判實力和買方的談判實力。這五種競爭力綜合起來確定了不同產業盈利實力的不同。對于后者，波特提出了企業在同一產業中能夠創建出高于平均產業盈利實力的三個基本戰略：成本優先、差異化和目標集中。至于目標集中，是在一個狹窄的細分市場中尋求成本集中和差異化集中。所以，實質上，根據波特的理論，企業在產業中可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異化。

對于施工企業而言，其所處的行業已經限定。除非走多元化的路途（如我們所熟知的法國布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化發展的領域已經涉及到傳媒領域），否則，就應當思索如何在本行業（建筑業）中構建自身的核心競爭優勢。

2、施工企業經營管理模式的特點

建筑施工企業不同于傳統工業企業的重要一點，在于其產品的特別性。首先，建筑產品不單由建筑施工企業所能確定；其次，建筑產品大多無法標準化、規模化、流水線批量生產，而是單件大型產品的生產；第三，建筑產品的生產地點是固定的，且露天作業，作業條件差；第四，建筑產品的生產周期很長，生產（施工）過程困難，受太多外界因素的干擾。

正是建筑產品的以上特點確定了建筑施工企業經營管理的特點。首先，施工企業具有不同于傳統工業企業的“銷售”特點。“建筑產品”的全部權自始至終駕馭在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之后的銷售。相反，建筑產品的銷售其實是一種“承建權”的預先“競奪”。因而，建筑企業的銷售工作事實上是企業“承建實力”的一種“推介”或者“勸服”，伴之以一種“承建價格”的預先契約。所以，對于施工企業而言，很少有所謂的銷售渠道、分銷渠道構建等說法。其次，施工企業的“顧客”大多為“機構”，而非個人。這種機構包括企業、政府、學校等。而且，這些“機構”必須要聘用特地的詢問管理機構才能推斷一個施工企業的“承建實力”和“達成承建契約的價格水平”。顧客的區域性便很大程度上確定了建筑企業很難維持長期的“顧客”（并非不能，但相對于一般消費產品則很難）。第三，施工工藝的規范性。換言之，施工工藝很難有所創新或者突破。建筑產品的生產必須要嚴格根據“國家規范”或者“行業標準”實施，生產過程當中的每個環節，都必需嚴格依據標準或者規范進行，這便限制了施工過程的創新。建筑產品體現出的不同大多是“質量”上的凹凸，而非生產環節的不同。第四，建筑產品生產方式的相像性。雖然建筑產品分為酒店、住宅、廠房、公共建筑等，施工管理過程因為建筑功能的不同而有所不同。但是施工的基本環節都沒有什么大的不同，尤其是結構施工期間。所以，建筑產品生產環節的差異性很難體現。第五，建筑產品的生產工藝肯定程度上取決于建筑材料的特性。假如建筑材料沒有革命性的發展，建筑施工工藝就會沿襲傳統模式接著，很難有所突破。第六，建筑產品必需在固定地點生產和運用，這便確定了建筑產品營銷和生產的流淌性。

3、建筑企業如何構建其競爭優勢在簡潔分析建筑產品的特點，以及由此而確定的建筑企業生產經營模式的特點之后，來切入本文的主要內容：如何構建施工企業的競爭優勢？根據波特的理論，企業的基本競爭戰略無非是低成本和差異性。那么施工企業如何體現這兩方面的競爭優勢呢？

先說差異性。波特指出，“差異化經營賴于建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。”所以，差異性其實更多是針對“產品”而言。對于施工企業來說，建筑產品的特點不是由“施工企業”所確定的，而是由“顧客”或者“業主”所確定（甚至業主也可能無法完全掌控，必須要結合設計師、規范、規定等眾多條件因素的限制）。而且，如上所述，由于規范的要求、建筑材料的局限、生產方式的相像，不同的施工企業在生產環節很難體現出差異性。所以，施工企業彼此間的“差異性”更多須要體現在企業的“一體化”方面。換言之，施工企業向產業價值鏈的上下游延長。延長到上游就是要向投資、設計發展，向下游就是向建筑材料的生產、銷售、專業施工等方向發展。大家耳熟能詳的一些專業詞匯，如BOT、EPC、PDB等。其實質都是將傳統的施工企業向施工總承包、工程總承包（包括了設計）到投資－設計－建立－運營一體化的方向努力。一體化的過程就是增加企業在產業價值鏈當中的經營范圍，但一體化在增加企業的談判話語權的同時，企業也要留意，一體化往往會增加企業的運營成本，所以，追求一體化這種“差異化”的企業“必需始終要探究能導致價格溢價大于為差異化而追加的成本的”差異化經營方式。此外，一些勝利的追求差異化的建筑企業，實行差異化集中（或者是集中戰略當中的差異化集中）的戰略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其組織構架中特地設有一個“機場事業部”，在這個特別集中的目標市場領域，該公司又實行一體化的策略，即從機場的設計、詢問、管理、設備選購 、建立等方面為客戶供應全方位的服務，通過專業領域的一體化服務為顧客創建價值。個人認為，施工企業的“差異化”競爭實力或者競爭優勢的構建，更多地要從目標市場的選擇乃至企業能夠供應服務產品（或者服務內容、方式、活動）的組合等運營模式中來找尋，這大多關乎企業戰略層面以及運營模式方面的問題。

再說低成本。關于施工企業的“低成本”戰略優勢，須要從幾個方面來構建：第一，從規模經濟向速度經濟轉變。國內很多建筑施工企業仍將“規模”作為衡量企業實力的主要指標，大量的合同額可以使企業通過“預付款”、“工程款”等彌補企業內部資金的不足。只要有新的合同，企業現金流就不會出現斷裂現象，企業就能接著經營下去，而無論經營績效如何。所以很多建筑企業（或者區域分公司）不到最終清算的那天，就很難了解其真正的經營狀況。此外，有了規模，就可以遮蓋很多企業管理當中的問題，可以帶來諸多非經營績效的好處。所以，國內諸多施工企業，目前的競爭仍舊停留在“規模經濟”的發展狀態。“速度的經濟性”，錢德勒在其《看得見的手》當中有很生動的描述。我們所熟知的“規模經濟”，是指通過產量的增加，攤薄固定成本，從而獲得單位產品成本的降低，進而獲得“額外的經濟性”。但是錢德勒認為，“生產率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過實力在數量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設備在規模上的擴大。這種經濟性主要來自對工廠內材料流淌的結合和協調的實力，而不是工廠內工作的更趨專業化和進一步分工”。對于從事“大件產品”生產的施工企業而言，通過加強內部協調實力和資源組合配置實力，通過提高技術管理實力，提高生產速度，縮短生產周期，是降低項目成本，提高企業效益的一個重要手段。生產周期長、產品的特性化、生產的流淌性等都是建筑產品生產的主要特點，這為生產的組織協調帶來很大的困難，但同時，也為通過生產組織帶來“速度的經濟性”帶來了巨大的提高空間。用建筑行業的術語來說，就是肯定要縮短工期。為了達到這個目的，肯定要提高項目生產環節的協調組織實力。項目施工管理是一個系統工作，從設計協調、施工方案打算、材料設備的選購 及進場、勞動力資源組織、現場規劃、工序支配等等，千頭萬緒，遠遠困難于一般標準化工業產品的生產。生產組織的規律性當中又包含了不同產品（項目）的生產特性，這些都須要進行事先策劃并組織協調。假如協調無法有序進行，必定會產生材料供應不足或供應過度的現象，甚至導致不同材料的積壓和不足同時發生，即停工待料和工序瓶頸同時發生，進而致使作業成本大大增加。所以，項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協調，否則生產的速度就會受到影響，成本的增加也就成為必定。從企業層面上來講，就是要提高對項目團隊的授權。很多施工企業為了提高“選購 的規模效應”，經常實行公司選購 的模式，其利不言自明。但是往往卻犧牲了效率，導致項目處于“糧草短缺”的現象。此外，在項目的資金運用、人員運用、生產組織等方面，須要企業總部提高運營效率，提高服務和支持項目的相應速度，如此，則項目實施過程中的“速度”才能提升，“速度的經濟性”也才能夠反映出來。

其次，在降低成本和提高速度方面，還必須要留意施工技術的探討和應用。施工過程的協調，除了“組織過程”的協調之外，就是技術方案的協調、確定。尤其是對結構、裝修、機電（假如是房建項目的話）專業中事關工期、成本的重大技術方案，肯定要審慎研討，并綜合確定，然后付諸實施。這就要求我們必需留意“應用型技術”的探討，而且應當把影響工期、質量、成本的一些主要“施工方案”盡可能有針對性地“標準化”，并預先探討影響上述因素的“方案、措施”，在項目實施中予以“預警”。

第三，為了實現“低成本”運營，肯定要留意項目實施中的“內控”，并建立相應的限制機制。目前在中國的企業當中，我們一說到“考核”，好像就是人力資源部門的工作，而且大多是針對人的。其實，根據德魯克的說法，考核檢查機制是對于企業“限制系統”的一種檢驗。我們更多須要的不是檢查、評比，而是建立針對詳細的工作和流程的“限制系統”，而非針對“人”的限制。這就須要在項目實施過程中，設立若干“指標”體系，猶如“人的體溫、脈搏、血壓”等，通過對項目的這些指標的“檢驗”，就可在第一時間內推斷項目實施中的“病癥或問題”，而后，再分析探討，發覺問題產生的緣由，進而提出“治療措施”，更為重要的是要以“不貳過”的理念，查找出問題所以產生的“根本緣由”，做到“標本兼治”，并據此建立一套完善的“限制系統”，確保類似問題不再發生。

第四，留意人的因素。項目個體產品的困難性、周期長等因素導致項目實施過程很難“標準化”作業。某些工序可以做到，但是全部的“活動”無法“標準化”和流水線作業。這樣，是否能實現低成本競爭就取決于項目實施中的關鍵因素，也即戰略因素——“人”。人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸贅言，而且，對于施工企業這種單件大產品生產的企業而言，人的因素尤為重要。誠如德魯克所言，每種生產系統對管理技巧和管理組織的要求是不同的，“固定成批生產系統要求管理人員在分析思索、日程支配、支配方面有所訓練，單一產品生產要求其管理人員有很好的技術技能”。所以，施工企業相比其他生產系統（如固定成批系統、流程系統等）的企業更加須要留意企業核心員工的培育和發展。工程項目生產過程，相比車間里的批量生產而言，受到更多外在因素的影響，而且產品的獨特特性也使得以往產品生產中的閱歷難以再次勝利復制，這便要求項目管理人員具有更高的決策推斷實力、更強的敏捷機動實力、更加職業的技能組合實力、更加堅忍不拔的心理素養。但我們知道，培育這樣的人是一個多么困難、長期、艱難的過程。這就須要施工企業的各級管理者必需將人員的培育和發展作為企業管理當中的一項重要的、長期的、持續的重點工作來對待，而非只是作為一句口號。

德魯克明確指出，“在單一產品生產中，管理當局的首要任務是獲得訂貨單。”這說明營銷工作的重要性。這也從另外一方面說明，施工企業的生產經營會隨著經濟波動而波動，企業的生產規模也會隨著外在經濟環境的改變而變動，而這會對人員需求造成很大的影響。比如，此次經濟危機，很多施工企業不得已而裁減人員。筆