一、用心務實、永續經營的發展歷程二、獨一無二、管理有效的治理結構三、責任明確、執行到位的運行模式四、別具一格、效果顯著的管理特點交流提綱第一頁，共56頁。一、用心務實、永續經營的

發展歷程

第二頁，共56頁。一、用心務實、永續經營的發展歷程

臺塑自1954年創立以來，大致經歷了四個發展階段：

第一階段1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產4噸PVC的小廠起家，通過擴大生產規模，逐步實現多角化經營。第二階段1967-1981年的統一管理制度、追求合理化階段，臺塑營業額已超過14億元臺幣，有了一定的規模，其發展重點是成立了幕僚管理單位——總管理處，統一了全企業的規章制度管理，推動了專案改善作業等。第三階段1982-1992年的管理計算機化階段，其營業額已超過544億元臺幣，發展重點是推動了全面管理電腦化、生產自動化和人員配置合理化。第四階段1993年至今的調整產業結構和管理E化階段，其營業額超過1705億元臺幣，這個階段的發展重點是整合傳統產業，擴大海外投資，推動管理E化及會計一日結算作業。第三頁，共56頁。

麥寮石化基地

從1994年開始，臺塑四大關系企業共同籌資在麥寮建設了超大型石化基地，總投資5744億臺幣。通過填海獲得2255公頃土地，興建了2500萬噸/年煉油，293.5萬噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套裝置，172萬噸/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬千瓦發電能力以及年吞吐7000萬噸的麥寮工業專用港口。麥寮石化基地的建成投產，大大提升了臺灣石化工業實力，使臺灣乙烯自給率達到90%，同時也使臺塑實現了跨越式發展。第四頁，共56頁。

煉油化工電力電子鋼鐵

經過四個階段的發展，臺塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產業并行發展的跨國公司，員工94268人。2008年營業額為21705億臺幣（折合人民幣4838億元），利潤186億臺幣（折合人民幣41億元）。第五頁，共56頁。二、獨一無二、管理有效的

治理結構

第六頁，共56頁。

1、臺塑管理構架2、總管理處管理構架3、各公司管理構架二、獨一無二、管理有效的

治理結構

第七頁，共56頁。臺灣關系企業的特點臺灣的關系企業是世界集團企業的一種特殊形態，是臺灣工業化進程中的一個歷史產物，是指由若干個企業結合在一起所形成的一個具有集團性質的企業群（GROUP）感情因素-心理認同集中決策-共同目標與戰略業務需要-上下游關系或橫向聯系第八頁，共56頁。第九頁，共56頁。1、臺塑管理構架示意圖行政中心總管理處創辦人南亞塑膠臺塑石化其他公司臺灣化纖臺灣塑膠第十頁，共56頁。2、總管理處管理構架示意圖總經理室總管理處人事管理組產銷1、2、3組保養管理組資材管理組財務管理組工程管理組其他幕僚組其他事務部

麥寮管理部法律事務室安環衛中心財務部發包中心采購部營建部資訊室專業管理幕僚共同事務幕僚幕僚核心管理第十一頁，共56頁。3、公司管理架構示意圖直屬部門

事業部各公司總經理室會計處儲運處研發中心安環衛處其他事業部事業部2事業部1生產廠2其他生產廠公司化運作，責任經營獨立核算生產廠1第十二頁，共56頁。三、責任明確、執行到位的

運行模式

第十三頁，共56頁。

1、共同事務高度集中(共同事務方面）2、專業直線幕僚管理（管理控制方面）3、生產經營下沉到底（生產經營方面）

三、責任明確、執行到位的運行模式

第十四頁，共56頁。

臺塑總管理處的各專業幕僚機構負責臺塑各公司的共同事務集中辦理、統籌運作，實行高度集中的專業化管理，對全臺塑內外公共資源的整合利用效率和效果負全責，是臺塑的公共資源整合利用責任中心。

臺塑總管理處總經理室承擔著整個臺塑的管理控制責任，對整個臺塑的制度建設和執行力建設負全責，是臺塑的管理控制責任中心。

臺塑各子公司承擔著實現利潤和控制成本的全部責任，產品的研發、生產、銷售均自主決策，各子公司獨立地對利潤和成本指標的完成情況負全責，是臺塑的利潤責任中心和成本責任中心。

1.共同事務方面

2.管理控制方面

3.生產經營方面第十五頁，共56頁。總管理處管理構架示意圖總經理室總管理處人事管理組產銷1、2、3組保養管理組資材管理組財務管理組工程管理組其他幕僚組其他事務部

麥寮管理部法律事務室安環衛中心財務部發包中心采購部營建部資訊室專業管理幕僚共同事務幕僚幕僚核心管理第十六頁，共56頁。總管理處1968年成立總管理處1973年成立總經理室總管理處既是臺塑關系企業管理系統的最高組織機關，同時又是協助企業領導人決策的一個幕僚機構。

第十七頁，共56頁。財務資金總管理處設財務部各公司只設會計處信息化建設

總管理處資訊室負責整個臺塑信息系統的規劃、設計、開發、實施及遠程管理等圍繞運營、采購、生產、工程、人事、財務等6大功能，不斷進行完善、優化和集成工程建設總管理處營建部統一負責工程建設項目進度管制、工料分析與管理、施工質量管理等物資采購總管理處采購部對臺塑所有采購業務實行高度集中運作總管理處的職能制度建設和重大共性問題的改善共同事務集中辦理與資源整合第十八頁，共56頁。統一、精細的財務管理臺塑財務管理方面主要有三方面特點：推行資金集中管理推動一日結算永無止境的降低成本管理推行目標成本管理：開展單元成本分析：實行專案成本管理：第十九頁，共56頁。

單元成本管理單元成本是以產品類別單位成本各項構成要素為分析基礎，再將每一成本的發生來源分成細目，逐項進行深入探討，達到分析改善的目的。臺塑單元成本分析主要有六個步驟：對成本要因進行細分發掘問題關鍵點擬定改善方案對改善的效益進行預測提出分析報告執行改善方案并進行跟催在形成成本的要因細分中，臺塑把產品制銷總成本分為原料取得成本、人工成本、制造費用、銷售管理費用、財務費用等五大類，再將每類成本進行進一步的細分第二十頁，共56頁。第二十一頁，共56頁。第二十二頁，共56頁。第二十三頁，共56頁。第二十四頁，共56頁。第二十五頁，共56頁。第二十六頁，共56頁。集中統一的物資采購化工原料、輔料設備、備件

辦公用品

生活用品

燃料、材料

醫療用品

總管理處采購部對臺塑的所有采購業務實行集中統一運作。（2007年集中采購達92.9萬筆次）第二十七頁，共56頁。集中統一的物資采購主要運作方式是各相關企業報計劃，總管理處采購部統一詢價、統一采購。境內采購保證一個月內到貨。境外采購保證三個月內到貨。第二十八頁，共56頁。全面信息化管理信息化是臺塑高效管理的最重要手段，其特點：

打破業務鴻溝，建立了統一的信息化管理架構第二十九頁，共56頁。全面信息化管理

形成了上下一體化的信息化管理組織所有下屬企業的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構。下屬企業所有的信息化建設包括軟件開發、軟件系統和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統一等問題，實現了信息管理的“統一規劃、統一審批、統一費用支出渠道”。

“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進管理制度信息化在一定程度上就是企業的業務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。第三十頁，共56頁。全面信息化管理

合理的流程保證了跨部門的有效合作臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協商制定制度和制度、信息有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。第三十一頁，共56頁。

臺塑總管理處的各專業幕僚機構負責臺塑各公司的共同事務集中辦理、統籌運作，實行高度集中的專業化管理，對全臺塑內外公共資源的整合利用效率和效果負全責，是臺塑的公共資源整合利用責任中心。

臺塑總管理處總經理室承擔著整個臺塑的管理控制責任，對整個臺塑的制度建設和執行力建設負全責，是臺塑的管理控制責任中心。

臺塑各子公司承擔著實現利潤和控制成本的全部責任，產品的研發、生產、銷售均自主決策，各子公司獨立地對利潤和成本指標的完成情況負全責，是臺塑的利潤責任中心和成本責任中心。

1.共同事務方面

2.管理控制方面

3.生產經營方面第三十二頁，共56頁。制度管理

經營改善

業務稽核總經理室的職能總經理室的職能第三十三頁，共56頁。嚴格有效的制度管理臺塑在制度管理方面主要有兩方面特點：

制度統一管理，分級實施臺塑由總管理處統一制訂規章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面,適用于各企業。特殊行業或某一公司的特殊業務管理辦法,也由臺塑監督指導制定,各企業是制度執行者,嚴格執行臺塑集團頒布的制度。目前,臺塑集團運行的制度有2175項,各企業可根據需要制定實施細則和作業要點。第三十四頁，共56頁。嚴格有效的制度管理

規范制度運作流程,實行電腦化管理臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善,整個流程都固化下來,實行電腦化管理。統一制度編號,統一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單,分類分級編號,通過計算機上線操作。在制度頒布前,臺塑統一組織制度講解,對相關業務人員進行培訓,并對受訓人員進行測驗,納入個人考核；制度頒布后,由計算機自動開立交辦單,跟催落實規章制度；制度執行中出現問題要及時修訂,未及時修訂,自動管制系統開立交辦單,相關部門進行檢討修訂。第三十五頁，共56頁。全面性經營改善活動總管理處總經理室制定了《臺塑關系企業提案改善獎勵方法》，該辦法主要內容有五個方面：

一是改善提案獎勵的適用人員凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創新和提案改善績效占整個績效考核的20-25%。第三十六頁，共56頁。

二是改善提案的適用內容范圍序號適用范圍1提高生產效率提案2提高產品品質提案3提高商品價值提案4提高營業績效提案5配方、用料改善提案6節約能源提案7人員合理化改善提案8工作方法改善提案9確保人員、財物安全改善提案10工業污染防治改善提案11管理制度及使用表單改善提案12其它降低成本、提高經營績效改善提案第三十七頁，共56頁。

三是明確提案的產生過程提案的產生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業部。

具體過程包括七個方面：提案人填寫改善提案表。課長對提案進行核簽。廠處評審提案。事業部評審并列入專案。改善部門執行并結案。送總經理室審查。推廣經驗并比照分析。第三十八頁，共56頁。四是改善提案的執行跟催對于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時效，增設OA跟催作業，電腦自動跟催改善部門經辦人員辦理結案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長核準。對于列入專案改善提案依據《研究開發、新建或擴建投資及專案改善跟催作業辦法》規定，進行專案改善管理e化管理跟催管制。第三十九頁，共56頁。五是改善提案的激勵員工參與改善的激勵包括物質和精神方面，激勵是多方面，多層次的。改善提案的物資獎勵包括兩部分：提案獎分十個等級。第10等由廠處定，9-6等由各公司事業部定，5-1等由總管理處定；改善成果獎，對于改善后每年都產生效益的改善提案，按照產生凈效益的月平均值的10%核發獎金，對于只產生一次效益的按產生實際凈效益的5%核發獎金。提案獎金全部由電腦完成，自動撥付到個人薪資存款賬戶第四十頁，共56頁。實行獨立監控,強化制度稽核

臺塑的幕僚機構是制度監督者，主要采取：現場稽核,計算機稽核計算機管制第四十一頁，共56頁。

臺塑總管理處的各專業幕僚機構負責臺塑各公司的共同事務集中辦理、統籌運作，實行高度集中的專業化管理，對全臺塑內外公共資源的整合利用效率和效果負全責，是臺塑的公共資源整合利用責任中心。

臺塑總管理處總經理室承擔著整個臺塑的管理控制責任，對整個臺塑的制度建設和執行力建設負全責，是臺塑的管理控制責任中心。

臺塑各子公司承擔著實現利潤和控制成本的全部責任，產品的研發、生產、銷售均自主決策，各子公司獨立地對利潤和成本指標的完成情況負全責，是臺塑的利潤責任中心和成本責任中心。

1.共同事務方面

2.管理控制方面

3.生產經營方面第四十二頁，共56頁。運行有序的生產經營管理臺塑在生產經營管理方面形成了比較有特色的幾個運行機制

生產經營目標設定機制生產管理指揮機制

投資決策機制第四十三頁，共56頁。四、別具一格、效果顯著的

管理特點

第四十四頁，共56頁。1、樸素務實的企業文化2、軌道式的管理控制3、量化考評為主的人事管理4、責任落實到位的安環衛管理四、臺塑在管理方面的主要特點第四十五頁，共56頁。四、臺塑在管理方面的主要經驗及特點

經過兩期考察和學習研究，我們認為臺塑的管理經驗用一句話概括，就是追求和實踐管理“合理化”，也就是在堅持統一管理理念的前提下，不斷推進“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要特點體現在以下四個方面：

制度表單化管理制度化表單電腦化第四十六頁，共56頁。合理化的理念階段特征發展重點經濟規模（RMB億元）文化理念1954-1967（13年）自然成長擴大生產、多元化（成立臺塑、南亞、臺化公司）2.8勤勞樸實刻苦耐勞1968-1981（14年）統一管理制度追求合理化成立總管理處-統一制度實施成本與目標管理\利潤中心開始國際化經營（美國）109“切身感”追根就底止于至善1982-1992（11年）生產自動化管理計算機化人員合理化推動5S、TPM、ISO管理開始高科技轉型(南亞高科技)加快國際化(投資美洲）341與下游廠商共存共榮1993-至今（16年）產業優化管理“e”化垂直整合、產業向高科技轉型、持續國際化。實現“e”化管理、財務一日結算4341（2008年）回報社會永續經營在行業內要死也是最后一個———生存哲學第四十七頁，共56頁。1、臺塑企業文化主要有四方面特點

一是企業文化與制度建設、管理流程、生產經營、信息化、績效考核等緊密結合，融為一體。

二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。

三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創新發展。

四是永不滿足，目標追求“止于至善”。

第四十八頁，共56頁。2、軌道式的管理控制一是對各公司公共事務實行集中控制。總管理處作為幕僚機構，代表出資人管理企業，統籌協調，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管理。二是實行軌道式的管理控制。臺塑的管理是通過制度來實施的，而實施制度有標準，有可控的流程實際上就是對管理設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。三是實行出軌“異常管理”。臺塑對生產經營過程中出現的異常現象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環節解決問題，異常問題的界定都有標準。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結案。第四十九頁，共56頁。3、量化考評為主的人事管理

臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內容.職級分為經理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級.除制度管理相對統一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出第五十頁，共56頁。

績效考核方面主要有兩個特點：一是實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出年度目標，經公司審核報批后，就進入跟蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。二是實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質量、時效、執行力、協調能力四項內容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。臺塑統一規定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表主管初步復檢公司總經理核定第五十一頁，共56頁。臺塑對員工的考核分課長級及以下人員和廠處長及以上人員兩個層面：

對于課長級及以下人員的考核，分為考勤積分（占20分）、工作考核積分（占80分）兩大類。其中，考勤積分由計算機依員工全年度缺勤記錄計扣；工作考核項目包括質量、時效、執行力、協調等四項，主管人員再加上計劃能力和領導能力兩項。

對于廠處長及以上人員的考核，由評核主管按其職責范圍內的整體績