/項目四：銷售組織的構建4.1項目布置本教學項目要求學生能夠依據IBM公司資料對其銷售組織進行改造，完成“IBM公司銷售組織優化結構圖”。通過學習，學生要學會運用銷售組織設計和構建的程序以及確定銷售組織規模的方法，依據原則建構銷售組織。4.2項目分析建立高效率的銷售組織體系是確保銷售業務高效運轉的前提。銷售組織的構建要遵循確定的原則，并考慮一些對其有重要影響的因素。銷售組織結構的選擇受到企業人力資源狀況、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響。企業應依據自身的實力及發展戰略，選擇適合自己的銷售組織形式，確定適當的組織規模，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。學問點：銷售組織的含義構建銷售組織應考慮的因素構建銷售組織應遵循的原則技能點：銷售組織構建的工作程序銷售組織的類型銷售組織規模的確定4.3資料準備１．構建銷售組織應考慮的因素一般來說，影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構。這些因素也同樣影響著企業銷售組織的構建。（1）企業戰略。公司的戰略變更在于公司的組織結構變更。具體地說就是，簡潔的戰略通常只要求一種簡潔、松散的組織結構，也因此可以實行一種集權式的管理體制；當公司成長壯大后，戰略隨之變更，變得更有雄心，組織結構也因此而變得壯大，大多實行分權管理。所以，我們在構建銷售組織時，就必需考慮企業的戰略，企業戰略是影響銷售組織設計的最重要因素。（２）組織規模。組織規模主要指的是組織的人數。組織的規模越大，組織結構就會趨于困難和規范化（３）技術。任何組織的生存和發展都離不開確定的技術。因為組織總是須要將某些投入轉變為產出，該過程須要確定的技術。考察技術因素對組織結構的影響，須要對技術進行分類。查爾斯·佩羅認為，現代技術的分類標準有兩個，一是任務的可變性程度，二是問題的可分析性。佩羅將這兩種因素進行結合，劃分出了對組織設計有影響的四種技術，如表4-1所示：表4-1影響組織設計的四種技術例外狀況可分析性少量例外大量例外確定常規技術工程技術不確定手工技術特殊規技術在常規技術下，組織結構可以高度的規范化，如生產鋼鐵和汽車的企業等大多建立這樣的組織結構；在工程技術下，一般要用理性、系統的學問來處理大量例外的事務，所以建立的組織有確定的靈敏性，如建筑公司大多屬于這一類；在手工藝技術下，問題有較大的不確定性，但是例外的問題也比較少，組織應當有恰當的分權，保持較高的靈敏性；在特殊規技術下，由于問題具有較大的不確定性，而且要處理的例外問題多，對組織的靈敏性要求很高，組織應當是高度的分權化，并要保持較低程度的正規化。銷售組織就屬于第四種類型。（4）環境。這里的環境主要指社會環境。一個組織結構必需和它的環境相適應。特殊是應當和其所在地的文化價值觀相適應。在我國，文化對組織結構設計的影響也是比較明顯的。一方面，我國文化中權力集中化傾向比較大，簡潔形成集權的組織結構；而另一方面，制度又規定員工可以參加管理，因此在組織設計中必需反映這一規定；此外，中國傳統文化特殊講究人和，不希望組織內部存在明顯的沖突，內部的競爭一般也是不受歡迎，至少不是公開受到激勵。這樣，在組織結構設計中，機械式的組織比較常見。除此之外，在構建銷售組織中，還要考慮到產品的特點、客戶的類型、銷售的方式、產品銷售范圍等因素的影響。２．構建銷售組織應遵循的原則依據銷售管理的須要和銷售組織的目標特征，在設計銷售組織時，要遵循以下原則：（1）顧客導向的原則。在設計銷售組織時，管理者必需首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一只面對市場的銷售隊伍。（2）精簡和高效的原則。提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必需精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：一是組織應具備較高素養的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結構應有利于形成群體的合力，削減內耗。（3）管理幅度合理的原則。管理幅度是指一個上級干脆管理下屬的人數。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質，以及上級和下屬人員的工作實力。正常狀況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。（4）穩定而有彈性的原則。組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增加組織的凝合力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有堅實的根系。同時，組織又要有確定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流淌性。３.銷售組織構建的工作程序構建銷售組織是一個過程，是依據組織的目標，考慮組織內外部環境來建立和協調組織結構的過程。這個過程一般的步驟為：顧客和市場分析、確定工作類型、確定工作任務、進行工作設計、建立組織結構，銷售組織構建的工作程序如圖4-1所示。顧客與市場工作類型顧客與市場工作類型工作任務工作設計建立組織結構績效標準工作環境（１）顧客和市場分析。一般而言，組織的銷售人員是在兩個市場同時開展工作：消費者市場和組織市場。每一個市場具有不同的特征，消費者市場購買者的數量大，購買的規模小、品種多、頻率高。組織市場購買者的數量少、購買的規模較大，多為專家購買。這些特征意味著在不同市場上從事銷售活動的銷售人員扮演的角色不同，銷售人員必需深刻理解這些市場的具體特征，只有這樣，才能明確銷售組織應發揮的作用，合理地設計銷售組織。（2）工作類型分析。對銷售工作進行分類的一種比較好的方法是看它們在銷售過程中遇到了什么樣的問題，問題的數量有多少，問題的難度有多大，這些因素確定了銷售工作的難易程度，并據此可以將銷售工作分為以下幾種類型：①開發性銷售。開發性銷售人員是企業銷售收入的主要創建者，他們接收顧客訂單，也創建顧客訂單。②支持性銷售。支持性銷售人員為實際銷售人員所進行的銷售活動供應支持，他們所從事的主要工作包括進行促銷及對客戶進行培訓和教化。③維護性銷售。維護性銷售人員是對客戶訂單進行處理及負責產品運輸等后勤服務和保障的人員，有時將他們稱為司機銷售人員或者是訂單處理員。開發性銷售人員、維護性或支持性銷售人員都是企業銷售組織的重要成員。在構建銷售組織時，須要考慮不同類型銷售人員的規模及比例。(３)工作任務分析。在實行工作中，不同類型的銷售人員之間有著明確的職責分工，但也相互結合或轉化，目標只有一個，就是以顧客為中心提升銷售效率。①接受訂單。在銷售類型的劃分中，開發性銷售人員和支持性銷售人員都是訂單的接受者，他們的大部分工作內容是接受來自客戶的訂貨。盡管在工作中，為增加銷售額而供應各種附加服務，也須要銷售人員做出確定的努力，但很少有人是真正地進行創建性的銷售，使原本沒有購買欲望的顧客做出購買確定。許多銷售業務幾乎不須要銷售人員做出任何努力就可以成交。②創建訂單。在一個高度競爭的市場中，運用創建性的推銷技巧向顧客銷售產品或服務，必需有銷售人員的參和，假如沒有這些具有確定銷售技能的銷售人員，顧客就很難接受企業的產品和服務。開發性銷售人員是訂單的主要創建者。③維護客戶關系。一個令人激揚的現象是，越來越多的銷售人員不再單純依靠價格贏得顧客，他們的內在特性以及他們在銷售過程中所實行的手段具有一種預見性的實力，他們不再把大量的時間奢侈在毫無效果的訪問上或是片面地創建銷售成功記錄方面，而是和現有顧客保持良好的關系。（4）工作內容設計。銷售人員的具體工作內容在各個公司之間有所不同，具體取決于所出售產品的性質、市場的特征以及顧客的地理位置。銷售人員的工作，不單是向顧客展示產品，面對面推銷，他們更應當是銷售區域（依據地理分布形成的確定數量的顧客群體）的管理者。具體地說，銷售人員的工作內容包括：①解決顧客提出的問題。②向顧客供應服務。③針對老顧客和新顧客進行銷售。④幫助自己的客戶進行銷售。⑤幫助顧客正確運用產品。⑥和顧客建立良好的關系。⑦為公司供應市場信息。假如銷售人員能夠把這幾項工作合理地結合在一起并加以實施，那么他就完全有可能取得良好的業績。可以說，銷售人員每一天的工作都離不開這七項。４．選擇銷售組織的類型銷售組織結構的選擇受到企業人力資源狀況、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響。企業應依據自身的實力及發展戰略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。（1）區域型組織。區域型組織是指在企業的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區，在該地區全權代表企業開展銷售業務。區域型銷售組織結構如圖4-2所示。圖4-2區域型銷售組織結構圖在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中，易于管理。區域負責制提高了銷售人員的主動性，激勵他們去開發當地業務和培育人際關系。但銷售人員要從事全部的銷售活動，技術上可能不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。我國地域寬敞，各地區差別較大，所以大部分企業都接受區域型銷售組織，由各區域主管負責該地區全部企業產品的銷售業務。從組織基層起先，經銷商向銷售人員負責，銷售人員則向區域主管負責。（2）產品型組織。企業按產品支配銷售人員，每個銷售人員特地負責特定產品或產品線的銷售業務。產品型銷售組織結構如圖4-3所示。圖4-3產品型銷售組織結構圖銷售人員對產品的理解特殊重要，隨著產品管理的發展，許多企業依據產品或產品線來建立銷售組織。特殊是當產品技術困難，產品之間聯系少或數量眾多時，按產品特地化構建銷售組織比較合適。當企業的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產品型組織顯示出極大的不足。（3）顧客型組織。企業也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家計算機廠商，可以把它的客戶按其所處的行業（金融、電信等）來加以劃分，如圖4-4所示。按市場組織銷售隊伍最明顯的優點是每個銷售人員都能了解到消費者的特定須要。有時還能降低銷售人員費用，更能削減渠道摩擦，為新產品開發供應思路。但當主要顧客削減時，這種組織類型會給企業造成確定的威逼。圖4-4顧客型銷售組織（4）復合型組織。前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業只依據一種基礎劃分銷售組織，如按區域或產品或顧客。事實上，許多企業運用的是這幾種結構的組合。例如，可以按產品和區域劃分組織，也可以按顧客和區域來劃分，還可以按產品和顧客來劃分。假如企業在一個廣袤的地域范圍內向各種類型的消費者銷售種類繁多的產品時，通常將以上幾種結構方式混合運用。銷售人員可以按區域—產品、產品—顧客、區域—顧客等方法加以組織，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。（5）大客戶銷售組織企業的大部分銷售額來自少數的大客戶。這些交易量大的客戶對企業明顯特殊重要，企業在設計銷售組織時必需予以特殊關注。大客戶組織指以客戶的規模和困難性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設特地的機構和人員來負責大客戶的銷售業務。大客戶是指購買數目大且購買狀況困難的客戶，如圖4-5所示。圖4-5大客戶識別圖當一個客戶符合下列情形時，可以被看作是大客戶。①選購 職能是集權化的。②高層管理者能夠影響組織的購買決策。③存在多種購買影響因素。④購買過程困難且存在較大差異。⑤要求企業供應特殊的價格折扣。⑥要求企業供應特殊的服務。⑦購買定制化的產品。對大客戶的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由特地的銷售人員特地負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶供應一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，并且負責協調企業和大客戶的關系。大客戶銷售組織如圖4-6所示。圖4-6大客戶銷售組織（6）團隊銷售組織。將來銷售發展的趨勢是由個人銷售發展為團隊銷售，企業團隊銷售組織的設計和建立成為必定。團隊銷售組織的設計應富于彈性，因企業性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成，有時也吸取來自客戶公司的代表。團隊銷售并不是全部狀況下的最佳選擇。建立銷售團隊的成本很高，只有存在巨大的潛在銷售量和利潤時才適用，如公司只能利用團隊為大客戶而不是小客戶供應服務。即使是客戶的大規模購買，由銷售代表和代理商能勝任客戶須要的話，也不須要組織團隊。設計團隊銷售組織時，最重要的考慮是其是否和購買者的需求保持一樣。假如企業的重要客戶或潛在客戶利用購買團隊來實施困難的購買決策，那么公司最好也接受跨職能的銷售團隊來服務客戶。５．.確定銷售組織的規模銷售人員是企業的重要資產，企業每年須要在銷售人員身上投入大量的資金。銷售人員的數目和銷售量和銷售成本具有密切的聯系：人員增多，銷售量和成本亦同時增加。但原委多少銷售人員才是最志向的數目？這是銷售經理必需解決的問題。下面介紹四種確定銷售人員數目的方法。（1）任務分解法。假定企業精確預料銷售額是可能的，通過分解預料銷售額確定所需銷售人員的數量，計算公式如下：銷售組織規模＝分解法是相對簡潔的確定銷售組織規模的方法。但是，這種方法在概念上是有缺陷的。這種方法的基礎是銷售額確定所需銷售人員的數量，舍本逐末了，應當說銷售人員的數量是確定銷售額的重要因素。銷售額應建立在既定的銷售隊伍規模的基礎上，增加銷售人員將增加銷售預期，而削減銷售人員會降低銷售預期。雖然分解法有這樣的缺陷，但它照舊是最常用的確定銷售組織規模的方法。這種方法尤其適用于相對穩定的銷售環境，銷售變更緩慢并且可以預料，沒有重要的戰略調整。組織適用傭金作為薪酬方案，可保持較低的銷售成本。（2）工作量法。以銷售工作量確定銷售組織規模的方法，主要是利用探望潛在顧客的次數，以相同工作量的原則來確定銷售人員的數目。應用這一方法的步驟如下。①選擇一個可將顧客或潛在顧客清楚地分為幾個等級的依據。這個依據可能是每年的銷售量，或者是從銷售量中獲得利潤的數目或顧客的需求，通常較多運用的是銷售量。②依據過去的購買形式、銷售閱歷和銷售量等，確定每一級顧客的數目和相對的訪問頻率——每年對一個客戶的訪問次數。③計算企業銷售訪問的總次數。每一類顧客數乘上各自所需的訪問次數，這便是銷售人員的總工作量。④確定一個銷售人員每年的平均訪問次數。這個估計應考慮客戶的地理分布和集中性、每次訪問所需的時間、等待的時間和其他合適的因素。⑤估計所需銷售人員的數目。此數字可將訪問次數除以每位銷售人員的平均訪問次數而得。如表4-2所示，假如平均每位銷售人員每年可完成900次訪問，則所需銷售人員的人數是49500÷900＝55（人）。表4-2工作量法設計表客戶等級客戶數目訪問次數總訪問次數甲3005015000乙6003018000丙900109000丁150057500合計33009549500（3）銷售實力法。銷售實力法是指企業通過測量每個銷售人員在范圍大小不同、銷售潛力不同的區域的銷售實力，計算在各種可能的銷售人員規模下企業的銷售額和投資收益率，以確定銷售組織規模的方法。銷售實力法的分析有三個步驟。①測量銷售人員在不同的銷售潛力區域內的銷售實力。一般來說，銷售潛力越大，銷售績效越高。但銷售績效的增加往往趕不上銷售潛力增加的步伐，所以必需通過調查測定各種可能的銷售潛力下銷售人員的銷售實力。②計算在各種可能的銷售人員規模下的企業銷售額，計算公式為：企業銷售額＝每人平均銷售額×銷售人員數③依據投資酬勞率確定最佳銷售人員規模。依據各種可能的銷售人員規模下的企業銷售額（銷售收入）以及通