2021-2022年四川省綿陽市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)是（）。

A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)

C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)

D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)

2.下列選項中，位于通用矩陣右下方三個方格的業(yè)務(wù)不適宜采用的戰(zhàn)略是（）

A.撤退戰(zhàn)略B.停止戰(zhàn)略C.增長戰(zhàn)略D.轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

3.某企業(yè)的鐵路專用車輛夜間運進一批原料，但因無人通知卸貨，第二天貨物又被原封運走，這一內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中（）要素最為相關(guān)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

4.某汽車生產(chǎn)廠家，在某客戶投訴汽車制動問題后，檢測發(fā)現(xiàn)某批次汽車輪轂存在質(zhì)量缺陷需要更換，決定全部召回使用該批汽車輪轂的汽車，以防止意外的發(fā)生。同時，該汽車生產(chǎn)廠家認真反思事故發(fā)生的原因，投入資金對輪轂檢測設(shè)備進行了更新，并對車間有關(guān)人員進行了操作培訓(xùn)。發(fā)生的召回成本屬于（）。

A.內(nèi)部損失成本B.外部損失成本C.預(yù)防成本D.鑒定成本

5.下列不適合在風險識別階段進行定性分析的風險管理方法是（）。

A.頭腦風暴法B.德爾菲法C.風險評估系圖法D.決策樹法

6.甲企業(yè)是一家集團企業(yè)，主營兩大業(yè)務(wù)：測試測量儀器和生命科學(xué)。由于這兩塊業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小，集團決定將測試測量儀器業(yè)務(wù)進行剝離，成立單獨的公司。根據(jù)以上信息可以判斷，甲企業(yè)采用的方式是（）。

A.企業(yè)私有化

B.廉價出售

C.分類計價

D.分拆

7.2002年，小王在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店，由于經(jīng)營有方，小店開業(yè)不到一個月就創(chuàng)造了銷售佳績。正在小王準備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經(jīng)營陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救，失敗后不得不關(guān)閉了咖啡店，根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小王創(chuàng)業(yè)沒達到預(yù)期目標屬于()。

A.前期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效

8.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國內(nèi)領(lǐng)先的炊具研發(fā)和制造商，2004年在深圳證券交易所上市。法國SEB集團是全球最大的炊具和小家電生產(chǎn)商之一，擁有十余個國際著名的炊具和小家電品牌，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個國家和地區(qū)。2007年SEB集團并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團實施該并購案所采取的戰(zhàn)略是（）。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

9.甲公司是－家民營機械企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)擁有了較強的學(xué)習(xí)和內(nèi)部能力來開拓市場，分攤成本。但在謀求企業(yè)發(fā)展的過程中，苦于在市場上無法找到合作伙伴或收購對象，則適合該公司的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是（）。

A.特許經(jīng)營B.合營企業(yè)C.內(nèi)部發(fā)展D.OEM

10.

第

2

題

分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力和企業(yè)業(yè)績之間是否存在差距屬于（）。

11.

第

13

題

（）是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。

12.2016年8月，國內(nèi)Q省D啤酒公司收購B省兩家啤酒公司的股權(quán)，進入B省市場。幾個月后，B省Y啤酒公司也收購Q省三家啤酒公司的股權(quán)，進入Q省市場。根據(jù)以上信息可以判斷，Y啤酒公司采取的措施屬于（）。

A.行為性障礙B.結(jié)構(gòu)性障礙C.資源性障礙D.流動性障礙

13.對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風險，找出導(dǎo)致風險發(fā)生的因素，分析風險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響的方法是()。

A.決策樹B.馬爾科夫分析法C.風險評估系圖法D.流程圖分析法

14.下列各項中，表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是（）。

A.分工形式B.集權(quán)程度C.管理幅度D.管理層次

15.甲公司是一家大型跨國企業(yè)，在全球多個國家都有自己的分支機構(gòu)。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，各國消費者的消費需求發(fā)生了很大變化。為了適應(yīng)各地的需求特點，該公司決定把經(jīng)營決策權(quán)下放到各分支機構(gòu)，向當?shù)靥峁┍就粱漠a(chǎn)品，而且其公司總部也隨業(yè)務(wù)需要遷移，以提高企業(yè)競爭力。這種國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于()。

A.多國本土化戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.跨國戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略

16.（）是指購買貨幣互換，并在以一種貨幣支付浮動利息的同時，以另外一種貨幣收取浮動利息。

A.直接遠期合同B.無須交付的遠期合同C.交叉貨幣息票互換D.交叉貨幣基差互換

17.按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于基本活動的有（）。

A.甲公司對產(chǎn)品進行機械加工B.乙公司改善人力資源管理C.丙公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)D.丁公司聘請律師事務(wù)所

18.M公司是A省唯一一家風力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，M公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：(1)風力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風電廠的出口，該出口常年具有風力發(fā)電所必需的有效風速；(2)風機和風車等風力發(fā)電設(shè)備全部從國外進口；(3)擁有省內(nèi)水平最高的風電工程師；(4)享受國家對風電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源是()。

A.先進的風力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風電工程師

19.甲公司相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)列示如下：銷售增長率6％可持續(xù)增長率5％投資資本回報率4％資本成本3％甲公司所應(yīng)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略是（）。

A.回購股份B.重組C.兼并成熟企業(yè)D.出售

20.下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略風險的表述中，錯誤的是（）。

A.競爭對手的進入與競爭B.競爭者可能模仿C.市場需求發(fā)生變化D.與競爭對手的成本差距過大

二、多選題(20題)21.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟價值B.履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進政治和社會變革

22.下列選項中（）屬于內(nèi)部審計師的職能

A.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法

B.幫助董事會和管理層評價在收購計劃及實施過程中的安全措施及控制

C.確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護資產(chǎn)

23.下列屬于消費者市場細分類型的有()。

A.地理細分B.行為細分C.人口細分D.心理細分

24.

第

36

題

內(nèi)部控制是由（）實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

25.內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動

26.下列關(guān)于企業(yè)私有化的說法中，正確的有（）。

A.私有化只是涉及股權(quán)發(fā)生變化，不會涉及公司股份從證券交易所退市

B.可以節(jié)省公司達到公開上市的要求的所有費用

C.公司容易受到敵意要約收購

D.公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望

27.下列屬于戰(zhàn)略實施中需要解決的主要問題的有（）

A.制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)

B.建立人員和制度的管理體制

C.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面

28.在戰(zhàn)略推進－段時間之后出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效可能有（）。

A.早期失效B.偶然失效C.必然失效D.晚期失效

29.下列屬于常用的風險度量的有（）。

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險值

30.下列可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換和風險控制等方法來應(yīng)對的風險類型有（）。

A.戰(zhàn)略風險B.運營風險C.政治風險D.法律風險

31.

第

42

題

企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的（），每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。

32.在評估戰(zhàn)略備選方案考慮的因素中，屬于適宜性標準涵蓋范疇的有（）。

A.未來市場需求潛力巨大B.股東原則同意C.國家提升戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域準入標準D.項目總體風險可控

33.下列各項中，屬于普通股股東享有的權(quán)利有（）

A.剩余收益請求權(quán)和剩余財產(chǎn)清償權(quán)B.監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)C.優(yōu)先認股權(quán)D.利潤分配權(quán)

34.下列屬于內(nèi)部風險的有()。

A.戰(zhàn)略風險B.操作風險C.運營風險D.產(chǎn)業(yè)風險

35.下列各項中，屬于信息技術(shù)外包主要優(yōu)點的有（）。

A.公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門

B.從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，可以節(jié)約成本

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標準和質(zhì)量的服務(wù)

D.能進行最準確的成本預(yù)測，因此可以進行更準確的預(yù)算控制

36.某大型外語培訓(xùn)機構(gòu)擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該外語培訓(xùn)機構(gòu)上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

37.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的（）方面的問題

A.特定市場的競爭優(yōu)勢B.財務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織結(jié)構(gòu)D.信息技術(shù)開發(fā)

38.

第

29

題

關(guān)于戰(zhàn)略管理表述正確的是（）。

39.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，在公司的生產(chǎn)過程中，由于公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時工，導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。另外，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，30%的產(chǎn)品出口西歐某國，2009年由于該國對其國內(nèi)主要機場實行私有化引發(fā)機場工人罷工，導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)品在很長一段時間無法正常運抵該國，造成積壓。該公司面臨的風險包括（）。

A.政治風險

B.產(chǎn)品風險

C.聲譽風險

D.操作風險

40.風險管理評估和建議專項報告一般應(yīng)包括下列（）幾方面的實施情況、存在缺陷和改進建議

A.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的風險管理B.全面風險管理總體目標C.風險管理基本流程與風險管理策略D.風險管理組織體系與信息系統(tǒng)

三、簡答題(10題)41.甲公司為一家擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司董事會目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負面影響。事件的起因是，一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工對外進行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：

(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風險的類型，并評價這些風險對公司可能造成的影響。

42.簡述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分

43.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機企業(yè)對彩管企業(yè)討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進一步降價的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入。自從我國加入WT0后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

44.運用鉆石模型理論，分析影響國內(nèi)智能手機本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

45.

第

44

題

丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會下設(shè)立了審計委員會，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事絹成。

要求：

(1)判斷丙公司審計委員會的組成是否恰當，并簡要說明理由。

(2)簡述丙公司審計委員會應(yīng)承擔的與外聘審計師有關(guān)的主要責任。

46.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)。現(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達393億美元，資產(chǎn)總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

47.簡要分析錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論在本案例中的體現(xiàn)。

48.國英公司是一家公開上市的企業(yè)，為了響應(yīng)財政部、證監(jiān)會等關(guān)于建立內(nèi)部控制的有關(guān)文件的精神，決定大手筆建立公司內(nèi)部控制系統(tǒng)，同時決定將此項工作委托國泰會計師事務(wù)所實施，在與該事務(wù)所接觸時，國英公司的領(lǐng)導(dǎo)層提出如下建議要求國泰事務(wù)所參考：第一，內(nèi)部控制作為該企業(yè)的一個長期目標；第二，通過完善的內(nèi)部控制制度來為該企業(yè)各級經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供保證；第三，企業(yè)內(nèi)部控制將依賴與公司上下級全體員工實施；第四，企業(yè)內(nèi)部控制一旦建立內(nèi)控制度就將長期有效的運轉(zhuǎn)，包括內(nèi)部審計部門在內(nèi)的機構(gòu)無需干預(yù)其運行。同時該企業(yè)還要建立現(xiàn)代公司治理制度，并通過恰當形式進行披露。

要求：

(1)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對國英公司管理層提出的四點要求進行評價。

(2)簡述公司治理披露的主要內(nèi)容。

49.(2010年)甲公司是－家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強風險管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時先把收到的現(xiàn)金清點入庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點現(xiàn)金，做到賬實相符。

(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現(xiàn)金存入銀行。當天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進行清點，然后把現(xiàn)金放進保險庫。

(4)出納人員對當天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實其相關(guān)交易內(nèi)容。可打印憑證記錄均預(yù)先連續(xù)編號。

(5)月度終了．出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財務(wù)經(jīng)理審核簽字確認。

要求：

指出甲公司上述工作程序中涉及的三項控制活動，并簡要說明其所屬類別。

50.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當包括于每年年初為公司編制一個精準的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明一個理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

(2)簡述兩種編制預(yù)算的方法。

四、綜合題(3題)51.國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司)為加強內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評價機構(gòu)，負責內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評價機構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評價工作組，接受內(nèi)部控制評價機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔內(nèi)部控制評價工作的組織。評價工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負責人及業(yè)務(wù)骨干組成。評價工作組對集團公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進行全面評價。檢查評價中發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2011年6月份，當時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對外擔保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出現(xiàn)問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。

(3)D公司工程項目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴重質(zhì)量問題。

(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴。2011年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察。

考察期間，考察團僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。

內(nèi)部控制評價機構(gòu)在評價工作結(jié)束后，向A公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層通報了內(nèi)部控制評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

A公司總會計師趙某：第一，要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設(shè)審計部，專門負責對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督。審計部接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。第三，對所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向集團總經(jīng)理報告。

A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準；第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評價報告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會計師事務(wù)所接受委托，對A公司內(nèi)部控制的有效性進行審計。PH會計師事務(wù)所僅就A公司財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，對審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會的責任和負責內(nèi)部控制審計的會計師事務(wù)所的責任。

52.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標準考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標準。

53.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設(shè)，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權(quán)。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應(yīng)收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)進行農(nóng)村市場的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析。

參考答案

1.A產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

2.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意。企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)適合采用增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配其資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采用停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采用維持或有選擇的發(fā)展的戰(zhàn)略，維持原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。

綜上，本題應(yīng)選C。

通用矩陣的運用：

3.C【答案】c

【解析】信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。該企業(yè)的內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中的信息與溝通要素最為相關(guān)。

4.B【答案】B

【解析】外部損失成本是指產(chǎn)品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產(chǎn)品的損失費用、折舊損失費用和產(chǎn)品責任損失費用等。

5.D【答案】D

【解析】決策樹法是一種定量分析方法。

6.D業(yè)務(wù)重組包括企業(yè)的分類計價、分拆和廉價出售。①分類計價是指企業(yè)將附帶的非核心業(yè)務(wù)售出，降低資產(chǎn)負債率，并使管理層能夠把精力集中在核心業(yè)務(wù)上的程序；②分拆的目的是成立獨立的公司，并且這些公司的價值合起來大于初始公司；③廉價出售是指將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金。

7.C??????在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。故選C。????

8.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。法國SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電領(lǐng)域的企業(yè)，相互為競爭對手。因此，該并購屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

9.C本題考核內(nèi)部發(fā)展。由于該公司本身具備較強的學(xué)習(xí)和內(nèi)部能力，同時又無法找到合作伙伴或收購對象．因此適合的戰(zhàn)略發(fā)展途徑為內(nèi)部發(fā)展。

10.B

11.A戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。

12.A屬于行為性障礙中的進入對方領(lǐng)域。

13.DD【解析】流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風險，找出導(dǎo)致風險發(fā)生的因素，分析風險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。

14.D管理幅度與管理層次是進行組織設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面。縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計即管理層次設(shè)計，就是確定從企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次。

15.AA【解析】國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型包括：(1)國際戰(zhàn)略。企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。適應(yīng)性較差，加大經(jīng)營成本。(2)多國本土化戰(zhàn)略。將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益，高度分權(quán)。(3)全球化戰(zhàn)略。高度集權(quán)；全球產(chǎn)品標準化，形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，成本優(yōu)勢明顯；無法更好滿足當?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差。(4)跨國戰(zhàn)略。形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰榱吮苊馔獠渴袌龅母偁帀毫Γ腹九c子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的。運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨螅_到全球?qū)W習(xí)的效果。

16.D最常用的兩種交叉貨幣互換是交叉貨幣息票互換和交叉貨幣基差互換：①交叉貨幣息票互換是指購買貨幣互換，并在支付固定利息的同時收取浮動利息；②交叉貨幣基差互換是指購買貨幣互換，并在以一種貨幣支付浮動利息的同時，以另外一種貨幣收取浮動利息。

17.A【解析】本題考核價值鏈分析。波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種支持活動。五種基本活動的內(nèi)容：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)。選項A屬于生產(chǎn)經(jīng)營。改善人力資源管理屬于支持活動中的人力資源管理；開發(fā)信息管理系統(tǒng)屬于支持活動中的基礎(chǔ)設(shè)施；聘請律師事務(wù)所屬于支持活動中的采購管理。

18.CC【解析】選項A、B、D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源，是能夠建立競爭優(yōu)勢的資源。

19.C【正確答案】：C

【答案解析】：要先進行判斷：

銷售增長率－可持續(xù)增長率＝6%－5%＝1%＞0→現(xiàn)金短缺

投資資本回報率－資本成本＝4%－3%＝1%→創(chuàng)造價值

應(yīng)該采用增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性還是長期性的。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，則必須采取提高可持續(xù)增長率和增加權(quán)益資本來解決資金短缺問題。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。（參見教材160～161頁）

【該題針對“價值創(chuàng)造和增長率矩陣”知識點進行考核】

20.AA【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險：(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)。(3)市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨２扇〔町惢瘧?zhàn)略的風險主要包括：(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。企業(yè)在實施集中化戰(zhàn)略時，可能會面臨以下風險：(1)狹小的目標市場導(dǎo)致的風險。(2)購買者群體之間需求差異變小。(3)競爭對手的進入與競爭。

21.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

22.ABCD選項A、B、C、D均屬于內(nèi)部審計師的職能。

內(nèi)部審計的目的有若干個，包括：

①評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；

②確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄，正確地保護資產(chǎn)；（選項D）

③確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足。（選項C）

④越來越多的內(nèi)部審計師為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議。

⑤他們還幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法。（選項A）

⑥而且，內(nèi)部審計師常常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用。此類作用包括幫助董事會和管理層評價在收購計劃及實施過程中的安全措施及控制，包括適當?shù)奈募涗浖皩徲嫼圹E。（選項B）

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

23.ABCD一般而言，常用的市場細分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費者市場細分可歸納為地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。

24.ABCD

25.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見教材164頁）

【該題針對“內(nèi)部控制的定義”知識點進行考核】

26.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點：

可以節(jié)省公司達到公開上市的要求的所有費用；

公司免于受到由財務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價格波動；

公司不容易受到敵意要約收購；

公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理成本。

缺點：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機會，如果股份不能交易，則可能會失去其部分價值。（參見教材300～301頁）

【該題針對“企業(yè)私有化”知識點進行考核】

27.ABCD選項A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要制定一個有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）建立人員和制度的管理體制；

（3）公司政治扮演著重要角色；

（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

28.BD【解析】本題考核戰(zhàn)略失效。按照在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)。就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰(zhàn)略推進－段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為－些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。由此可見，在戰(zhàn)略推進－段時間之后，出現(xiàn)的失效如果是由于原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距變大導(dǎo)致的失效屬于晚期失效，如果是由于－些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效屬于偶然失效。

29.ABCDABCD【解析】常用的風險度量包括：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；期望值：統(tǒng)計期望值，效用期望值；波動性；方差或均方差；在險值：又稱VAR，以及其他類似的度量。

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、運營風險、政治風險和法律風險等，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)換和風險控制等方法來應(yīng)對。

31.ABCD企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工會、客戶、供應(yīng)商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機構(gòu)。每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。

32.AC適宜性標準考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標，選項A、C正確。選項B屬于可接受性標準的涵蓋范疇，選項D屬于可行性標準的涵蓋范疇。

33.ABC選項A符合題意，在公司持續(xù)經(jīng)營的條件下，作為公司的投資者，普通股股東有權(quán)按照其出資比例從公司獲得投資收益，但是他們的投資收益是公司經(jīng)營收益被所有其他利益相關(guān)者分割完畢后剩余的部分，故稱為剩余收益請求權(quán)；在公司因故解散清算的條件下，普通股股東有權(quán)按照其出資比例分得公司的剩余財產(chǎn)，這種清償權(quán)也是要在所有其他有關(guān)人員的清償要求得到滿足之后才能實現(xiàn)，故稱為剩余財產(chǎn)清償權(quán)；

選項B符合題意，由于普通股股東享有公司剩余收益請求權(quán)，是公司經(jīng)營風險的主要承擔者，因此必然擁有對公司重大經(jīng)濟行為的監(jiān)督權(quán)和決策參與權(quán)，包括對選舉公司董事、公司利潤分配、公司合并分立等重大事項行使表決權(quán)；

選項C符合題意，優(yōu)先認股權(quán)主要體現(xiàn)為在公司增發(fā)新股時，普通股股東有權(quán)按其持股比例優(yōu)先認購一定比例的新股；

選項D不符合題意，利潤分配權(quán)屬于優(yōu)先股股東的權(quán)利，是指在利潤分配方面，公司要在支付了優(yōu)先股股利之后才能向普通股股東支付股利。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

34.ABCABC【解析】本題考核風險的類型。外部風險主要包括政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術(shù)風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產(chǎn)業(yè)風險、信用風險等。內(nèi)部風險主要包括：戰(zhàn)略風險、操作風險、運營風險、財務(wù)風險等。

35.ACD【解析】本題考核信息系統(tǒng)外包和管理。從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，這是信息技術(shù)外包的主要缺點，而不是優(yōu)點。

36.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓(xùn)機構(gòu)實施規(guī)模經(jīng)濟，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項A、C正確。

37.BC選項A錯誤，特定市場的競爭優(yōu)勢屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題；

選項B、C正確，公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題；

選項D錯誤，信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題；

綜上，本題應(yīng)選BC。

38.ACD戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)性的循環(huán)過程，因此，它不可能一次就完成，只要進行戰(zhàn)略管理就必然是一個持續(xù)的、循環(huán)過程，不可能“有時”是一次性的工作，只要是戰(zhàn)略就是循環(huán)的過程，所以選項B錯誤。

39.AD由于國家采取私有化導(dǎo)致工人罷工屬于典型的政治風險。公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時工，由于臨時工缺乏恰當?shù)哪芰?zhí)行工作，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，因此公司面臨操作風險。（參見教材215頁）

40.ABCD選項A、B、C、D符合題意，企業(yè)可聘請有資質(zhì)、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)對企業(yè)全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。報告一般應(yīng)包括以下幾方面的實施情況、存在缺陷和改進建議：

（1）風險管理基本流程與風險管理策略

（2）企業(yè)重大風險、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風險管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)

（3）風險管理組織體系與信息系統(tǒng)

（4）全面風險管理總體目標

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

41.(1)根據(jù)我國最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境。控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法．公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時，在食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問題時，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風險評估。公司對食品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風險重視不夠，未能主動對其采取措施．造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通。有效的溝通應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時，該員工在沒有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

(2)根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風險主要包括：．

①法律／合規(guī)性風險，該公司一種速凍食品的部分批次所包含的茵群和菌落超出了相關(guān)食品安全標準的規(guī)定。

②產(chǎn)品風險，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

③聲譽風險，由于產(chǎn)品不符合相關(guān)食品安全標準的規(guī)定，再加上該名員工在接受媒體采訪時指出，甲公司一向缺乏嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，此次漠視食品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，會對該公司聲譽帶來嚴重的長期影響。

甲公司是擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司的產(chǎn)品對消費者的身心健康至關(guān)重要，由于該公司出現(xiàn)的法律／合規(guī)性風險和產(chǎn)品風險，會導(dǎo)致消費者對該公司產(chǎn)品的不信任。同時，有關(guān)的這些事情是由一名員工自己向媒體投訴而暴露出來，表明該公司內(nèi)部控制及上市的一些規(guī)定沒有達到要求，從短期來看會影響該公司上市的計劃和進程，從長期來看最終會對甲公司的聲譽帶來負面影響。42.一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群組，就另一個極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。

43.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進一步降價的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小；企業(yè)地處經(jīng)濟高度發(fā)達的沿海地區(qū)，交通運輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產(chǎn)彩管和整機，而BCX較難進入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風險能力弱。

(3)機會：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會；彩管產(chǎn)業(yè)進入壁壘較高，其他企業(yè)難以進入；加入WT0后，出口機會增加；存在低成本擴張的機會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機會，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實行多元化經(jīng)營的原則。缺點是放棄了潛在的機會。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機會改進內(nèi)部弱點，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點是利用了機會和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點。缺點是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機會和自身優(yōu)勢。44.熟練掌握鉆石模型四個因素的名稱（生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭）。其次，結(jié)合或聽課，對四個因素的內(nèi)涵仔細理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素：

初級生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等。

45.

46.【答案】

(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

47.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。

48.(1)根據(jù)COS0及內(nèi)控規(guī)范的相關(guān)規(guī)定，對國英公司管理層提出的四點要求評價如下：

①不正確，內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標。

②不正確，內(nèi)部控制只提供合理的保證，而非絕對的保證，管理層認為為各級目標的實現(xiàn)提供保證是不現(xiàn)實的。

⑧正確，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

④不正確，內(nèi)部控制系統(tǒng)在運行過程中要不斷完善，同時被監(jiān)督和檢查。

(2)一是財務(wù)會計信息，包括企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變動、現(xiàn)金流量等。財務(wù)會計信息主要被用來評價公司的獲利能力和經(jīng)營狀況；二是非財務(wù)會計信息，包括企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)目標、政策、董事會成員和關(guān)鍵管理人員及其薪酬、重要可預(yù)見的風險因素、公司治理結(jié)構(gòu)及原則等。非財務(wù)會計信息主要被用來評價公司治理的科學(xué)性和有效性；三是審計信息，包括注冊會計師的審計報告、監(jiān)事會報告、內(nèi)部控制制度評估等。審計信息主要被用于評價財務(wù)會計信息的可信度及公司治理制衡狀況。向投資者披露信息的最主要方法之一就是通過企業(yè)的年度報告。此外，良好的公司治理披露通常還包括超過最低法定或者監(jiān)管要求的自愿性披露。

49.有關(guān)控制活動及其所屬類別。

會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號。

財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金。

調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達賬項調(diào)節(jié)表。授權(quán)和批準。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對簽字。

50.(1)乙公司董事的見解不恰當。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠的規(guī)劃而預(yù)算則是提供了一個短期目標就二者的關(guān)系而言應(yīng)該是先有戰(zhàn)略后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟：第一進行企業(yè)評估評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況以及未來的發(fā)展趨勢內(nèi)部資源和能力；第二確定使命和目標；第三進行差距分析即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四進行戰(zhàn)略選擇；第五執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果而不是定量的業(yè)績計量并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低都應(yīng)當根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。(1)乙公司董事的見解不恰當。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個短期目標，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟：第一，進行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標；第三，進行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

51.【答案】

(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)投資決策控制存在缺陷，未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

2)未對投資項目進行可行性分析論證。

3)資金支付環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。

②C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)內(nèi)部環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務(wù)的李某負責辦理擔保業(yè)務(wù)，不符合內(nèi)部環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。

2)崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務(wù)的全過程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求。

3)擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權(quán)批準制度。

4)未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進行必要的評估。

③D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。

2)公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施、工程價款支付的審批、私自決定施工單位和工程變更追加預(yù)算，屬于授權(quán)批準不當。

3)竣工驗收控制不嚴，不應(yīng)僅由工會人員進行竣工驗收。

④E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1>采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對組織獨立的驗收部門或指定專人所購設(shè)備進行驗收。

2>固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設(shè)備進行驗收。

（2）①A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。

理由：建立、實施內(nèi)部控制應(yīng)考慮成本效益原則。

②A公司總會計師趙某提出的在財務(wù)部怎設(shè)審計部，由財務(wù)部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問題可以直接向其回報的建議不當。

理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)具有相對獨立性，重大問題可以直接向董事會或?qū)徲嬑瘑T會匯報。

③A公司總會計師趙某提出財務(wù)審批權(quán)限、有各子公司董事長一個審批所有財務(wù)開支的建議不當。

理由：不符合授權(quán)批準控制的要求。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

④A公司總會計師趙某提出所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時向總經(jīng)理報告的建議不當。

理由：對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。如果出現(xiàn)不適合向管理層報告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當直接向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會報告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會報