機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國電信企業發展戰略研討二OO一年三月八日結合中國電信的實際情況，制定企業可持續發展戰略CTE/001110/SH-Seminar(97GB)1企業戰略規劃4.總部質詢/批準業務單元戰略規劃3.業務單元制定部門戰略公司總部制定/確認公司總體戰略2.1.戰略議題分析及解決1、公司的遠景目標2、公司整體戰略3、業務單元戰略與業務計劃4、財務模型與財務指標設定戰略規劃成果CTE/001110/SH-Seminar(97GB)2今天介紹的內容1.遠景目標2.企業整體戰略：增長的三個層面3.業務單元戰略與業務計劃4.財務模型和財務指標設定CTE/001110/SH-Seminar(97GB)3宏偉的遠景目標是支持企業增長的首要因素有崇高的意義–如孟山都的

“我們要向全世界提供糧食”有比較明確的，又是十分具有挑戰性的目標–如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五及十年的市場、行業與公司發展去向和理想的認真考慮與分析什么是好的遠景目標？對企業形成重大挑戰，使之

不滿足于現狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創造大量的創新機會，為員工提供發展的平臺形成以業績為主導的企業文化–大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位宏偉的遠景目標是為了...CTE/001110/SH-Seminar(97GB)4公司遠景目標的要素遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖對未來的觀點競爭領域競爭優勢的來源對于未來公司業務所處的運作空間中政府法規、競爭及經濟環境的展望公司將參與的業務及地理范圍公司為實現遠景目標將開發/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明CTE/001110/SH-Seminar(97GB)5不同的電信營運商用著不同的遠景來指導戰略法國電信無論是通過互聯網還是電話，傳遞的是語音、文件還是影像，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發創新、便于使用的產品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創造一個更智能化的世界！英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的通信集團。為了現實這個目標，我們將通過下列工作，為股東創造價值：1)在全球市場上把握各種機遇，2)建設我們目前的業務，特別是在高速增長的領域，3)按最高的整體標準進行運作，4)在我們所覆蓋的社區中履行我們的義務。新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和可靠性能提供各種的優秀的物有所值的服務和產品。在為新加坡創造經濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。中國電信也應當擁有明確的、量身訂做的遠景CTE/001110/SH-Seminar(97GB)6今天介紹的內容1.遠景目標2.企業整體戰略：增長的三個層面3.業務單元戰略與業務計劃4.財務模型和財務指標設定CTE/001110/SH-Seminar(97GB)7價值層面1拓展并確保核心業務的運作時間層面2發展新業務層面3開創未來業務的機會三年五年五至十年強勁的發展戰略大都有近期和長期的規劃，從而實現宏偉的遠景目標CTE/001110/SH-Seminar(97GB)8長期保持領先對任何企業都是一個挑戰

100家最大的跨國工業企業多年來的業績變化(1912-95)普遍的生存之道富有創造性愿意進行改革能因時制宜，調整業務組合資料來源： 財富雜志；標準普爾1912年是“前100強”被收購、破產或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強1995年仍是前100強的企業CTE/001110/SH-Seminar(97GB)9要取得領先地位，企業必須對三個發展層面進行

均衡管理，鑄造投資者的信心利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方案價值衡量標準業務維持者建立業務者贏家和幻想者員工以財務方面為主以里程碑為主以行為／具體工作為主激勵理念價值第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務的機會時間集中于業績營造創業環境探索/特許的地位關鍵成功因素完整的能力基礎通過購買或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力CTE/001110/SH-Seminar(97GB)10通過有側重的增長戰略，Telefonica成為行業格局的塑造者和新經濟中備受推崇的企業之一層面2層面3時間價值通過收購和聯盟，建立從事價值鏈中增長型業務的專營企業–例如西班牙和拉美數據服務、媒體包裝和分銷、電話中心和黃頁服務等在拉美地區大舉拓展新業務將本地業務與國外業務相結合層面1傳統電話服務結果成為西班牙和葡萄牙語地區領先的電信服務供應商市場資本在4年間由130億美元增至1,010億美元原來90%的價值來自固線業務，現在80%的價值來自新經濟業務CTE/001110/SH-Seminar(97GB)11通過其增長戰略，德國電信在電信行業的每個領域都建立了強勁的實力，包括固線、互聯網、數據和移動服務層面2層面3時間價值與領先的內容供應商建立聯盟，向客戶提供價值以IP數據網絡為基礎，提供全球的互聯服務不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入不斷拓展業務領域(例如T-DI，T-在線)，新業務打破地域單獨組織通過聯盟和收購，規劃在國際市場的拓展層面1傳統電話服務結果成為全球電信企業前5強之一歐洲最大的互聯網服務供應商業務向全歐洲發展CTE/001110/SH-Seminar(97GB)12憑借增長戰略，法國電信成為歐洲最具優勢的傳統電信營運商之一層面2層面3時間價值不斷拓展規模，在歐洲的數個國家提供全套電信服務提供全球性服務

(例如收購GlobalOne)在有高增長潛能的新興市場進行有選擇的投資通過改善服務，以最具競爭力的價格向住宅和企業客戶提供最佳服務投入1.32億法朗用于研發工作通過提高生產效率和減少負債，確保企業的競爭力層面1由政府部門直接控制，轉型成為一家自己經營管理的國有企業結果成為固線、移動和互聯網服務的市場領頭羊過去3年凈收入穩步增長強勁的品牌形象CTE/001110/SH-Seminar(97GB)13MCI均衡發展3個增長層面，實現了遠高于競爭

對手的收入增長層面2層面3時間利潤MCI國際公司

–通過合資進入國際市場(包括EchoStarCommunication和TelefonicadeEspana從合資企業收購公司，建立新業務，如數據通信、局域網。被收購的公司包括MCI通信公司、EmbratelparticipacoesS.A.compenserve、ANS通信公司、BrooksFiberpropeities層面1傳統本地和長途電話經營服務結果MCI國際公司的銷售額1998年達176.8億，與1997年相比增加了140.5%1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%相反，競爭對手的增長卻很有限AT&T銷售額增長了3.7%Sprint：7.7%SBC通信公司：15.8%CTE/001110/SH-Seminar(97GB)14?盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業

正在為持續發展做出巨大努力企業核心業務實施的遠景戰略廈華彩電投資2億元進入電信業務春蘭空調彩電投資汽車業使之成為第二大支柱產業建立國際水平的年產發動機100萬臺，摩托車100萬輛的生產基地投資7000萬元建成國家技術中心以改進制造技術和質量康佳彩電成為國際一流多元化集團，發展移動通信，使之成為第二大核心業務資料來源： 文獻調查；訪談供參考海爾電冰箱/冰柜空調機彩電進入電腦生產和生物技術業，以使業務多元化成立數學科技發展公司與北京航空大學成立軟件公司投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權這些企業能否成功地實現鴻圖偉略呢?CTE/001110/SH-Seminar(97GB)15海爾的增長的三個層面層面一過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一目標成功地實現多元化、國際化發展層面二層面三電冰箱主業強大品牌，市場占有率第一利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑更全面的家電產品，如空調洗衣機信息家電生物制藥技術CTE/001110/SH-Seminar(97GB)16海南航空也在做出同樣的努力層面一從幾千萬資本起家，發展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業中亦名列前茅目標成為世界領先的航空公司，成為中國三大航空公司之一層面二層面三幾個地區(海口、寧波)為主的點到點航線旅游業公務機支線“毛細血管”網絡國際網絡CTE/001110/SH-Seminar(97GB)17企業必須避免以下六種不健康之層面核心業務受到嚴重威脅或由于沒有新業務或長期規劃而面臨業務下滑以核心業務為代價，過分強調增長過分重視核心業務，而沒有新業務初始缺乏核心業務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金許多令人激動的未來業務選擇沒有轉變為新業務營建下一代業務，但并未發展層面3的新業務來確保長期發展受困失去增長的權利失去了未來盈利的能力沒有為未來播下種子產生觀念但沒有新業務試圖發明一個新的未來XXXXXXXXXXXXCTE/001110/SH-Seminar(97GB)18均衡發展三個層面的關鍵議題核心業務是否正在產生足夠的收益和現金用來增長投資？在以后的幾年中是否存在強大的業績導向來驅動利潤的增加？公司的成本結構與產業內其它公司的相比具有競爭力嗎？經營業績是否穩定？市場份額是否穩定/增長？公司面對可改變產業結構的新競爭者、新技術或新法規時，是否仍能保持住自己的市場位置？有哪些新業務能夠產生與核心業務相同的經濟價值？新業務在市場上是否具有分量？公司在作實質性投資來加速新業務增長時有困難嗎？在這些新業務中投資者的信心是否在不斷增加？新業務能夠把創業人才吸引到企業內來嗎？領導層是否花足夠的時間去思考增長機會和產業演變？公司是否已開發出一套用于擴展現存業務和創建新業務的新選擇組合？這些新業務的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發有吸引力的方法來將這些機會變成新業務？這些想法是否已經從初始步驟變得切實可行？層面1層面2層面3？？？CTE/001110/SH-Seminar(97GB)19要成功啟動增長，企業首先必須爭取增長的資格原則描述影響優良的營運業績力圖成為市場領導或低成本生產企業使管理者能領導，并在財務上支持增長舉措為建立增長的基礎提供必要的業績規范戰略性的資產剝離剝離對企業未來無關緊要的業務為新的增長創造領導者和財務能力鑄造投資者的信心使投資者確信增長舉措是好的投資確保足夠的資金以實現增長CTE/001110/SH-Seminar(97GB)20優良的營運業績：諾基亞(1990-96)采取激烈的營運合理化方案，提高效率(如關閉工廠、裁員和降低營運資金)外包零件生產外包產品研究與開發0投資回報率%舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)21諾基亞先賣掉不良資產再重回增長軌道從...變為...1986年時有多元化的業務，但沒有盈利到1996年成為全球電信業的領導力量1996年出售電視業務1993-95年出售公用事業業務1988年出售鞋類業務1991年出售電器業務1996年出售電纜業務1991年出售化工業務1990年出售手巾紙業務電信儀器非電信業務的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到30%芬蘭在14個國家有生產基地，在45個國家有員工，在120個國家銷售產品電信業務的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克CTE/001110/SH-Seminar(97GB)22同時，企業必須做出增長的決心獲得高層主管的承諾統一領導層的認識關鍵管理人員要符合工作要求提出更高目標樹立遠大目標是表示決心的有力方法推動員工采用新思維企業活動和投入要有重點去除組織結構中的障礙確保企業文化、個人偏見、管理系統和激勵機制不會對啟動增長產生負面影響CTE/001110/SH-Seminar(97GB)23獲得成功增長的企業往往需要組合所需的能力，以良好的狀態戰勝競爭對手它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的它們用切實地、一步一步地獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺成功的企業的能力平臺隨不同層面業務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力另外，企業還需要建立能力平臺，取得增長的動力CTE/001110/SH-Seminar(97GB)24 * 資料來源： 持續增長是一個能力的吐舊納新、使新業務階梯式地演進的過程醞釀增長方案檢驗業務模型復制已證實為有效的模型獲取盈利尋找并獲取未來增長的方案檢驗業務理念的商業可行性通過創建業務措施，實現增長潛力通過釋放累積增長，將增長潛力最大化，并做好滑坡業務的管理優勢將遠大目標和最初的步驟聯系起來建立可以管理的進一步措施鼓勵創業行為使能力組合更為明晰建立新能力和鞏固的地位按次序擴展“視野”管理風險，增加資本效率新能力新能力未來需求的能力未來需求的能力未來需求的能力未來需求的能力能力平臺按業務劃分的能力，增長所需的能力，良性資產，特殊關系現有能力現有能力新能力各步驟抓住機遇建立新能力為下一步建立新方案CTE/001110/SH-Seminar(97GB)25實現增長應具備的能力能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力規章管理資產運用效率品牌網絡基礎設施信息知識產權執照政府關系互補關系演示CTE/001110/SH-Seminar(97GB)26WiTel“階梯式”增長分析WiTel公司開業修建5000萬美元總長750英里光纜埋設1000英里通過取消委任的管道光纜800英里數字微波傳輸開設11處地區銷售辦事處和全國會計處耗資1.5億美元沿新通路權修建從勘薩斯到洛杉嘰的光纜耗資9500萬美元收購LDX網絡公司從新奧爾良到休斯敦/圣路易斯1600英里光纜延長網絡至芝加哥、克利夫蘭和舊金山在塔爾薩修建全國網絡控制中心向無數網絡城市擴建銷售辦事處收購休斯敦網絡組成Vyvx公司，向塔爾薩和休斯敦兩市的零售顧客出售長話服務耗資4億美元收購LightNet公司1.1萬英里全國網絡長話零售收購RSI進入廣播質量電視發射業收購CentelComms系統收購Tele-sphere和總機升位繼續部門增長，即：視幀傳播作業裝備的供應/服務；電視傳播廣闊地區數據網絡將95%WilTel網絡出售給LDDS售價25億美元保留Vyvx服務，用于廣播公司的新音頻輸送業務綜合能力平臺批發信號傳輸和銷售19941992~19931991199019891988198719861985舉例管道用地權批發燃氣傳輸和銷售建造光纖網絡總機工程設計電子通信技術CTE/001110/SH-Seminar(97GB)27

資料來源： 麥肯錫諾基亞的臺階式增長：手機案例播種增長方案檢測業務模型復制經證實有效的模型諾基亞手機部成立在斯堪的納維亞生產了第一部模擬式汽車電話開始在英國銷售“諾基亞”品牌下的國際化營銷和生產，在以下地區生產：美國(Tandy合資工廠)法國(Matra合資工廠)德國隨著第一臺GSM網絡制式的數字手機的推出，實現了技術性突破推動全球性拓展在英國采取收購(Techno-phone)東歐南美西班牙日本澳大利亞技術擴展第一批符合所有數字化標準的手機第一臺多功能合一的手機(Nokia9000)能力平臺產品創新戰略性聯盟技術領導地位國際化擴張舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)28資料來源：麥肯錫 為了適應持續增長的需要，MCI按照增長的三個層面進行重組舊的組織架構新的組織架構公司進行了內部改組，以充分利用優勢，并保證公司核心業務不受新業務的財務困難影響。

–MCI內部報告MCI通信公司MCI電信公司MCI國際公司MICMetro投資/合資合作企業網絡服務企業市場客戶市場BartRobert董事長兼CEOMCI電信公司MCI國際公司合資與聯盟核心業務客戶市場業務市場對新的通信服務進行建立新的合資企業NewsCorp.MCIMetro通過投資和其它各種方案，MCI未來還將繼續拓展到美國以外地區第一層面第二層面第三層面舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)29要實現持久增長必須把創業作為企業的行為，在企業內部鼓勵和培養增長的文化，建立小型企業所具有的創新、創業精神還要對不同層面的業務采用不同的創業、管理方式，包括系統化的、各有所別的人力資源與業績管理模式贏得持久的增長必須形成新的企業文化與管理體系CTE/001110/SH-Seminar(97GB)30不同發展層面的系統化的業務管理模式人才類型人才管理策略第一層面營運人才第二層面創業人才第三層面預見未來的人才根據短期業績給予合理獎罰給予自我管理，行動的自由；給予創業的機會給予榮譽，地位以及事業發展機會業務計劃計劃各有側重保護、延伸和提高現有業務的利潤投資建立新業務判斷未來的機會選擇內容年營運計劃創業戰略投資決定業績管理業績短期財務業績和現金流量增長和資金利用效率回報量和成功率衡量標準利潤，成本，生產率銷售增長，市場份額，新客戶等機會評估，項目各階段設定的目標等人才管理CTE/001110/SH-Seminar(97GB)31今天介紹的內容1.遠景目標2.企業整體戰略：增長的三個層面3.業務單元戰略與業務計劃所需考慮的關鍵議題戰略與業務計劃制定的具體內容4.財務模型和財務指標設定CTE/001110/SH-Seminar(97GB)32制定業務單元戰略所需考慮的三個關鍵議題需要回答三個維度的問題何時競爭如何競爭何處競爭CTE/001110/SH-Seminar(97GB)33第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道產品垂直一體化程度？何處競爭CTE/001110/SH-Seminar(97GB)34第二維度：如何競爭客戶內/外部的參與者行業價值鏈？競爭者價值定位上下游競爭的程度一體化程度易于接受變革競爭對手的地位自己的競爭優勢如何競爭CTE/001110/SH-Seminar(97GB)35第三維度：何時競爭重要性因素何時競爭行業內成功因素的重大變化行業的非均衡不存在結構性的優勢市場進入/退出時間執行投資和運營項目決定是否改變競爭的基礎或革新的基礎以不斷的變化來追求一系列暫時性的優勢何時競爭CTE/001110/SH-Seminar(97GB)36某網絡公司實例產品：書籍、玩具和醫藥產品地域：全球渠道：因特網到客戶垂直一體化：通過戰略聯盟來實現以書籍為起點，然后進入其它產品領域以美國市場為起點，迅速擴張至全球客戶獲取：低成本、品種全和送貨及時競爭對策：雖具有先行者優勢，但主要需防備以傳統企業為后盾的大型新興企業行業價值鏈：有效地管理主要批發商的供應內外部的參與者：創始人信心十足何處競爭何時競爭如何競爭CTE/001110/SH-Seminar(97GB)37今天介紹的內容1.遠景目標2.企業整體戰略：增長的三個層面3.業務單元戰略與業務計劃所需考慮的關鍵議題戰略與業務計劃制定的具體內容4.財務模型和財務指標設定CTE/001110/SH-Seminar(97GB)38業務單元業務計劃的主要內容主要內容業務單元發展宏圖及五年戰略目標宏觀經濟環境及行業發展分析及對單元影響的評估今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后五年內行業的發展展望產品發展趨勢主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本單元造成的影響創造的主要機會造成的主要威脅單元現狀分析本單元近年業績及發展趨勢本單元主要競爭優勢及弱點業務單元面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業績分析(和本單元比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對本單元的潛在威脅業務單元五年戰略(方案)本業務單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立業務單元五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)配合業務單元戰略的主要資源需求預測資本投資人才和前一年戰略規劃的差異及總結12345678CTE/001110/SH-Seminar(97GB)39以下我們將通過舉例，對戰略與業務計劃的部分內容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數據并不準確此部分演示內容不宜作為對任何行業做分析和評估的依據，特此說明CTE/001110/SH-Seminar(97GB)40業務單元發展宏圖及五年戰略目標使命與遠景需要很強的集團組織來配合未來增長業務范圍：彩電開拓業務范圍至其他業務(如：手機)？業務的主要市場：地區A、B

(各市場占總業務額的X%)市場分布：地區A-E地區A：占業務額X%地區B：占業務額Y%地區C：占業務額Z%現在2005年7000名員工?業務處于國內第二位國內第幾國際第幾總收入達73億元?億人民幣年遞增率=？%地區D：XX%地區E：YY%1家用電器企業舉例成為未來的索尼CTE/001110/SH-Seminar(97GB)41市場規模分析關鍵增長因素 * 包括租用專線隨經濟增長的數據通信需求增加快速增加的用戶數每用戶通信量的劇增對寬帶數據通信的需求增加互聯網用量迅猛增加多媒體信息量增加目前數據通信滲透率很低，有巨大發展潛力目前價格比世界水平高很多，而價格的迅速降低將抵消部分增長中國數據通信市場億人民幣230-240520870199820022005年遞增率1998-20022002-200522%18%保守的預計增長比目前美國和歐洲市場稍低(30-40%)增值服務網絡聯接增值服務網絡管理系統整合數據中心外包網絡聯接租用專線X.25幀中繼ATM–IPVPN(虛擬專網)2數據通信市場舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)42行業的未來市場發展趨勢1A級，超大城市1B級，特大城市2級，大城市3級，中等城市4級，小城市農村地區普及率百分比一級、二級城市市場在2004年開始逐漸趨于飽和三級，特別是四級城市將是2004年以后市場增長的主要驅動因素市場總體年增長率(%)57403523151210101099年份移動電信行業舉例2CTE/001110/SH-Seminar(97GB)43本公司的競爭優勢及弱點主要優勢主要弱點/局限國內電話業務國際電話業務數據服務業務其他業務我們在每個業務市場有什么關鍵的技能？有什么成功因素？哪些是我們的弱點/主要局限？示意3CTE/001110/SH-Seminar(97GB)44公司無形資產狀況分析信息、經驗軟流程報告、手冊、數據庫技術管理方面日常運營方面精神上職業技能公司文化公司士氣零售技能交易技能等與非商業實體與商業實體與政府與行業組織與媒體與供應商、銷售商與客戶公司名譽產品形象知名度社會影響品牌產品信譽服務信譽知識人員關系商譽細項分類舉例公司目前無形資產狀況缺乏獨特的專業知識吸引了一部分高素質的員工，但在舊的不完善的體制下不能發揮其作用與政府機構有著良好合作關系與部分客戶和供應商有合作關系強勁的品牌舉例3CTE/001110/SH-Seminar(97GB)45

資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析中國廣播電影電視局全國廣播電視網25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市將實施“中國高速互聯網絡示范工程”，在一年半的時間在全國構造一個寬帶數據傳輸網主要針對家庭用戶國際通信公司香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數據通信，主要是網絡增值服務吉通已在全國建設金橋衛星小站100多個，覆蓋了30個省市的大中城市撥號上網用戶數百萬3條國際出入信道提供衛星通信，Internet接入，增值服務，Intranet/Extranet工程、IP相關服務等業務聯通已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要城市正在建3條國際出入信道將可提供包括數據通信，IP電話，長途電話，移動通信及互聯網等一體化的通信服務行業競爭分析4舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)46業務發展的市場選擇業務二地區A20002005業務三100%=XX億XX億100%=XXXX100%=XXXX業務一_%_%_%_%_%_%地區B地區C地區A地區B地區C地區D地區E地區F地區G地區A地區B地區C地區D地區E地區F地區G2000200520002005明確各業務今后五年應在哪些市場競爭5示意CTE/001110/SH-Seminar(97GB)47業務的客戶分析 * 不包括ISP資料來源： 統計年鑒；麥肯錫分析各客戶群主要驅動因素金融機構的數據需求最大，聯接率很高，并將繼續要求更高的帶寬跨國公司希望以其在美國和歐洲相似的聯接方案進行國際聯接驅動了較大的增長中小型企業和國有企業數據通信需求較低，但會逐漸增加IT公司的規模差異很大，但對數據通信需求相對較大100%=870億人民幣政府用戶/大型國企中小型企業跨國公司IT公司*金融機構19982005數據通信市場用戶估計用戶群數據通信消費分布百分比2305CTE/001110/SH-Seminar(97GB)48未來的業務選擇 * 業務不贏利也包括利潤率低于保守的資金成本估計現有業務A類產品/業務/客戶增長型業務，通常是行業內的新興業務B類產品/業務/客戶獲利率高但增長前景有限或不明的業務，在必要投資時須謹慎C類產品/業務/客戶業務目前贏利但無發展潛力，須從中榨取現金業務不贏利*但有一定發展潛力，給其機會扭虧為盈，但須進行嚴格的扭虧管理D類產品/業務/客戶業務已無望翻身，亦無增長可能(通常都虧損)未來成為戰略支柱業務的潛力5概念CTE/001110/SH-Seminar(97GB)49未來的戰略舉措高低建立聯盟原因具體步驟風險程度通過建立聯盟開拓新業務通過聯盟增強競爭實力(資金、技術、設備等)尋求合作伙伴明確合作領域及合作條件建立業務業務多元化現有業務的發展趨勢趨緩現有業務的競爭日趨激烈、利潤逐漸降低審視有吸引力的新產品分析新產品的重要成功因素結合現有資源為新產品服務市場擴張現有市場的業務潛力有限新的市場逐漸發展成熟具備進入新的市場，把握市場機遇的能力分析具有潛力的新市場分析進入該市場的必備條件及成功因素進入市場戰略發展方向5示意CTE/001110/SH-Seminar(97GB)50業務單元五年經營及財務預測目標總銷售額(億元)主要業務的市場份額預測200020012002200320042005CAGR=15%銷售額的增長驅動因素業務1以X%的速度增加開拓新市場A，B業務1(%)20002005業務2(%)20002005業務3(%)20002005舉例6CTE/001110/SH-Seminar(97GB)51對所需資源的預測 * 資料來源： 資本支出預測舉例7CTE/001110/SH-Seminar(97GB)52與前一年戰略目標的比較戰略目標8舉例19992000目標變化的主要原因總銷售額的年增長率業務1銷售額的年增長率業務2銷售額的年增長率擴大業務2的市場XX15%20%25%將業務推廣到地區A、BXX12%10%25%將業務推廣到地區A、B、CXX主要業務增長速度減緩，市場競爭加劇市場需求的增長速度減緩，同時市場競爭加劇--C市場逐漸成熟XXCTE/001110/SH-Seminar(97GB)53今天介紹的內容1.遠景目標2.企業整體戰略：增長的三個層面3.業務單元戰略與業務計劃4.財務模型和財務指標設定CTE/001110/SH-Seminar(97GB)54通過建立財務模型分析未來的運營及財務狀況經營業務的歷史數據業務的地理分布業務的市場份額用戶細分價格戰略等財務歷史數據損益表資產負債表等不同的情景假設(例如：戰略選擇1，戰略選擇2)基本假設利率稅率通貨膨脹率等關鍵輸入關鍵在于每個利潤中心都要有自己的財務報表，哪些業務單元/部門應該成為利潤中心以及利潤中心的數量應根據資產結構來決定關鍵輸出不同情景下的財務預測總銷售額利潤自由現金流ROIC凈現值等不同情景下的業務預測各業務的市場份額用戶數量等CTE/001110/SH-Seminar(97GB)55業務模型將顯示各情景下的財務預測戰略選擇1戰略選擇2示意2000年2005年年遞增率%凈收入(億元)凈利潤(億元)自由現金流414032貼現終值為53億凈收入(億元)凈利潤(億元)自由現金流394636貼現終值為48億CTE/001110/SH-Seminar(97GB)56并預測各情景下的業務狀況戰略選擇1戰略選擇2示意A業務市場份額(%)20002005年增長率=18%20002005年增長率=14%CTE/001110/SH-Seminar(97GB)57業務模型的結果將幫助確定最終的戰略選擇及主要財務目標，并為公司價值評估奠定基礎凈收入EBITA凈利潤自由現金流XXA業務的市場份額XXX示意財務指標營運指標84億44億16億21億XX40%XX414032-XX18XX2005年年遞增率(%)78億40億14億17億XX27%XX394636-XX14XX2005年年遞增率(%)戰略選擇1戰略選擇2戰略選擇1從總體上優于戰略選擇2CTE/001110/SH-Seminar(97GB)58用嚴格的管理流程推動業績增長目的遠大目標環境人力資源管理經營/預算計劃制定經營計劃及關鍵業績指標編制預算集團戰略規劃決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰略議題驅動的方法把戰略轉變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關鍵業績指標確定下一年所用的資源和優先行動為實施經營計劃分配資源參照經營計劃和預算中制定的關鍵業績指標，確定主要經理人員(例如100名)的考核方法及指標制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰略規劃的需求對主要經理人員及后備管理人才進行考核7月-9月9月-11月12月-1月CTE/001110/SH-Seminar(97GB)59 * 包括通貨膨脹率、利率、稅率等輸入業務狀況成本資本結構

第一年財務預算(現金流量表)財務預算計劃基本假設*運營收入運營成本利息支出EBIT稅后利潤折舊

運營資本的變化

資本支出自由現金流示意CTE/001110/SH-Seminar(97GB)60根據戰略規劃與財務預算制定下一年的指標KPI指標指標重要性預算目標可以根據每年戰略方向的調整或管控需求的不同調整KPI指標，及KPI的權重每年系統地、科學地制定各個KPI目標，落實到各單位與崗位KPI(舉例)權重量化目標效益類指標運營類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現金流營運收入營運成本營運資本周轉員工總量30%50%20%KPI類別舉例CTE/001110/SH-Seminar(97GB)61具體的實施計劃實施計劃必須明確每一項經營舉措的責任人及完成時間，并設立關鍵里程碑主要經營舉措1月負責人2月3月1. xxxxxxxxxxxx2. xxxxxxxxx時間安排xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx關鍵里程碑示意CTE/001110/SH-Seminar(97GB)62然后根據指標進行人力資源管理，主要包括業績評估、建立薪酬及激勵機制責任部門集團財務部(財務計劃科)集團人力資源部(薪酬和激勵)業務群/業務單元和職能部門制定職務級別的標準等級職務30

20

10

XXXX審批崗位職責說明書及劃分級別等級25-30提供通用的業績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業務單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名：XXX崗位：銷售經理級別：20單位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX2001501005051015202530%計劃與業績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業務單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責說明書為每一個崗位制定專門的業績評估方法XXXXXXXXXXXXX評估每一個人的業績進行硬性業績排序進行業績反饋，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關鍵業績指標：XX674312589CTE/001110/SH-Seminar(97GB)63業績評估超級明星規劃多重快速發展步驟，確保有足夠的薪酬業績基于業績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就低中高高低中能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能

力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現尚可者 25-40%業績不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業績

不佳者給予警

告，提供有針對性的發展支持表現尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發展指導中堅力量進入下一個發展機會表現尚可考慮發展示意CTE/001110/SH-Seminar(97GB)64薪酬和激勵機制薪酬總額*50100150200固定工資業績合同總分100固定工資+200%業績獎金固定工資+100%業績獎金

* 不包括股票期權業績合同分數示意機密此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國電信企業發展戰略研討二OO一年三月八日結合中國電信的實際情況，制定企業可持續發展戰略CTE/001110/SH-Seminar(97GB)66三個增長層面對中國企業的啟示備用材料CTE/001110/SH-Seminar(97GB)67中國企業的特點不該分的分了：行政性地將企業的核心功能分開該分的不分：企業不分大小，五臟俱全，把各種社會功能擔在肩上說明產生原因地方長官控制一切：各行各業各功能都由地方長官控制，割斷規模，全國性的企業甚至政府職能都無法突破地方割據以地域為核心單位：各行業均在各地重復發展，每一地區必有各行各業軍隊傳統，蘇聯計劃經濟模式影響傳統家族觀念官本位，政企不分小農經濟思想計劃經濟的深刻烙印地域為主導專業分工組織架構CTE/001110/SH-Seminar(97GB)68計劃經濟時代：該分的不分，不該分的分了宏觀上的極端分工全國范圍將企業的核心功能拆開，建成大量的純粹的科研、生產和配送企業結果企業負擔極重養了一大批完全缺乏企業經營核心技能的人員結果無人對總體的經營結果負責任，導致盲目開發、生產完全缺乏經營意識和市場觀念大量企業只會生產，不會銷售，整個社會缺乏銷售文化，“銷售就是開發票！”而在美國，大多數企業的總裁是銷售出身微觀上的極端不分工每個企業均辦成社會、員工及家屬的生老病死、教育福利全包CTE/001110/SH-Seminar(97GB)69分銷/銷售市場生產產品開發計劃經濟的畸形分工阻礙了企業的發展和增長企業的核心功能電汽研究院汽車研究院社會功能發展的困難第一層面：缺乏增長發展所需的卓越經營的資格第二層面：缺乏對新興業務的投資能力與市場培育能力第三層面：缺乏市場化的綜合眼光來建立遠見卓識單位一無線電一廠一汽物資系統國有專業進出口系統單位二單位三出生教育醫療退休CTE/001110/SH-Seminar(97GB)70中國企業地域為主導的組織結構的惡果地方保護，導致各地均有一大批各行各業的小企業，絕大多數不可能長期生存各項功能均完整地復制在很低的層次，導致利用率很低，成本很高說明舉例即使很小的“塊”的領導也得扮演“總經理”角色，無法成為專業人才地方長官主導一切，使得很多專業性很強的作業規范無法垂直貫徹制藥：幾乎每一城市均有十家以上的制藥廠銀行：大多數營業點均有完整的后臺作業，人員和設備利用率低下保險：三級機構領導許多缺乏業務專長，許多為“協調型人才”和“公關型人才”銀行：信貸審批由分支行長主導，缺乏風險控制缺乏規模資源浪費無法規范技能低下CTE/001110/SH-Seminar(97GB)71?盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業

正在為持續發展做出巨大努力企業核心業務實施的遠景戰略廈華彩電投資2億元進入電信業務春蘭空調彩電投資汽車業使之成為第二大支柱產業建立國際水平的年產發動機100萬臺，摩托車100萬輛的生產基地投資7000萬元建成國家技術中心以改進制造技術和質量康佳彩電成為國際一流多元化集團，發展移動通信，使之成為第二大核心業務資料來源： 文獻調查；訪談供參考海爾電冰箱/冰柜空調機彩電進入電腦生產和生物技術業，以使業務多元化成立數學科技發展公司與北京航空大學成立軟件公司投資九千萬元購得80%青島第三制藥廠的所有權這些企業能否成功地實現鴻圖偉略呢?CTE/001110/SH-Seminar(97GB)72海爾的增長的三個層面層面一過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一目標成功地實現多元化，國際化發展層面二層面三電冰箱主業強大品牌，市場占有率第一利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑更全面的家電產品，如空調洗衣機信息家電生物制藥技術CTE/001110/SH-Seminar(97GB)73海南航空也在做出這樣的努力層面一從幾千萬資本起家，發展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業中亦名列前茅目標成為世界領先的航空公司，成為中國三大航空公司之一層面二層面三幾個地區(海口、寧波)為主的點到點航線旅游業公務機支線“毛細血管”網絡國際網絡CTE/001110/SH-Seminar