戰略評價方法及戰略選擇過程現在是1頁\一共有79頁\編輯于星期二[教學目的]

使學生能正確地理解戰略評價方法的基本假設與運用機理；掌握影響戰略選擇的因素并擬描述出某企業在戰略評價時所使用的某一式某幾種戰略方法或工具。

[教學要點與難點]教學重點：BCG增率率——占有率法、行業吸引力法——競爭分析法、生命周期法、產品——市場演化矩陣教學難點：通過理論的講授與典型個案的剖析培養學生運用其中某幾種評價方法的能力。

現在是2頁\一共有79頁\編輯于星期二概述一個企業可能會面臨達到戰略目標的多種戰略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業自身實際情況的適宜方案。目前對戰略方案的評價已經有多種戰略評價方法和戰略管理工具。本章著重介紹幾種常用的評價方法和工具、戰略選擇及在選擇過程中應注意的問題?，F在是3頁\一共有79頁\編輯于星期二第一節戰略評價（評估）方法一、影響戰略評價的基本因素

二、企業戰略的評價標準三、企業戰略的評價過程四、企業戰略的評價方法現在是4頁\一共有79頁\編輯于星期二一、影響戰略評價的基本因素1、戰略評價者的價值觀與行為偏好2、戰略評價者所采取的工具與方法3、戰略評價者掌握的信息與資料4、戰略評價的時效限制有這樣一個實驗：把被試者分為兩組，同看一張照片。對甲組說，這是一個屢教不改的罪犯；對乙組說，這是位著名的科學家?？赐暾掌尡辉囌吒鶕@個人的外貌分析其性格特征。結果甲組人說：深陷的眼睛藏著險惡，高聳的額頭表明他死不悔改的決心；乙組人說：深沉的目光表明他思想深邃，高聳的額頭說明了科學家探索的意志?，F在是5頁\一共有79頁\編輯于星期二二、企業戰略的評價標準1、適用性：是指戰略對企業所處環境的適應程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強企業的競爭地位。2、可行性：是指企業有能力成功地實施這種戰略。3、可接受性：是指戰略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業所選定的戰略方案實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產物。現在是6頁\一共有79頁\編輯于星期二

2003年，不到32歲的丁磊以50億元人民幣的身價成為中國首富。在感嘆他是如此年輕之外，同時也讓外界第一次認識到互聯網公司的創富價值。當丁磊站上中國首富的頂峰，此時距離1997年5月其創辦網易公司不過幾年時間——而這似乎是互聯網帶給這個社會的沖擊。不過，在1995年丁磊辭去寧波電信的“鐵飯碗”準備投身互聯網時，招致其家人的強烈反對。因為誰都無法預計，當時沒有幾個人使用互聯網會在未來幾年中形成一股洪流，改變社會，改變每個人的生活。當然，其中改變最大的人恐怕非丁磊莫屬。在最初做互聯網的日子里，丁磊也碰到了很多不順利的事情。甚至2001年初的丁磊最迫切的愿望就是把網易賣掉。但是到了9月，想賣也賣不掉了，網易因誤交財務報告，被停牌長達4個月。當年年底，網易的三大業務重點在線廣告、無線互聯和在線娛樂均出現良好的勢頭。2002年1月2日納斯達克恢復網易公司的股票交易。而在一年之后，丁磊便站上了人生舞臺的巔峰，成為中國首富。1971年出生，浙江寧波人，漢族人。1993年畢業于成都電子科技大學；1993年-1995年就職于浙江省寧波電信局；1995年-1996年就職于Sybase廣州公司；1996年-1997年就職于廣州飛捷公司；1997年創辦網易公司，現在任網易首席架構設計師。

現在是7頁\一共有79頁\編輯于星期二注意:

戰略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰略評價與選擇既取決于它所處的環境和市場地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習慣和個性。從管理角色來看，湯姆·福特遠遠超越了在此以前企業賦予“設計師”的權力，他不僅主持、定調古琦每季度的設計風格，同時更深地參與了古琦的公司決策和戰略方向，他對此說道：“我從來不認為自己是個純粹的設計師，我是一個商業設計師，我很為此自豪。”現在是8頁\一共有79頁\編輯于星期二三、企業戰略的評價過程目的：比較各方案的優缺點，確定各個戰略方案的有效性。這是一個分析判斷的過程。評價過程：分析各戰略方案是否與環境未來的發展趨勢相適應；分析企業現在的經營狀況及其發展趨勢；分析企業現有的經營戰略能否達到企業戰略的目標；分析各種戰略方案實現企業戰略目標的有效性如何；分析各種戰略方案對企業資源的要求；

本田（Honda）在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田（Toyota）、大眾（Volkswagen）、日產（Nissan）等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位?！案蓛羝嚒钡臐撛趯傩月氏雀袆恿艘原h保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。現在是9頁\一共有79頁\編輯于星期二

分析各種戰略方案對企業組織與管理等的要求；分析各種戰略方案內部是否一致；分析各種戰略中各戰略階段的劃分是否恰當，企業在各階段中承受能力如何；比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果，提出戰略性的補充措施；預估在企業戰略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。現在是10頁\一共有79頁\編輯于星期二企業戰略前三個階段發展戰略創新的四個階段海爾Haier

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升?，F在是11頁\一共有79頁\編輯于星期二名牌戰略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一種產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一種產品向多種產品發展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

現在是12頁\一共有79頁\編輯于星期二全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

現在是13頁\一共有79頁\編輯于星期二A國坦克上的海爾空調現在是14頁\一共有79頁\編輯于星期二

海爾的價值鏈

OEC是OverallEveryControlandClear的縮寫，是海爾依據自身特色對5S和ISO9000的概念延伸，管理界稱其為"海爾之劍"?，F在是15頁\一共有79頁\編輯于星期二四、企業戰略的評價方法（一）波士頓矩陣法（增長率-市場占有率矩陣法、發展-份額矩陣法）（二）通用矩陣法（行業吸引力矩陣法、行業吸引力-競爭能力分析法）（三）產品/市場演變矩陣現在是16頁\一共有79頁\編輯于星期二（一）波士頓矩陣法1、波士頓矩陣法的涵義2、波士頓矩陣法的圖解3、波士頓矩陣法的分析方法4、波士頓矩陣法的應用法則5、波士頓矩陣法的特點6、波士頓矩陣的重要貢獻7、波士頓矩陣法的局限性現在是17頁\一共有79頁\編輯于星期二1、波士頓矩陣法的涵義涵義：是美國波士頓咨詢公司（BCG）在20世紀60年代為一家造紙公司咨詢時而提出的一種戰略評價方法。（比較適合于多元化經營的大公司）波士頓矩陣法假定：除最小的和最簡單的公司外，所有的公司都是由兩個以上的經營單位所組成。在一個公司里，這些經營單位合稱為企業的經營組合（業務組合）?，F在是18頁\一共有79頁\編輯于星期二

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。右邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”?，F在是19頁\一共有79頁\編輯于星期二2、波士頓矩陣法的圖解波士頓矩陣法認為，一個經營單位的相對競爭地位（相對市場占有率）和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰略的兩個基本參數。把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體，常用來分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題。以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如下圖所示?，F在是20頁\一共有79頁\編輯于星期二TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate3?Questionmarks???21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1x

RelativeMarketShare0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x

Stars54現在是21頁\一共有79頁\編輯于星期二相對市場占有率＝經營單位的銷售額或量（當年）主要競爭者的銷售額或量（當年）市場增長率（當年）＝當年市場需求－去年市場需求去年市場需求×100%×100%一般而言，高市場增長率被認為高于10%；高相對市場占有率的分界線為1.5（有時候也為1.0），即如果一個經營單位的銷售額是其主要競爭對手的1.5倍（1倍）或者更多，則被認為有較高的市場占有率?，F在是22頁\一共有79頁\編輯于星期二例：一家自行車公司三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數據如下：現在是23頁\一共有79頁\編輯于星期二普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現金牛狗玩具山地現在是24頁\一共有79頁\編輯于星期二3、波士頓矩陣法的分析方法高增長/低競爭地位的“問題業務”（幼童類經營單位）：處于最差的現金流量狀態，一方面所在行業的市場增長率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對市場份額地位低，能夠生成的資金很少。市場機會大，前景好；市場營銷中存在問題，利潤率低，可能負債比率高。選擇性投資戰略；采用智囊團式或項目小組結構；選拔有規劃能力、敢冒風險、有才干的人負責。高增長/強競爭地位的“明星業務”（明星類經營單位）：處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，因而所需要的和所產生的現金流量都很大，略顯資金不足；一般水平的利潤率和負債比率。擴大投資戰略；采用事業部形式的組織結構；選拔對生產技術和銷售都很內行的人負責。怎么吃不胖呢？現在是25頁\一共有79頁\編輯于星期二低增長/強競爭地位的“金牛”業務（奶牛類經營單位）：處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，銷售量較大，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金,產品利潤率高，負債率低。

收獲戰略；適合于事業部制組織結構；選拔市場營銷型人物來負責。低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業務（跑狗類經營單位）：處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。利潤率低，處于保本或虧損狀態負債比率高。撤退戰略；減少批量，轉移剩余資源；整頓產品系列，最好與其它事業部合并，統一管理?？傊?，比較理想的投資組合是企業有較多的“明星”業務和“金?！睒I務，少數的“問題”業務和極少數的“瘦狗”業務。我吃的是草，擠出來的卻是奶現在是26頁\一共有79頁\編輯于星期二各類產品市場和投資回報特點現在是27頁\一共有79頁\編輯于星期二對于多元化經營的企業來說，其下屬經營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經營戰略組合可概括為：擴張明星單位；有選擇地發展問題單位；維持金牛單位；放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發展明星單位和一部分問題單位。現在是28頁\一共有79頁\編輯于星期二案例：白酒經銷商的戰略選擇某一酒類經銷公司經營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現：1、A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量；2、C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現了滯銷和虧損現象。針對上述情況，公司根據波士頓矩陣原理應該采取的措施？

現在是29頁\一共有79頁\編輯于星期二參考答案明星業務：C,D金牛業務：A,B問題業務：E瘦狗業務：F,G擴張明星業務C,D，有選擇地發展或者放棄問題單位E，維持金牛單位A,B，放棄瘦狗單位F,G因為：高增長/強競爭地位的“明星業務”處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，因而所需要的和所產生的現金流量都很大。高增長/低競爭地位的“問題業務”處于最差的現金流量狀態，一方面所在行業的市場增長率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對市場份額地位低，能夠生成的資金很少。低增長/強競爭地位的“金?！睒I務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金。低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。現在是30頁\一共有79頁\編輯于星期二4、波士頓矩陣法的應用法則第一法則：移動線路法則合理的產品發展和資金移動，能夠實現企業內產品間的相互支持、資金良性循環的局面。高

銷售增長?*

率

$

高市場占有率

資金移動線路產品移動線路現在是31頁\一共有79頁\編輯于星期二

第二法則：成功的月牙環法則

企業所從事的事業領域內各種產品的分布如果顯示月牙環形，這是成功企業的象征；如果分布散亂，則企業經營業績較差。

銷售增？*長率×$

市場占有率

現在是32頁\一共有79頁\編輯于星期二第三法則：東北方向大吉法則當一個企業的產品越是集中于東北方向（明星類業務），則該企業的產品結構越有發展潛力；反之，如果企業的產品越是集中于西南角，則企業產品結構不合理，經營不成功。

第四法則：黑球失敗法則如果在第四象限一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。現在是33頁\一共有79頁\編輯于星期二5、波士頓矩陣法的特點強調不同類型業務的財務（特別是現金流）特征；把多樣化的企業看成了一組現金流入和現金流出的關系；解釋了為什么企業在配置資源時要給不同的領域以不同的優先權；勝利的結局：問題產品改造成新星，而后變成金牛。兩種災難性的結局：

--star產品演化成了？產品并墮落成了dog；

--cow失去了地位而進入狗舍?，F在是34頁\一共有79頁\編輯于星期二6、BCG矩陣的重要貢獻第一，是最早的組合分析方法之一；第二，BCG矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果；第三，指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限資金；第四，可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。現在是35頁\一共有79頁\編輯于星期二7、波士頓矩陣法的局限性

按照市場增長率和相對市場份額，把企業的業務劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。企業要對自己一系列經營業務進行戰略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業的技術等其他指標。在實踐中企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。市場地位與獲利之間的關系會因行業和細分市場的不同而發生變化。波士頓矩陣忽略了業務之間的內在關聯性；

BCG矩陣事實上暗含一個假設：企業的市場份額與投資回報成正比；按照此方法，“瘦狗”業務不是被清算就是被放棄。但是，有學者認為這類業務可獲得有價值的經驗，對“明星”業務或“金牛”業務降低成本有幫助。這就是“分享經驗”的概念。現在是36頁\一共有79頁\編輯于星期二將預防成人根部蛀牙這一論點作為重點傳播，因為大多數人尚未意識到牙齦萎縮的現象在我國82%的成年人中普遍存在，而牙齦萎縮會導致牙齒根面暴露在外，牙根的硬度和抗酸能力比較差，所以即使沒有看到牙冠上有蛀洞，牙根也已經有蛀牙的可能了?，F在是37頁\一共有79頁\編輯于星期二（二）通用矩陣法1、通用矩陣法的涵義2、通用矩陣法的圖解3、通用矩陣法的分析方法4、通用矩陣法的局限性現在是38頁\一共有79頁\編輯于星期二1、通用矩陣法的涵義涵義：又稱為行業吸引力矩陣或GE矩陣，是美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同設計的一種戰略評價方法（投資組合分析方法）。相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環境均可適用。現在是39頁\一共有79頁\編輯于星期二2、通用矩陣法的圖解根據行業吸引力和經營單位（經營業務）的競爭能力，通用矩陣法也用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略，如下圖所示。在下圖中：橫軸表示行業的吸引力；縱軸表示經營單位的競爭能力;而行業吸引力和競爭能力的值決定著企業某項業務在矩陣上的位置?，F在是40頁\一共有79頁\編輯于星期二ABDCEGFHI高高中低低中行業吸引力經營單位的競爭能力通用矩陣圖現在是41頁\一共有79頁\編輯于星期二行業吸引力的評價值評價的因素：1、行業規模（市場容量、行業平均收益率）；2、市場增長速度（份額增長率）；3、產品價格的穩定性；4、市場的分散程度；5、行業內的競爭結構；6、行業利潤；7、行業技術環境（有無技術障礙，專利的限制，技術要求對通貨膨脹的承受力）；8、社會因素；9、環境因素；10、法律因素；11、人文因素。評價步驟：1、根據每個因素的相對重要程度，定出各自的權數；2、根據業務定出行業吸引力因素的級數，一般用1、2、3、4、5來表示（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）；3、用權數乘以級數，得出每個因素的加權數，并將各個因素的加權值匯總，即為整個行業吸引力的加權值。現在是42頁\一共有79頁\編輯于星期二行業吸引力測定因素權數等級評分加權分稅收0.0540.20匯率變化0.0820.16零件供應0.1050.50工資水平0.1010.10技術力量0.1050.50人員來源0.1040.40市場容量0.1540.60市場增長率0.1240.48行業盈利率0.2030.60總計1.00---------3.54現在是43頁\一共有79頁\編輯于星期二經營單位的競爭能力的評價值評價的因素：1、生產規模；2、增長情況（銷售增長率）；3、市場占有率；4、盈利性；5、技術地位；6、產品線寬度；7、產品質量及可靠性；8、物質供應；9、研究與開發；10、生產能力；11、單位成本；12、分銷網絡；13、單位形象（商譽）；14、造成污染的情況；15、人員水平。評價步驟：與評價行業吸引力相同。（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢）。在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。

《財富》雜志每年對25個產業的企業進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用?，F在是44頁\一共有79頁\編輯于星期二業務實力因素權數等級評分加權分市場份額0.104.000.40

份額成長0.154.000.60產品質量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網0.054.000.20促銷效率0.055.000.25生產能力0.053.000.15生產效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45物資供應0.055.000.25開發研究實績0.104.000.80管理人員0.054.000.201.004.30現在是45頁\一共有79頁\編輯于星期二在圖上標出一組業務組合中位于不同市場或產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，其中直徑與相應單位的銷售總額成比例，而陰影面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

現在是46頁\一共有79頁\編輯于星期二GE分析模型發展策略收割/放棄策略維持/選擇策略圓圈表示經營業務圓心的位置表示該項業務的競爭狀態圓圈的大小表示該業務所在行業的規?；虍a品/細分市場圓圈中的扇形表示企業該業務所占的市場份額ABCDEFGHI現在是47頁\一共有79頁\編輯于星期二3、通用矩陣法的分析方法增長類（發展類）：這類包括處于A、B和C位置的經營單位。對于這一類單位，企業要采取增長型戰略，因為這類行業很有前途，經營單位又具有較強的競爭地位。選擇性投資類：這類包括處于D、E和F位置的經營單位。對這類單位，企業的投資要有選擇，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉向戰略或放棄戰略。抽資轉向或放棄類：這類包括處于G、H和I位置的經營單位。這類單位的行業吸引力和自身實力都較低，應采取不發展戰略。對目前尚有利潤的，則采取抽資轉向戰略；其它的采取放棄戰略。現在是48頁\一共有79頁\編輯于星期二GE矩陣比較全面地對戰略事業單位的業務組合進行規劃分析，而且可以針對企業實際和產業特性，因此具有廣泛的應用價值。

現在是49頁\一共有79頁\編輯于星期二荷蘭皇家

——殼牌石油公司指導矩陣弱中強無中等強強行業吸引力經營單位的競爭優勢

不再投資（盡快清算）分期撤退加速發展或撤退分期撤退密切關注發展不斷強化資金源泉發展領先地位領先地位現在是50頁\一共有79頁\編輯于星期二4、通用矩陣法的局限性雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰略思考，不能有效地說明一些新的經營業務在新的行業中得到發展的狀況；對各種不同因素進行評估的現實程度。（等級值計算的主觀性；行業吸引力評價的模糊性；指標的最后聚合比較困難。）確定投資優先順序的方法不完全適用；沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。戰略建議的籠統性?，F在是51頁\一共有79頁\編輯于星期二半分鐘思考題GE和BCG模型的同異和優缺點?現在是52頁\一共有79頁\編輯于星期二（三）產品/市場演變矩陣1、產品/市場演變矩陣的涵義2、產品/市場演變矩陣的圖解3、產品/市場演變矩陣的分析方法4、產品/市場演變矩陣的局限性現在是53頁\一共有79頁\編輯于星期二1、產品/市場演變矩陣的涵義

針對通用矩陣的局限性,美國學者（霍夫）針對通用矩陣的局限性,設計出一個具有15個方格的矩陣,用以評價企業的經營狀況。2、產品/市場演變矩陣的圖解圓圈表示經營業務圓心的位置表該項業務的競爭狀態圓圈的大小表示該業務所在行業的規模或產品/細分市場圓圈中的扇形表示企業該業務所占的市場份額現在是54頁\一共有79頁\編輯于星期二識別某項業務在生命周期中所處階段主要特征：市場增長率需求增長潛力產品品種多少競爭者多少市場占有率狀況進入壁壘技術變革用戶購買行為等。3、產品/市場演變矩陣的分析方法現在是55頁\一共有79頁\編輯于星期二產品---市場演變矩陣的運用產品壽命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發建立市場份額建立市場份額成長發展（成長）市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現狀或抽資抽資或清算衰退市場集中、抽資或削減資產轉向、清算現在是56頁\一共有79頁\編輯于星期二應用

產品A：由于其市場占有率大，又處于產品——市場發展的開發階段，因而可以認為產品A潛在的競爭力較大，類似于波士頓矩陣中的明星類產品。產品B：與A有所類似，競爭地位具有顯著優勢，但市場占有率卻相對較低，因而必須對產品B進行必要的投資以謀求發展。產品C：它屬于成長期產品，且處在規模較小的行業，不僅競爭力弱，而且市場占有率低，所以最好放棄對它的發展，以免浪費資源。

產品D：正處于擴張期，同時其市場占有率和競爭地位都很佳?，F在是57頁\一共有79頁\編輯于星期二產品E和F：是資金的主要來源，但因發展已達飽和或接近衰退，所以不宜過分擴大投資規模，而應采取維持戰略。產品G：猶如波士頓矩陣中的“瘦狗類產品”。

生命周期曲線的抽象性生命周期不同階段適用的戰略模式化生命周期的不可控性行業演變的單一性4、產品/市場演變矩陣的局限性現在是58頁\一共有79頁\編輯于星期二五、三種業務組合分析方法的比較波士頓矩陣所需分析性資料較少，分析過程較為簡單，因而比較適合于剛開始進行戰略管理，業務類型較少，各業務之間業績差別不大的企業采用。GE矩陣的分析更為全面，要求能對企業所在的產業環境和企業內部能力進行綜合評判，因而比較適合于業務種類多且業績表現差別較大，能掌握較全面情況。產品—市場生命周期分析的方法理論性較強，確切判斷某一特定產業或產品（市場）所處的生命階段并不是一件容易的事。因此，該分析方法雖然能夠幫助企業從更深層次上了解自己的運營環境，但要據此得出可行的戰略還是不夠的。該方法最重要的貢獻是提醒企業主管在進行戰略管理時要依據一定的自然規律。

現在是59頁\一共有79頁\編輯于星期二六、三種矩陣的選擇（一）如果考慮測定其總體投資組合：企業如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇

波士頓矩陣。因為這個矩陣簡單，所需的數據也較少。（二）如果需要著重分析某項或某些經營業務：企業如果要著重分析某項或某些經營業務，應該根據企業的類型和經營業務的集中程度來決定是選擇

GE矩陣還是產品／市場演變矩陣。選擇的具體因素如下：現在是60頁\一共有79頁\編輯于星期二1、企業的類型小型多元化經營企業一般多采用產品／市場演變矩陣。大型多元化經營則多運用GE矩陣。2、經營業務的集中程度企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用GE矩陣確定企業的經營狀況。如果企業大部分經營業務集中在少數幾個密切相關的產品／細分市場上，則應該選用產品／市場演變矩陣。當戰略經營單位的產品處于壽命周期的初期發展階段時，更應該運用產品／市場演變矩陣?，F在是61頁\一共有79頁\編輯于星期二

3、不適用

在實際的戰略管理中，還有兩類企業不適合運用上述三種矩陣來分析企業的總體戰略。一類是剛剛開始進行多種經營的單一產品系列的企業；

另一類是主要經營業務與次要經營業務密切相關的主導產品系列的企業。

對于前一類企業來講，由于原有的經營業務與新生的經營業務在規模上和重要程度上都處于不穩定的狀態，企業即使充分的考慮到產品/市場綜合發展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分的表明這類企業中不同經營業務之間的相互關系。對于后一類企業來說，由于其主要經營業務與次要經營業務在資源配置、競爭優勢和協同作用上通常有著密切的聯系，需要分別研究。而且，這類企業還沒有進行多種經營，也就更不適合運用上三種經營組合矩陣?，F在是62頁\一共有79頁\編輯于星期二第二節戰略方案的選擇過程一、戰略方案選擇過程的涵義二、影響戰略方案選擇的因素現在是63頁\一共有79頁\編輯于星期二一、戰略方案選擇過程的涵義涵義：是指作出選定某一特定戰略方案的決策過程。擬定和評價可供選擇的戰略方案，是進行這個戰略決策過程必不可少的先決條件。假若戰略方案評價過程已經篩選出顯然優化的戰略方案，則決策就很簡單。然而，在大多數情況下，戰略方案評價過程提供給戰略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進行多方面的權衡。因此，選擇戰略方案并非一個例行公事化的或很容易的決策?，F在是64頁\一共有79頁\編輯于星期二二、影響戰略方案選擇的因素企業對外界環境的依賴程度。依賴程度越高，企業選擇戰略方案的靈活性就越小。（LG）管理者對待風險的態度。一些管理者極不愿意承擔風險，而另一些管理者卻樂于承擔風險。（KFC）企業過去戰略的影響。戰略方案選擇過程更多的是一種戰略演變過程。（三星）企業中的權力關系。高層管理者對戰略方案選擇有重大影響。（歐萊雅）中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過草擬戰略方案以及對各方案風險的評價來影響戰略選擇的。現在是65頁\一共有79頁\編輯于星期二歐仁.舒萊爾（EugèneSchueller1909年～1957年在任）

標志性時刻：1907年：推出Auréole，第一款安全染發劑。1909年：成立歐萊雅。1928年：歐萊雅通向多樣性的第一步：收購夢皂（Monsavon）公司。1934年：推出DOP，第一款無皂香波。1945年：推出第一款持久冷燙產品Oréol

1953年：歐萊雅因其創新性的推廣活動獲得了廣告界的奧斯卡獎。

“我不喜歡下命令——我喜歡說服?！?/p>

歐萊雅的創始人舒萊爾是一名化學家、研究員，同時是一位在工作中追求盡善盡美的投資者。舒萊爾放棄在藥房工作，開始研究自己的染發劑配方，并于1909年以“法國無害染發劑公司”的名字創辦了歐萊雅。舒萊爾的公司最早成立于其在巴黎的小公寓，他將起居室改成了展示區，將廚房改成了實驗室。舒萊爾創立了一個產業，對這個產業中最小的細節和最大的變化同樣著迷。他在歐萊雅創立了卓越的文化，他提出的工作準則至今仍是集團DNA的核心。

現在是66頁\一共有79頁\編輯于星期二佛朗索瓦.達勒（Fran.oisDalle1957年～1984年在任）標志性時刻：1957年：推出L‘OréalNet，第一款發型噴霧劑（1960年重新命名為Elnett）1960年：歐萊雅在歐奈（Aulnay-sous-Bois）建立研究生產中心。1966年：收購蘭蔻。1978年：發現IonèneG，一種可以讓發絲變得柔順并得到修復的分子。1979年：在法國安蒂波利斯成立國際皮膚病研究中心，用于治療皮膚疾病和皮膚衰老。1980年：收購薇姿。

“我們的研究人員富有想像力，并且意志堅定，他們對取得成功有著無比的熱情。我一直都相信，我們的發展主要依靠的就是他們的才干。”

達勒深入到了公司所有的活動中，并在塑造集團歷史的過程中起到了最基礎的作用。達勒強調創造力的重要性，鼓勵所有層面之間的合作和對話，并且監督了幾個重要品牌的收購，豐富了集團的產品系列。帶著對社會問題的關心，達勒用獨特的管理方法給公司帶來了許多持續性的變化，其中包括：重視研究、強調招聘策略開發、強調廣告及推銷。現在是67頁\一共有79頁\編輯于星期二CharlesZviak（1984年～1988年在任）

標志性時刻：

1984年：推出美絲雅（Majirel），一種創新性的染發試劑配方，能夠讓頭發擁有無與倫比的色彩。

1985年：發現CéramideR，這種膠原蛋白分子可以用于頭發抗衰老護理。

1985年：推出碧歐泉男士系列，一套完整的男士護膚產品。

1986年：歐萊雅成為化妝品行業的世界領軍企業。

1988年：歐萊雅推出頭發漂白產品Majiblond.

“通過我們產品的多樣性和應用，人們可以清楚地看到化妝品的研制需要用到多學科的核心內容，如物理、化學、生物學、電子學和數學?！?/p>

當CharlesZviak在1984年執掌歐萊雅的時候，化妝品業正處于發展時期，產品正變得更專業，而研究技術也正迅速變得更先進、更精確和更復雜。加入歐萊雅伊始，Zviak作為化學研究人員為歐萊雅研究實驗室的組織工作帶入了清晰的理念，鼓勵所有科技領域的進步。

現在是68頁\一共有79頁\編輯于星期二

歐文中爵士（SirLindsayOwen-Jones1988年～2006年在任）

標志性時刻:

1993年：推出歐萊雅校園市場策劃大賽，這是一種積極的創新性招聘方法。

1995年：巴黎歐萊雅推出復顏系列。

1996年：卡尼爾推出Fructis系列。

2003年：成立歐萊雅芝加哥族裔頭發及皮膚研究所。

2005年：歐萊雅推出第一個模擬美發沙龍，為專業美發師提供在線管理培訓。

“在歐萊雅，我們的文化包含了公司與雇員之間的感情和激情。因此，極為重要的一點是我們不光要把發展看成是商業目標，而且要將發展看成是一種尋找圣杯的探險，我們參與的這次探險是永無止境的?！?/p>

歐文中爵士于1988年成為公司CEO，期間他義不容辭地承擔起集團在五大洲擴張的責任。歐文中強調研究和創新能滿足不同文化和族裔需求的產品。多樣性也是歐文中強調的重點，他改善了招聘策略，讓來自全世界不同背景的人都有機會為歐萊雅工作。歐文中至今仍是歐萊雅的董事長，而且他的觀念在今天仍是集團的核心。現在是69頁\一共有79頁\編輯于星期二讓.保羅.安鞏（2006年起在任）

標志性時刻:

2006年：發現玻色因，是綠色化學的重大突破。

2006年：歐萊雅被“TrendenceEuropeanStudentsBarometer”評為歐洲商學院學生向往的企業。

2007年：成立歐萊雅企業基金會。

2008年：收購伊夫圣羅蘭美容公司。

“我們的工作就是了解消費者的夢想，并將這些夢想變成產品?！?/p>

像前輩一樣，集團現任CEO讓.保羅.安鞏在很年輕的時候就加入了集團，24歲時就成了歐萊雅（希臘）總經理。安鞏繼續推行由歐文中爵士發起的國際擴張，讓集團的身影出現在了一些新的區域——主要是東歐、亞洲和拉美的一些國家，集團在這些國家中的地位越來越重要。強調外部擴張價值的安鞏已經建立起了與大學、研究實驗室和其他產業專業人士的合作，以此來追求新的理念，開發適用于全球文化的美麗方法，從而滿足不同背景和年齡人群的需求。憑借著以模范企業公民身份、強大的人力資源和可持續性的成功商業模式為基礎的管理策略，企業社會責任和可持續性發展也同樣成為了歐萊雅集團的重點。現在是70頁\一共有79頁\編輯于星期二三、戰略選擇誤區盲目跟隨忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，……過度多元墨守陳規針鋒相對孤注一擲本末倒置顧此失彼現在是71頁\一共有79頁\編輯于星期二零售巨頭扎堆進上海沃爾瑪進入家樂福本來第一聯華本土第一Seven-Eleven（美國南方公司；資本主：日本人）聯股兄弟姐妹日本伊華洋堂公司臺灣統一

公司香港牛奶

公司泰國正大

公司聯華：三線狂擴（便利店、超級大賣場、生鮮），

圈地求生（搶地段、搶地點）

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