-.z信息系統工程管理師案例分析指南第1章工程整體管理案例工程的整體管理在工程管理的9個知識領域中處于核心位置，其成效就是用來整合其它8個知識領域，工程經理則要起到關鍵性的組織、協調與管理作用，然而這并非易事，許多IT工程經理在做工程時總感覺需要協調各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些事情好象身不由己，無法控制。工程整體管理是圍繞工程管理方案的制訂、執行和控制進展的，通過工程資源的整合將工程所有的組成要素在恰當的時間、正確的地方、適宜的人物結合在一起，以成功的完成工程。按照PMBOK2004〔ProjectManagementBodyofKnowledge2004,工程管理的知識體系2004版〕中的定義，工程整體管理的過程包括：制訂工程章程、制訂工程*圍說明書〔初步〕、制訂工程管理方案、指導和管理工程執行、監視和控制工程工作、整體變更控制和工程收尾。1.1工程開場走向混亂閱讀以下關于在信息系統工程管理過程中工程整體管理方面問題的表達，答復以下問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.1.1案例場景希賽集團下屬飛達信息技術**新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件工程，王工作為公司派出的工程經理，帶著工程組開場進展工程的研發工作。王工以前是一名老技術人員，從事Java開發多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在工程的初期，王工制訂了非常詳細的工程方案，工程組人員的工作都被排得滿滿的，為加快工程的進度，王工制訂工程方案后即分發到工程組成員手中開場實施。然而，隨著工程的進展，由于工程需求不斷變更，工程組人員也有所更換，工程組已經沒有再按照方案來進展工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要就工作安排焦頭爛額，工程正開場走向混亂的局面。工程組中的一名技術人員甚至在拿到工程方案的第一天就說："方案沒有變化快，要方案有什么用",然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點將工程完工，要盡快將系統投入生產；另一邊是公司分管電子政務工程的*總在批評王工開發任務沒落實好。【問題1】〔8分〕請用400字以內的文字，王工制訂的工程方案應包括的主要內容。【問題2】〔8分〕請用400字以內的文字，圍繞工程方案來說明在王工在制訂工程方案時出現的問題。【問題3】〔9分〕如果你是王工，面對工程開場走向混亂的局面的情況，應當如何處理呢.1.1.2案例分析工程方案是工程管理的根底，工程管理中最重要的就是工程方案的工作，工程方案是一個綜合概念，但凡為實現工程目標而進展的活動都應該納入到方案之中。【問題1】工程方案的制訂是貫穿這個工程生命周期的持續不斷的工作，是利用其他方案編制過程的結果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導工程實施和工程控制。工程方案過程是一個反復的過程。一個詳細的工程方案過程包括：〔1〕工程方案的定義，確定工程的工作*圍。〔2〕確定為執行工程而需要的工作*圍內的特定活動，明確每項活動的職責。〔3〕確定這些活動的邏輯關系和完成順序。〔4〕估算每項活動的歷時時間和資源。〔5〕制訂工程方案及其輔助方案。一般而言，工程方案可以包含如下要素：〔1〕工程*圍方案：闡述進展這個工程的原因或意義，形成工程的根本框架，使工程所有者或工程管理者能夠系統、邏輯地分析工程關鍵問題及工程形成中的相互作用要素，使工程干系人在工程開場實施前或工程相關文檔編寫以前，能夠就工程的根本內容和構造達成一致；工程*圍說明應當形成工程成果核對清單，作為工程評估的依據，在工程終止以后或工程最終報告完成以前進展評估，以此作為評價工程成敗的依據；*圍說明還可以作為工程整個生命周期監控和考核工程實施情況的根底和工程其他相關方案的根底。〔2〕工程進度方案：進度方案是說明工程中各項工作的開展順序、開場時間、完成時間及相互依賴銜接關系的方案。通過進度方案的編制，使工程實施形成一個有機的整體。進度方案是進度控制和管理的依據，可以分為工程進度控制方案和工程狀態報告方案。〔3〕工程質量方案：質量方案針對具體待定的工程，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規*、程序、標準。工程質量方案應當包括和保證與控制工程質量有關的所有活動。〔4〕工程資源方案：決定在工程中的每一項工作中用什么樣的資源〔人、材料、設備、信息、資金等〕，在各個階段使用多少資源。工程費用方案包括資源方案、費用估算、費用預算。〔5〕工程溝通方案：溝通方案就是制訂工程過程中工程干系人之間信息交流的內容、人員*圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。〔6〕風險方案：風險方案是為了降低工程風險的損害而分析風險、制訂風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。〔7〕工程采購方案：工程采購方案過程就是識別哪些工程需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。〔8〕變更控制、配置管理方案：由于工程方案無法保證一開場就預測得非常準確，在工程進展過程中也不能保證準確有力的控制，導致工程方案與工程實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理工程的變更。變更控制方案主要是規定變更的步驟、程序，配置管理方案就是確定工程的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向工程干系人提供配置項的準確狀態和當前配置數據。【問題2】制訂工程方案的目的在于建立并維護工程各項活動的方案，工程方案其實就是一個用來協調軟件工程中其它所有方案，指導工程組對工程進展執行和監控的文件。一個好的工程方案可為工程的成功實施打下堅實的根底。以下這些方法能有效的幫助工程經理制訂工程方案。〔1〕注意工程方案的層次性工程方案的層次及其關系如圖1-1所示。圖1-1工程方案的層次高級方案，是工程的早期方案。高級方案應當是粗粒度的，主要是進展工程的階段劃分，確定重大的里程碑，所需相關的資源，包括人力資源、設備資源、資金資源，即所謂的人、財、物三個要素。大的階段交替之前，應做好下一階段的詳細方案，我們稱之為二級方案。詳細方案要確定各項任務的負責人，開場時間，完畢時間，任務之間的依賴關系，設備資源，工程里程碑。如果工程規模相對較大，可以有多級的方案，比方說，一個工程組可能分為幾個開發組，二級方案是各開發組制訂的適合自己開發組的方案。如果開發組還分了小組，可以有小組的三級方案。開發人員的個人方案是低級方案，由開發人員根據自己的任務自行制訂，個人方案要盡量細化到工作單元和時間單元。一般的，軟件工程方案至多有四級就夠了，過多的等級將會引發效率的瓶頸。合理的劃分小組，減少組織的層次，有利于工程方案的制訂和實施。較小的軟件工程由于工期不長，人員較少，只有兩級方案〔高級方案與低級方案〕也是可行的。〔2〕該詳細的詳細，該簡單的就簡單工程方案就如同軟件工程本身一樣有它特殊性，一個三五個人花兩三個月就可以完工的小工程，可能工程方案就四五頁紙，包括一個WBS〔WorkBreakdownStructure,工作分解構造〕和一個甘特圖〔GanttChart〕。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間的大型IT工程則會有更多的工程方案內容。工程經理要按照工程的特定情況量體裁衣，要強調工程方案的指導性。工程中的工作安排一定要責任到人。如果是多個人共同完成的任務也要指定一位主要負責人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責任。〔3〕制訂的工程方案要現實制訂工程方案僅靠"個人經歷"是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于"個人經歷".解決的方法有兩個方面：一是充分鼓勵、積極接納工程干系人〔包括客戶、公司高層領導、工程組成員〕來參與工程方案的制訂。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級方案的制訂。客戶對工程在現場的實施和系統應用將起到很好的促進作用。公司高層領導的參與將有利于工程獲得精神上和物質上的支持。制訂二級、三級工程方案要與工程組成員互動，要強調工程方案的現實性，不現實的工程方案不但不可能指導工程的實施，還可能成為工程成功的障礙。當規劃由一個人做出而由另一個人實施時，如果工程沒有按時完成，會使得他們疑心工程方案的可行性，也會影響開發人員的士氣。工程組內部人員的溝通亦很重要。工程經理應當關注方案的制訂工作中的氣氛，在輕松的氣氛中去融合開發人員的意見。可以讓開發人員對自己職責*圍內的事提出建議的時間和資源，再作討論約定。這樣開發人員在主觀上會更加投入工作。客觀上，開發人員的能力很難用時間及工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比一名初學Java的程序員開發效率可能快上四五倍，因而安排的時間周期、任務量當然要不一樣。可以考慮召開一次專題討論會，事先寫出一個初稿，再各抒己見，最后作出結論。二是充分利用歷史數據。歷史數據是珍貴的財富，是可復用的資源。不僅要注意積累這些數據，也要學會從中提煉出可以為己所用的數據。如：工程方案的模板、方案的資源數據等。成熟的工程開發組織會將歷史的數據保存并作一些分析，形成一些經歷計算公式、實用的文檔模板等。需要特別提到的是，有的軟件工程在失敗之后，工程組人員一般很不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的工程就唯恐避之不及，其實，失敗的工程對工程研發具有重要的參考價值。有必要在每做完一個工程后認真的進展總結。這是工程可持續開展的必要，也是對工程和工程組成員的尊重。當前工程的經歷對其它工程是有很好的借鑒意義的，特別是對類似的軟件工程，在管理上、技術上、開發過程上都是一筆財富。不僅要對工程的程序代碼存儲，所有相關文檔資料〔包括合同、開發文檔、總結文檔等〕也要歸檔。〔4〕重視與客戶的溝通與客戶的溝通是很重要的。不必害怕客戶知道我們的開發方案，特別是工程進度情況，應當和客戶共享這些信息。首先，客戶會提出一些對工程時間、進度、效果上的要求，這些要求往往經不起推敲，有的還帶有較強的政策性。例如：在*單位的人事管理信息系統的開發中，客戶方對時間上的這個要求，是單位領導開會集體決定并形成了文件的，但是，經過認真的需求調研，做出工程進度的粗方案和局部的二級方案后，發現按客戶方要求的三個月時間是難以實現的。這時就需要"說服",可以把做出的調研文檔和工程方案擺出來與客戶討論，并最終使工程的開發時間適當延長。實際上，工程組和客戶的目的是一致的，所以對于合理的工程進度客戶是會理解與支持的。其次，工程組有義務要讓客戶知道工程的方案，這樣才能讓客戶實際上主動、積極參與工程，到達工程的最終目標。工程方案取得雙方簽字認可是非常重要的。客戶可能不愿意簽正式的文件，則在文檔的封面上簽上雙方負責人的**、聯系方式也行，雖然是非正式的，但留下了工程工作的痕跡。應該讓客戶清楚簽字意味著雙方對工程方案的認同。雙方有了一個約定，既讓用戶感覺心里踏實，也讓自己的工程組有了責任感，有一種催促和促進的作用。在本案例中，王工制訂了詳細的工程方案，將工程組人員的工作排得滿滿的，在沒有和工程組人員商量的情況即下發工程方案并實施，此舉不妥。制訂工程方案時，需要取得工程組人員的支持、理解，并且需要注意在工程的開場階段往往需要的是粗粒度的，并且是現實的工程方案。工程方案對于工程的實施非常重要，在制訂時也需要和客戶、公司領導及時溝通，以取得他們的支持。而王工對于工程運作的緊*局面既沒有向公司領導匯報，也沒有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時性解決方法，治標沒有治本。【問題3】王工作為工程經理應當清醒地意識到工程開場出現混亂，一是制訂工程方案時不妥；二是工程的變更沒有控制好，王工需要采取一些有針對性的措施。工程的不確定性因素導致了工程的進展未必象想象中或方案中的那樣順利，而當這種不確定性變得明確且和當初的預測不一致的時候，就會導致工程出現變更。一般來說，工程的目標是工程所有活動的最終判斷準則。也就是說我們必須關注那些可能會引起工程目標變化的信息。為了對工程變更進展控制，應由工程實施組織、工程管理班子或兩者共同建立變更控制系統。變更控制系統就是一套事先確定的修改工程文件或改變工程活動時應遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書面文件，責任追蹤和變更審批制度、人員和權限。變更控制系統應當明確規定變更控制委員會的責任和權力，并由所有的工程干系人認可。變更控制系統可細分為整體、*圍、進度、費用和合同變更控制系統。變更控制系統應當同工程管理信息系統一起通盤考慮，形成整體。整體變更就是影響工程整體和貫穿整個工程過程的變更。整體變更控制的目的有三個：〔1〕查明工程進展過程中發生的變化是否構成變更。〔2〕對造成變更的因素施加影響。〔3〕當變更實際出現時，設法處理之。整體變更控制就是協調貫穿整個工程過程的變更。例如，可交付成果的技術要求說明書發生的變更，假設影響到工程*圍，進而影響到費用、進度、質量、風險或其他方面，則該變更就是整體變更，應當通過*圍變更控制系統處理。整體變更控制的依據是工程方案、進展報告和變更請求。工程班子成員或工程干系人的變更請求可能會以多種形式提出。但除非特殊情況，只有書面提出者，才能受理。整體變更控制的工具就是上面提到的變更控制系統。整體變更控制的結果應當有工程方案的更新，采取將工程未來預期進展控制在工程方案*圍內的糾正行動并吸取的教訓。1.1.3參考答案【問題1】王工編制的工程方案應包括：〔1〕工程總方案〔包括*圍方案、工作*圍定義、活動定義、資源需求、資源方案、活動排序、費用估算、進度方案以及費用方案〕。〔2〕工程輔助方案〔質量方案、溝通方案、人力資源方案、風險方案、采購方案等〕。【問題2】王工在制訂工程方案時，存在如下的問題：〔1〕初期的工程方案粒度過小，沒有把握好工程方案的層次性。〔2〕制訂工程方案時沒有和客戶、公司領導和工程組人員進展及時溝通。〔3〕制訂的工程方案不切實際。【問題3】王工可采取如下的措施：〔1〕重新制訂一份較粗粒度的、切實可行的整體工程方案，而由工程組人員根據整體工程方案來制訂個人的工程工作方案。〔2〕將工程方案與工程組人員、公司領導、客戶進展溝通，并及時修正，必要時還可以開會議討論。〔3〕在工程組中建立起變更控制系統。1.2謝經理工程的困難處境閱讀以下關于在信息系統工程管理過程中有關工程整體管理方面問題的表達，答復以下問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應欄內。1.2.1案例場景謝經理是學賽信息技術公司軟件開發部的工程經理，6個月前他被公司派往新動力貿易集團**〔以下簡稱新動力〕現場組織開發財務管理信息系統，并擔任工程經理。謝經理已經領導開發過好幾家公司的財務系統，并已形成較為成熟的財務管理軟件產品，所以他認為此次去后應當只要適當地做一些二次開發，并根據用戶需求作少量的新功能開發即可大功告成。謝經理滿懷信心地帶著他的工程團隊進駐新動力了，謝經理和工程團隊在技術上已經歷過屢次考驗，他們在3個月的時間就將系統開發完畢，工程很快進入了驗收階段。可是新動力分管財務的陳總認為，一個這么復雜的財務系統在短短的3個月的時間里就完成了，這在新動力的IT工程中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的*經理和業務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務管理上的業務需求，并嚴格測試相關系統的功能。財務部的*經理和相關人員經過認真審核和測試，發現系統開發根本準確，但實施起來比擬困難，因為業務流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認為系統還沒有考慮集團公司領導對財務的需求，并針對實施較困難的現狀，要求工程組從集團公司總部開場，一家一家子公司地逐步推動系統的使用。謝經理容許了新動力陳總的要求，開場先在集團公司總部實施財務系統。可是2個月過去了，連系統都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利的購置效勞器，因為這個工程沒有列入信息部門的規劃；財務部門的人員說工程在集團中都推不動，何必再上。謝經理一籌莫展："我該如何讓工程繼續走向成功."眼看半年過去了，工程似乎沒有了終結之日，更不用說為學賽信息技術公司帶來效益了。面對工程的困難處境，謝經理和他的團隊認真分析了他們在工程的整體管理中所做的工作，發現了工程中存在的主要問題，主動積極的采取了應對的措施，最終圓滿完成了整個工程的開發和應用。【問題1】〔6分〕請用200字以內的文字，描述工程干系人中需要重點關注的角色。【問題2】〔6分〕工程干系人分析是工程整體管理中的一項重要工作，請用400字以內的文字，說明如何進展工程干系人分析。【問題3】〔6分〕謝經理和他的團隊認真分析了他們在工程的整體管理中所做的工作，發現了工程中存在的主要問題，請用400字以內的文字，描述謝經理發現的主要問題。【問題4】〔7分〕面對工程的困難處境，如果你是謝經理，你該如何做呢.請用400字以內容文字描述。1.2.2案例分析此題是一道關于工程整體管理中對工程關系人進展分析的試題，在工程管理中，識別工程干系人，特別是關鍵的工程干系人，是一件很重要的工作。【問題1】工程干系人是指與工程相關的人，工程干系人的*圍較大，工程組內部與外部的人員都會涉及，但需要重點關注以下角色：〔1〕客戶。客戶是提出工程需求的個人或組織，一般是指工程的采購方。從商品交易的角度來看，"客戶就是上帝";同時，客戶也是承包方的"衣食父母",即工程標的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關注的第一對象。〔2〕用戶。用戶是使用工程產品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改良意向等。〔3〕工程投資人。為工程提供現金或實物等財力資源的組織或個人。〔4〕工程經理。工程經理是工程的關鍵人物，對工程組內部來說他是領導者，承當著工程成敗的主要責任；對工程組外部來說他是外交官，起著重要的協調作用。〔5〕工程組成員。工程組成員是讓工程落到實處，分擔工程任務的人員。工程的成功很大程度上取決于工程團隊的戰斗力。〔6〕高層管理人員。工程經理能否成功地領導工程的一個非常重要的因素，就是他們從高層管理層獲得支持的程度。〔7〕反對工程的人。反對工程的人對工程的功能構成威脅，這種人員往往會讓工程走向成功的另一面--失敗。如：采購方單位有高層管理人員反對工程的實施，工程內部成員有反對現有技術路線的，因此需要特別關注。〔8〕施加影響者。能夠對工程施加影響的人可能對工程產品的取得和使用沒有直接的關系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠對工程的進程產生積極或消極的影響。在IT工程中，要特別注意區分"客戶"與"用戶"這兩種角色。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實際工程中往往容易混淆起來。一般地采購方就是使用者，而且多數情況下采購方的人員參與了工程并提出需求，給人的直接感覺他就是使用工程產品的人。"客戶"與"用戶"這兩種角色對于人或組織，有時是一樣的對象，有時是不同的，他們的主要區別在于客戶是具體說明工程高層次概念和主要內容，并決定支付款項的數額和方式的決策者；用戶是提出系統功能和非功能需求，并最終使用系統的人，但他們往往對應該支付的費用沒有決定權。高層管理人員的作用往往被工程經理和工程團隊所無視，特別是用戶方的高層管理人員，有的工程經理直到工程完畢還不曾謀面，更不要說主動獲得他們的支持了。因為有的工程經理天天只想著如何做好工程中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級管理層的參與支持，許多工程都不會成功。工程只是更大*圍的組織環境中的一局部，許多對工程的影響因素是不為工程經理所控制的。因為工程管理的最終目的就是要使工程滿足或超過工程干系人的需求和期望，因此在工程方案中納入工程干系人分析是非常重要的。在工程開場和進展過程中，需要認真考慮到底有哪些人是工程干系人中的重要角色，工程進展中有些什么變化，把握住這些重要的角色，則工程的人脈就通了。【問題2】在工程方案中納入工程干系人分析是非常重要的。工程干系人分析要記錄工程干系人的**、單位、在工程中扮演的角色等根本情況，還要分析各自的工程利益大小、以及對工程的影響程度，管理這些工程干系人關系的有關建議等。每個工程都會涉及許多的工程干系人，每個干系人都會顧及工程對自己產生的利害和影響。因此，工程經理必須高度關注工程干系人。工程管理的首要任務就是全面識別出工程干系人及其在工程中的影響，從工程干系人的識別開場來分析和管理工程。〔1〕識別工程干系人工程干系人分析需要先仔細識別出工程的所有干系人。工程經理需要對工程干系人有一個全面的了解，在心中有一*完整的工程干系人構造圖，以后無論是啟動、方案還是執行、問題處理和收尾，都可以透過工程干系人來系統全局地思考問題。如果不能對工程干系人進展無遺漏地識別，僅僅關注工程具體事情和方案，工程出了問題可能都不清楚問題出在哪里。在全部識別出了工程干系人及其角色之后，經歷豐富的工程經理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在工程的不同階段對工程目標達成的影響程度是有很大差異的。按照一般工程的干系人分類方法，工程的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業務負責人、業務人員、技術負責人、技術人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和工程的不同，將對工程產生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。〔2〕分析工程干系人的重要程度這一步要分析出工程干系人對工程影響的程度情況，以便于工程工程干系人有區別的對待。希賽教育專家提示：有些干系人雖然顯得并不重要，對推進工程也起不到什么實質性的作用，但工程經理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對工程起反作用，利用在一些重要干系人身邊并影響他們對工程的判斷，后果也會比擬嚴重。所以，工程經理在分析重要工程干系人的同時，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。〔3〕工程干系人的支持度分析工程干系人除了重要性不同之外，各干系人對工程的立場也有顯著的不同。經歷豐富的工程經理，在拿到工程的時候，會主動與銷售人員進展詳細溝通，事先弄清楚工程干系人對本工程的支持情況。通過重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對本工程的立場將決定他們對工程產生積極或消極的影響，這說明還需要對干系人的支持度進展分析。不同的立場，最終將表達在對工程的支持度上。就一般工程而言，按支持度依次遞減的順序，干系人主要類別有：首倡者、內部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者。按照工程的前進方向，可以得出如圖1-2所示的工程干系人支持度分析圖。圖1-2工程干系人的支持度分析圖支持者是工程經理開展工作的合作伙伴，中間力量是工程經理需要努力爭取的，反對者是工程經理需要特別關注的。在工程管理實戰中，需要建立起工程管理的統一戰線，即為了實現工程管理目標需要爭取到干系人中大局部人的支持，尤其是中間力量的支持。比擬現實的做法是充分借助你的首倡者和內部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。此外，工程干系人的支持度并不是一成不變的，有時工程的內部支持者可能會因為各種原因在工程進展中逐漸演變成工程的反對者，也有些工程干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對工程進展支持。隨著工程的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發生變化。因此，工程經理需要動態調整工程干系人支持度分析圖，及時分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應對工程的各種新變化。細心的工程經理還會善于在對工程干系人識別后作出總結，表1-1給出*個工程中局部工程干系人的分析情況表，供讀者參考。表1-1工程干系人分析表【問題3】案例中謝經理的處境在許多IT工程中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應的對策。通過閱讀材料，可以發現工程中存在的主要問題如下：〔1〕沒有仔細分析工程的干系人。新動力分管財務的陳總是工程的中間力量，他一方面考慮到財務管理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團領導在財務方面的特權，此外，他還有財務管理信息系統工程的否決權，有可能從工程的中間力量演變為工程的反對者。〔2〕工程缺乏新動力信息技術部門的支持。這種情況在工程合同的甲方比擬常見，信息技術部門往往地位不高，財務部門是管理部門，在公開招投標時不一定指揮了信息部門。但IT工程在開發過程中，特別是技術方案把關、工程驗收、上線、后期的運行、維護管理工作都需要甲方信息技術部門的大力支持。〔3〕工程方案溝通不夠。謝經理的團隊技術力量雄厚，但在與工程干系人的溝通上做得不夠，連新動力分管財務的陳總都認為提前完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總在工程大的方向和約束上商量，也沒有將工程方案告知于陳總。〔4〕承當的責任過重。在工程的甲方實施工程主要還是得靠甲方的工作人員。在開發完工后的系統實施階段，推廣工作應當以財務部門與信息技術部門為主導，謝經理的團隊作為輔助，因為謝經理的團隊對新動力的工作人員不具備號召力，更不用說變更財務管理的業務流程了。【問題4】問題找到了，相應地就要采取一定的措施，以使工程走上正軌。下面給出謝經理可能采取的措施。〔1〕與公司銷售部門負責此工程的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析工程干系人。根據題目可確定新動力分管財務的陳總、財務部的*經理和信息中心的負責人作為目前工程干系人的重點溝通人物，盡可能與他們進展協商，爭取他們對工程的認同與支持。〔2〕申請并取得公司領導的支持。通過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總去推開工程的實施，比方可由陳總召集各個部門、子公司負責人召開協調會，謝經理在協調會上作出工程的進度報告，并就工程的實施提出自己的看法和意見，以爭取到財務部*經理、信息中心及各部門相關責任人、信息中心相關技術人員的支持。〔3〕與新動力進展談判，表示鑒于工程實施的復雜性，建議將工程系統的開發與實施分為2個子工程，當開發子工程驗收后支付局部費用；后續實施子工程由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，主要是完成系統的培訓和完善工作。參考答案【問題1】工程干系人中需要重點關注客戶、用戶、工程投資人、工程經理、高層管理人員、反對工程的人、施加影響者等。【問題2】首先要識別工程干系人，然后再分析工程干系人的重要程度，接著進展工程干系人的支持度分析，最后針對不同的工程干系人，特別是重要的工程干系人，給出管理工程干系人關系的建議，并予以實施。【問題3】案例中存在的主要問題如下：〔1〕沒有仔細分析工程的干系人，導致工程干系人關系管理失敗。〔2〕工程缺乏新動力信息技術部門的支持。〔3〕工程方案溝通不夠。〔4〕作為工程的承建方承當的責任過重。【問題4】如果我是謝經理，我將采取如下的措施：〔1〕與公司銷售部門負責此工程的營銷人員作一次細致的溝通，全面識別并分析工程干系人。〔2〕申請并取得公司領導的支持，通過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總去推開工程的實施。〔3〕與新動力進展談判，表示鑒于工程實施的復雜性，建議將工程系統的開發與實施分為2個子工程，當開發子工程驗收后支付局部費用；后續實施子工程由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，主要是完成系統的培訓和完善工作。1.3鄧工工程的可行性研究閱讀以下關于信息系統工程管理過程中可行性研究問題的表達，答復以下問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.3.1案例場景在工程方案和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對工程進展估算。工程估算的*圍涉及方方面面，例如工程或產品開發的*圍、投入和回報、工程風險、作用和意義等。在傳統信息系統工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對工程的主要估算內容的。在企業實際的業務過程中，可行性研究通常作為一個重要的環節，被包含在整個工程立項或工程選擇和確認的過程中。*銀行為拓展業務渠道，提高效勞質量，擬啟動網上銀行系統工程，該銀行決定由信息技術部的鄧工負責開展前期工作。為穩妥起見，鄧工調查了該行現有的電子銀行類系統，并前往各家已建有網上銀行系統的銀行及多家軟件開發商進展了認真的考察，此后編寫了工程的可行性報告。【問題1】〔7分〕可行性研究的步驟是什么.請使用列舉的形式，不超過200字答復。【問題2】〔8分〕可行性研究報告是可行性研究的成果表達，請使用列舉的形式，不超過150字答復，可行性研究報告主要包含什么內容.【問題3】〔10分〕考慮到工程的重要性，在可行性研究的根底上，鄧工請第三方根據國家公布的政策、法律法規等，從工程、國民經濟、社會角度出發，對擬建工程進展了各方面的評估，最終形成了工程評估報告。請用不超過50字的文字答復，工程評估報告主要包含什么內容.1.3.2案例分析此題是一道關于可行性研究的試題，主要考察可行性研究的目的、步驟和方法。【問題1】信息系統工程可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內確定以下問題：工程有無必要.能否完成.是否值得去做.〔1〕工程的必要性分析首先應確定信息系統工程的目標，即本工程想解決哪些問題。在信息系統目標明確之后，如果目前已經有一個〔或幾個〕信息系統正在被人使用，就需要認真分析現有的信息系統。顯然，如果現有的信息系統是完美無缺的，完全可以實現新系統的目標要求，誰都不會提出開發新系統的要求。在通常情況下，現有系統必然存在*些缺陷，無法完全實現新系統的目標要求。但這一點并不能成為開發新系統的理由，我們還應仔細分析現有系統對于新系統目標的實現的程度如何，不能實現*個具體目標的原因是什么，經過改良性維護能否實現這些目標。如果現有的信息系統經過簡單的改良性維護就可以實現新的系統目標，就沒必要重新開發一個新系統。但在以下情況下，有必要開發新的信息系統。原有系統開發不規*，缺少必要的技術文檔，原開發人員跳槽，新接手的開發人員很難維護原有系統，維護本錢可能會接近甚至超過新開發的本錢。原系統采用落后的設計技術或因設計人員的水平所限，系統架構設計不合理，難以擴大和修改。原系統設計雖然合理，也考慮到了日后的擴大，或因業務開展太快，遠遠超過原來的設想，量變引起質變。原系統開發工具已過時，用落后的開發工具繼續維護還不如用新的開發工具重新開發。原系統所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續維護已無必要，需要開發基于當前流行平臺的新系統。在分析新系統工程開發的必要性時，一定要注意識別是真的"必要"還是假的"必要".*些開發單位，由于重開發、輕維護，新系統開發人員的地位和待遇遠遠高于現有系統的維護人員，維護人員考慮到開發新工程的高待遇和成就感，為盡快轉入新工程的開發，竭力夸張原有系統維護的技術難度和工作量，主*開發新系統，他們所提出的比照分析〔維護VS新開發〕結果往往帶有傾向性。因此，應選擇那些與工程本身無利害關系的技術專家進展工程必要性分析。當然，更重要的是，縮小現有系統維護人員和新系統開發人員的收入差距。另外，*些信息系統開發商往往利用客戶〔用戶〕"喜新厭舊"的心理，出于宣傳和經營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術性突破，也要籌劃開發新的系統。有時當競爭對手推出或即將推出新系統時，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統。這些問題，應屬于市場運營策略的*疇，在此不再贅述。〔2〕工程的可能性分析工程的可能性分析主要研究能否利用現有的或可能擁有的技術能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實現信息系統的目標、功能、性能和其他指標，能否在規定的時間期限內完成整個工程。由于工程的可能性分析以技術分析為主，因此也稱為技術可行性分析。工程可能性分析的主要內容如下：企業能力分析；工程技術來源分析；與工程相關的專利分析；工程負責人及技術骨干的資質分析；工程總體技術方案分析；工程創新點分析；工程技術可行性分析；工程技術成熟性分析；工程產品化分析等。〔3〕工程投資及效益分析明確了工程的必要性和可能性后，還要從投入產出的角度分析工程值不值得去做。工程投資及效益分析，也稱為經濟可行性分析，主要對整個工程的投資及產生的經濟效益進展分析。該過程一般包括：工程投資預算分析；工程投資來源分析；市場需求與產品銷售額分析；產品本錢、利潤與盈虧平衡點分析；投資回收期、投資收益率分析；社會效益分析。可行性研究的步驟包括：確定工程規模和目標；研究正在運行的系統；建立新系統的邏輯模型；導出和評價各種方案；推薦可行性方案；編寫可行性研究報告；遞交可行性研究報告。【問題2】可行性研究報告的編寫目的是：說明該信息系統開發工程的實現在技術、經濟和社會條件方面的可行性；評述為了合理地到達開發目標而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案。可以參考國家標準?GB/T8567-1988計算機軟件產品開發文件編制指南?。可行性研究報告的編寫內容要求如下：〔1〕引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。〔2〕可行性研究的前提：要求；目標；條件、假定和限制；進展可行性研究的方法；評價尺度。〔3〕對現有系統的分析：處理流程和數據流程；工作負荷；費用開支；人員；設備；局限性。〔4〕所建議的系統：對所建議系統的說明；處理流程和數據流程；改良之處；影響；局限性；技術條件方面的可行性。〔5〕可選擇的其他系統方案：可選擇的系統方案。〔6〕投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。〔7〕社會因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。〔8〕結論。在進展可行性分析報告的編制時，必須有一個分析結論。結論可以是：〔1〕工程可以立即開場實施。〔2〕需要推遲到*些條件〔例如資金、人力、設備等〕落實之后才能開場實施。〔3〕需要對開發目標進展*些修改之后才能開場實施。〔4〕不能實施或不必實施〔例如技術不成熟、經濟上不合算等〕。【問題3】工程論證與評估是工程立項前的最后一關，"先論證，后決策"是現代工程管理的一項根本原則。工程論證是指對擬實施工程技術上的先進性、成熟性、適用性，經濟上的合理性、贏利性，實施上的可能性、風險性進展全面科學的綜合分析，為工程決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。根據論證執行主體的不同，工程論證可分為內部論證和外部論證。工程論證與評估可以分步進展，也可以合并進展。實際上，工程論證與評估的內容、程序和依據都是**小異的，只是側重點稍有不同，論證的對象可以是未完成的或未選定的方案，而評估的對象一般需要正式的"提交";論證時著重于聽取各方專家意見，評估時更強調要得出權威的結論。與工程可行性研究類似，工程論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個方面對工程進展綜合分析。但工程可行性研究一般是工程承當單位的主觀性分析，往往是"不識廬山真面目，只緣身在此山中",而工程論證與評估則是第三方的客觀性分析，可以從"橫"、"豎"、"遠"、"近"、"高"、"低"等各種角度對工程的可行性進展評價。工程論證與評估完成之后，應編寫正式的工程評估報告。工程評估報告一般應包括以下內容：〔1〕工程概況。〔2〕評估目標。〔3〕評估依據。〔4〕評估內容。〔5〕評估機構與評估專家。〔6〕評估過程。〔7〕詳細評估意見。〔8〕存在或遺漏的重大問題。〔9〕潛在的風險。〔10〕評估結論。〔11〕進一步的建議。因評估機構并無決策權，評估結論一般以建議的方式給出，如"建立立項"建議不立項"建議補充材料，重新評估"等。1.3.3參考答案【問題1】可行性研究的步驟包括：①確定工程規模和目標；②研究正在運行的系統；③建立新系統的邏輯模型；④導出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。【問題2】可行性研究報告的編寫內容包括：〔1〕引言。〔2〕可行性研究的前提。〔3〕對現有系統的分析。〔4〕所建議的系統。〔5〕可選擇的其他系統方案。〔6〕投資及效益分析。〔7〕社會因素方面的可行性。〔8〕結論。【問題3】工程評估報告一般應包括以下內容：〔1〕工程概況。〔2〕評估目標。〔3〕評估依據。〔4〕評估內容。〔5〕評估機構與評估專家。〔6〕評估過程。〔7〕詳細評估意見。〔8〕存在或遺漏的重大問題。〔9〕潛在的風險。〔10〕評估結論。〔11〕進一步的建議。1.4小丁的工程應如何啟動閱讀以下關于信息系統工程管理過程中工程啟動與工程經理角色方面問題的表達，答復以下問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.4.1案例場景A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的開展，原來采用手工處理業務的方式已經越來越顯得力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此工程的啟動。副總經理在接到任務后，即開場了工程的啟開工作。工程經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該工程的工程經理，小丁組建了工程團隊，并根據工程前期的情況，開場進展工程的方案，表1-2所示為初步工程進度方案表。工程進展了一半，由于公司業務開展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為工程經理，小丁對工程進展了調整，保證了工程的提前完工。表1-2工程進度方案表【問題1】〔7分〕請用400字以內的文字描述你作為工程前期的負責人，在接到任務后將如何啟開工程.【問題2】〔9分〕作為工程經理，你的工程進度控制中的重點是什么.請描述你在工程進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比擬甘特圖與網絡圖的區別。【問題3】〔9分〕假設公司總經理要求提前完工，作為工程經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理.1.4.2案例分析這是一道綜合性試題，涉及到工程的啟動、進度控制等問題。【問題1】工程的啟動包括了以下幾個主要活動：〔1〕識別需求從投資方角度，識別需求是工程啟動過程和整個工程生命周期的最初活動，在這個過程中，為工程的目標確定，以及可行性分析和工程立項提供直接、有效的依據，為需求建議書的撰寫提供根底。一旦確定了相關問題和需求，并證實了工程將得到益處，投資方就可以開場準備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，工程團隊從技術實現、應用和工程實施角度識別客戶的實際存在的問題、根本意圖和真實想法，從而到達與客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術及實施解決方案提供依據。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。〔2〕解決方案確實定解決方案類似于向投資方〔客戶〕提交的工程建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前情況，與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含三個局部：技術方案局部：該局部應使投資方認識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。管理局部：該局部應使投資方相信，承建方有能力做好工程所提出的工作，組織好工程的實施。工程費用局部：該局部應使投資方相信，承建方工程建議書所提出的工程費用是符合實際的。根據客戶需求不同，對工程本錢費用表述有所不同，局部工程要求提供總價或明細。〔3〕工程可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷工程是否可行和投資決策的依據。〔4〕工程立項經過工程可行性分析后，投資方確立具體的可投資工程或承建方確立可承接的工程的過程。〔5〕工程章程確實定工程立項完成后，工程章程的制訂和發布將是工程啟動的一個完畢標志。工程章程是企業內部正式確認工程存在的企業文件。此題中，工程前期的負責人實際是公司副總經理，在工程章程中確定工程經理的人選。【問題2】〔1〕甘特圖法甘特圖〔GanttChart〕也叫橫道圖或條形圖，主要應用于工程方案和工程進度的安排。它把工程工程中的各項作業，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把方案和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出工程活動，橫向列出事件跨度。工程活動在左側列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開場時間和完畢時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著工程方案的詳略程度。由于甘特圖把工程方案和工程進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開場之前完成，哪些活動可以同時進展。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比擬簡單的小型工程，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用方案。但是不能系統地表達一個工程所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進展定量的計算和分析，以及方案的優化等。〔2〕網絡方案技術網絡方案技術的原理是：從需要管理的任務總進度出發，以任務中各項作業的所需要的工時為時間因素，繪制出網絡圖，明確而直接地反映出該項任務的全貌，各項作業的進度安排、先后順序和相互關系。在選擇方案方法編制工程進度方案時應考慮以下因素：工程的規模和復雜程度；對工程細節的掌握程度；工程的時限性；工程總進度是否由少數幾項關鍵作業所決定。對于問題2,把工程進度方案表〔表1-2〕進展轉換，得到表1-3.表1-3工程工作分解表根據表1-3,繪制出甘特圖如圖1-3所示。甘特圖能夠從時間上整體把握進度，很清晰地標識出直到每一項任務的起始與完畢時間，但任務之間的關系不能有效識別。采用網絡圖進展進度控制，能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或*一環節的進度的變化對后續工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或對進度進展調整。圖1-3甘特圖【問題3】該問題主要考察工程管理中工期、本錢、質量之間的關系。作為工程經理要考慮工程工期與本錢的平衡，工程工期的縮短會使工程本錢上升。比方，縮短工程工期就需要工程團隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費用，同樣，工程本錢的降低會使得工程組織資源占用的能力下降，從而也影響工程工期。工程工期的縮短也可能使質量下降，為了趕進度，導致質量問題的出現，而一旦出現質量問題，就必須返工，這樣又拖延了工程的工期。工程本錢的降低也直接影響質量問題，如出現偷工減料的情況。作為工程經理，要統一考慮工程進度、資源配置、本錢與質量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。此題中，假設公司總經理要求提前完工，工程經理將如何處理。首先從網絡圖中我們可以發現設計階段與開發階段存在3天時間的空缺，因此，可把任務D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G屬于并行任務，還可以抽調任務D、E、F、G的局部人員到任務H.1.4.3參考答案【問題1】此題中，工程前期的負責人實際是公司副總經理，在工程章程中確定工程經理的人選。作為工程前期的負責人，在接到工程的任務后將開場工程的啟開工作。工程的啟動包括了以下幾個主要活動：〔1〕識別工程的需求。〔2〕解決方案確實定。〔3〕對工程進展可行性分析。〔4〕工程立項。〔5〕工程章程確實定。【問題2】工程時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，工程甘特圖繪制如圖1-3所示。工程雙代號網絡圖繪制如圖1-4所示。圖1-4雙代號網絡圖甘特圖與網絡圖的區別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比擬簡單的小型工程，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用方案。但是不能系統地表達一個工程所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進展定量的計算和分析，以及方案的優化等。采用網絡圖進展進度控制，能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或*一環節的進度的變化對后續工程和總工期的影響度，便于及時地采取措施或對進度進展調整。【問題3】工程的質量、進度、本錢相關聯，因此，在進度控制和本錢管理上考慮：〔1〕在進度管理上，可以采用加班等方式進展。〔2〕投入更多的人力、物力。〔3〕把握關鍵路徑上的任務。在實際處理的過程中，因為新投入人力到工程，而且新的人力對工程的熟悉程度不一，新員工需要經過一段時間的培訓才能適應工程，所以，最正確的方式應該是采用加班方式來提前完成工程，同時，工程經理應該調整進度方案，在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。1.5資源沖突管理的問題閱讀下述關于工程資源沖突管理的表達，答復以下問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.5.1案例場景*電子政務工程涉及到**信息。工程建立的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把工程的局部任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的**資質，而**資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到工程的交付日期。當工程團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，工程承建單位的一名副總裁承攬了一個新工程，他把程序員、測試工程師從該工程上調走，去執行他新承攬的工程。【問題1】〔8分〕請簡要說明發生上述情況的可能原因。【問題2】〔8分〕簡要表達如果工程經理希望繼續推進該工程，應如何進展.【問題3】〔9分〕請簡要表達如何處理多個工程之間的資源沖突。1.5.2案例分析在大型工程或者多工程管理中，資源沖突是無法防止的，因為任何組織的資源都是有限的。因此，問題的關鍵在于如何組織好資源，如何提高資源的利用率。【問題1】此題的案例描述比擬簡短。因為工程涉及到**信息，所以工程建立的資源尤其是人力資源比擬緊*，而且在完成90%的編程和測試任務時，工程承建單位的一名副總裁承攬了一個新工程，他把程序員、測試工程師從該工程上調走，去執行他新承攬的工程。則出現這種情況的原因是什么呢.在這種簡單背景下，我們只能憑自己的工程經歷，來"猜想"其中的原因。首先，副總裁承攬了新的工程，就可以在原工程未完成的情況下就把人員調走，這說明可能是單位沒有對工程進展統一管理，誰的權力大誰的工程就獲得優先支持。當然，也可能說明副總裁承攬的新工程對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把一些次要的工程的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新工程更重要，但一個單位可能同時實施著多個工程，為什么恰好就要從該工程中把程序員、測試工程師調走呢.這說明可能是本工程的績效不好，工程的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領導已經內定該工程暫停或者下馬。最后，在完成90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了工程經理可能無視了單位內可能的競爭性工程的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。【問題2】當前的狀況是完成90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，則，如果工程經理希望繼續推進該工程，應該怎么做呢.我們首先要搞清楚，工程經理的職責就是承受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個工程。根據問題1的分析，工程經理要組織有關專家評估該工程，評估之后，如果認為工程還是"有利可圖"的，則就應寫出充分準備反映工程現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該工程的重要性和預期的利潤，如果工程下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該工程繼續推進，則因為本工程的特殊性〔要**〕，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密工程去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為工程只剩下不到10%的工作，此時，工程經理應該說服原來的團隊加班或趕工以按期完成工程。【問題3】在多工程管理中，資源沖突是難以防止的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突時，最簡單的方法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進展多工程管理時，要成立工程管理辦公室，由工程管理辦公室統一管理所有的工程和資源，制訂資源在工程之間分配的原則。定期檢查工程的執行情況，根據工程進展情況和企業整體績效重新排定工程的優先順序〔例如，使用DIPP方法〕，從資源上優先支持重要的和進展良好的工程。1.5.3參考答案【問題1】〔8分〕〔1〕可能是單位沒有對工程進展統一管理，誰的權大誰的工程就獲得優先支持。〔2〕副總裁承攬了新的更重要的工程。〔3〕工程經理無視了單位內可能的競爭性工程的出現所帶來的風險。〔4〕可能是本工程的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。〔5〕可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定工程暫停或者下馬。【問題2】〔8分〕〔1〕如果經評估后，認為工程可為，就應寫出充分準備反映工程現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該工程的重要性和預期的利潤，如果工程下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。〔2〕因本工程要**，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密工程去社會招聘或外包。〔3〕如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成工程。【問題3】〔9分〕〔1〕建議單位統一管理所有的工程和資源，制訂資源在工程之間分配的原則。〔2〕定期檢查工程的執行情況，根據工程進展情況和企業整體績效重新排定工程的優先順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的工程。〔3〕外包。〔4〕必要時，增加資源。〔5〕建立工程管理體系，設立工程管理辦公室，統一管理單位所有工程。1.6"無線通"工程的問題閱讀以下說明，答復以下問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.6.1案例場景去年底*大型企業集團的財務處經過分析發現，員工手機通話量的80%是在企業內部員工之間進展的，而90%的企業內部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術降低或者免掉內部員工通話費，這對集團來說將能節省很大一筆費用，對集團的開展意義相當大。財務處將這個分析報告給了集團的總經理，總經理又把這個報告轉給了集團信息中心主任李*，責成他拿出一個方案來實現財務處的建議。李*找到了集團局域網的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令工程經理章*積極跟進，與李*密切聯系。章*經過調研，選中了一種基于無線局域網IEEE802.11n改良的新技術"無線通"手機通信系統，也了解到有一家山寨機廠家在生產這種新技術手機。這種手機能自動識別"無線通"、移動和聯通，其中"無線通"為優先接入。經過初步試驗，發現通話效果很好，因為是構建在集團現有的局域網之上，除去購置專用無線路由器和這種廉價手機之外，內部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入"無線通",于是章*準備放號并準備收取這些單位適當的話費。但等到"無線通"在集團內部推廣時，發現信號覆蓋有空白、噪聲太大、頂峰時段很難打進打出，更麻煩的是當地政府的主管部門要他們暫停并要對他們罰款。此時章*騎虎難下，欲罷不能。1.6.2案例分析與1.3節類似，這也是一道關于可行性研究的試題。不過，此題不是要求答復純理論性問題，而是要結合實際案例進展分析。【問題1】試題的案例描述了章*在得到客戶李*的一個需求后，認為發現了一個很好的時機，經過簡