企業集團財務管理形成性考核冊作業一（第一章、第二章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，從而使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（B）。A．交易成本理論B．資產組合與風險分散理論C．規模經濟理論D．范圍經濟理論2．當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（C）。A．控制B．共同控制C．重大影響D．無重大影響3．當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業擁有的控制權為（B）。A．全資控制B．絕對控股C．相對控股D．共同控股4．金融控股型企業集團特別強調母公司的（A）。A．財務功能B．會計功能C．管理功能D．經營功能5．在企業集團組建中，（B）是企業集團成立的前提。A．資源優勢B．資本優勢C．管理優勢D．政策優勢6．從企業集團發展歷程看，處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團主要適合于（A）的組織結構。A．U型B．H型C．M型D．N型7．在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A．行政手段B．控制機制C．股權關系D．分部績效8．在集團治理框架中，最高權力機關是（B）。A．董事會B．集團股東大會C．經理層D．職工代表大會9．下列表述中，屬于分權式財務管理體制優點的是（D）。A．有效集中資源進行集團內部整合C．避免產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D．使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策10．（B）具有雙重身份，是強化事業部管理與控制的核心部門。A．總部財務機構B．事業部財務機構C．子公司財務機構D．孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1．當前，企業集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A．投資B．并購C．重組D．聯盟E．協作2．在企業集團的存在與發展主流的解釋性理論有（BE）。A．規模經濟理論B．交易成本理論C．范圍經濟理論D．角色缺失理論E．資產組合與風險分散理論3．集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（BD）。A．協作企業B．集團總部C．控股公司D．母公司E．參股企業4．從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（BCE）。A．稅收負擔減輕工業部B．資本控制資源能力放大C．收益相對較高D．分紅收益存在波動性E．風險分散5．相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（BCD)等方面。A．規模效應B．優勢轉換C．降低成本D．共享品牌E．壟斷利潤6．影響企業集團組織結構選擇的主要因素有（CE）。A．投資風險B．稅務C．公司環境D．法律法規E．公司戰略7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（ABCE）。A．戰略決策和管理功能B．資本運營和產權管理功能C．財務控制和管理功能D．日常財務管理功能E．人力資源管理功能8．N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有（ABCDE）。A．組織原則分散化B．密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性D．對市場快速反應能力E．良好的創新環境和獨特的創新過程9．企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責。A．企業會計基礎管理B．財務管理與監督C．財會內控機制建設D．日常的財務基礎工作D．重大財務事項監管10．出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（BCD）等類型。A．任意型財務總監制B．決策型財務總監制C．監控型財務總監制D．混合型財務總監制E．參與型財務總監制三、判斷題（每小題1分，共10分）1．以目前對企業集團的認識，“產權”應成為維系企業集團的紐帶。（√）2．企業集團是由母公司、子公司和其他成員企業等法人組成的企業群體，但企業集團本身并不具有法人資格。（√）3．交易成本理論認為，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）4．從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。（×）5．產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。（×）6．企業集團U型結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本的一種組織形式。（√）7．企業集團分權式財務管理體制的優點之一是可以再一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。（×）8．大多數情況下，企業集團縱向財務組織由“總部財務組織-子公司（或事業部）財務組織-孫公司（或工廠）財務組織”的等層級構成。（√）9．集團的經營者（含總設計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（×）10．子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規模、業務復雜程度及管理跨度等。（√）四、理論要點題1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風險分散金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風險2．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點答：一、集權式財務管理體制優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利于發揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優點：調和“集權”與“分權”兩極分化缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產業型多元化企業集團2.集團總部管理定位答：1、產業型多元化企業集團（參考）第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團總部管理定位集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。

作業二（第三章、第四章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1．企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（B）的特點。A．全局性B．統一性C．動態性D．高層導向性2、集團戰略管理最大特點就是強調(A)。A、整合管理B、風險管理C、利潤管理D、人力資源管理3、以下各項中，不屬于企業集團財務戰略含義的是（D）。A、集團財務理念與財務文化B、集團總部財務戰略C、子公司（或事業部）財務戰略D、企業日常財務工作4、(C)也稱為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A、收縮型投資戰略B、擴張型投資戰略C、調整型投資戰略C、穩固發展型投資戰略5、低杠桿化、杠桿結構長期化屬于(D)融資戰略。A、激進型C、長期型C、中庸型D、保守型6、(A)是審慎性調查中需要重點考慮的風險。A、財務風險B、人力資本風險C、法律風險D、勞資關系風險7、在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環節之一。該現金流量是指(D)。A、現金流入量B、現金流入量C、凈現金流量D、增量現金流量8、并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的(A)。A、整體價值B、股權價值C、賬面價值D、債務價值9、在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業集團的（A）作為折現率。A、加權資本成本B、個別資本成本C、邊際資本成本D、資金成本10、并購支付方式中，(D)通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對價方式B、現金支付方式C、賣方融資方式D、杠桿收購方式二、多項選擇題1、企業集團戰略是實現企業集團目標的根本，它有助于(ABCDE)等級次。A、明確未來發展方向B、明確戰略目標及實現路徑C、強化溝通D、資源整合E、規避經營風險2、相對單一組織內各部門間的職能管理，企業集團戰略管理具有(ACE)等特征。A、全局性B、統一性C、動態性D、整體型E、高層導向3、制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有(BCE)A、金融環境B、集團整體戰略C、集團財務能力D、資本市場發展程度E、行業、產品生命周期4、在財務管理實踐中，集團財務理念主要有（BDE）。A、利潤最大化B、協同效應最大化的價值理念C、可持續發展的增長理念D、數據化的管理文化E、總部與成員企業共同發展5、根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有(ABD)等基本模式。A、戰略規劃型B、戰略控制型C、戰略決策型D、財務控制型E、財務評價型6、集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有(AE)。A、企業集團投資規模B、項目新建或外部并購C、企業集團投資方向D、企業集團增長速度E、集團資本支出預算7、專業化投資戰略的優點主要有(ACD)A、有利于在集中的專業做精做細B、容易抓住較好的投資機會C、有利于在自己擅長的領域創新D、有利于提高管理水平E、有利于控制投資風險8、多元化投資戰略的優點主要有（ACDE）。A、有利于分散經營風險B、有利于降低組織與管理成本C、有利于降低交易費用D、有利于企業集團內部協作，提高效率E、有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率9、財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括(ABCDE)。A、資產質量風險B、資產的權屬風險C、債務風險D、凈資產的權益風險E、財務收支虛假風險10、并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足(ABCDE)等條件。A、行業相同B、規模相近C、財務杠桿相當D、經營風險類似E、具有活躍交易三、判斷題1、企業集團戰略管理以企業集團全局為管理對象，追求集團整體效益，這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。(×)2、可持續增長率表明任何企業的發展速度都不是任意而定的，集團發展速度受制于現有資產的周轉能力。(√)3、財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。(√)4、利潤留存資本成本的情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。(×)5、在企業集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰略規劃型模式。（√）6、集團的投資戰略及業務方向的選擇，是企業集團戰略規劃的核心。（√）7、企業集團投資方式中的新設投資方式具有可控性強，形成生產能力，并進入市場較快等優點。（×）8、從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。（√）9、當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。（√）10、巨額并購的交易的現金支付的比率一般都比較高。（×）四、理論要點題1．簡述企業集團財務戰略的含義答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源配置與整合、股利政策等。2.詳細說明企業集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰略規劃上明確“有限度的多元化”發展思路，將業務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業的策略性投資。在產業整合同時，重構了企業集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業務實行監控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budgetsystem）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化戰略、預算的推行，并確保信息系統的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代編碼體系；二是以戰略導向的多維視角來完善業績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰略執行力，從而使“6S”成為了一個戰略管理系統。要求：（1）華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰略經營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發帶動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3.計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩定在6000萬元左右；又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現金流量將穩定在4600萬元左右。并購整合后的預期資成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面債務為3000萬元。要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。附：得利現值系數表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預測期后現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預測期后現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元

作業三（第五章、第六章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（B）。A.內部留存、借款和增資B.內部留存、增資和借款C.增資、借款和內部留存D.借款、內部留存和增資2.下列交易中，不屬于內部資本市場交易中的集團內部交易的是（C）。A.總部直接完成的交易B.內部中介完成的交易C.外部資本市場的互補交易D.成員企業間的直接交易3.企業集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（B）。A.20%B.30%C.40%D.50%4.新業務拓展、信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（D）。A.操作風險B.信用風險C.市場風險D.戰略風險5.在企業集團股利分配決策權限的界定中，（B）負責審批股利政策。A.母公司財務部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結算中心6.（C）不屬于預算管理的環節。A.預算編制B.預算執行C.預算組織D.預算調整7.預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（A）。A.全程性B.全員性C.全面性D.機制性8.（D）屬于預算監控指標中的非財務性關鍵業績。A.收入B.產品產量C.利潤D.資產周轉率9.企業集團預算考核原則中,（B）原則是指應根據集團戰略要求和目標導向，針對下屬成員企業的差異化要求等，設置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。A.可控性原則B.總體優化原則C.分級考核原則D.公平公正原則10.企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（D）。A.息稅前利潤B.利潤總額C.凈資產收益率D.營業收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循（ADE）等基本原則。A.統一規劃B.分層監督C.集中控制D.重點決策E.授權管理2.授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（BDE）。A.所有權B.決策權C.控制權D.執行權E.監督權3.企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。A.總部財務統收統支模式B.總部結算中心模式C.內部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式4.短期融資券籌資的優點有（BD）。A.發行期限長B.籌資金額較大C.發行期限短D.融資成本較低E.籌資風險小5.財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（ABDE）。A.戰略風險B.信用風險C.法律風險D.市場風險E.操作風險6.預算管理具有（ACDE）等基本特征。A.戰略性B.簡單性C.機制性D.全程性E.全員性7.預算管理的環節一般包括（ABDE）。A.預算編制B.預算執行C.預算決策D.預算調整E.預算考核8．集團下屬成員單位預算包括（ABCD）。A.業務經營預算B.資本支出預算C.現金流預算D.財務報表預算E.集團整體預算9.企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有（ABCDE）等。A.預算導向與集團戰略的關系B.年度預算指標C.預算編制的基本假設D.關鍵預算指標目標值E.年度預算編制的內容與格式10.市場為基礎的內部轉移價格基本類型有（BC）。A.實際成本法B.標準成本法C.協議價格法D.市場價格法E.成本加成法三、判斷題（每小題1分，共10分）1.融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規劃及相關制度安排。(對)2.由于內部資本市場的存在，企業集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業外部融資需要量的簡單加總。(錯)3.企業集團內部融資是指集團通過內部資金管理平臺（結算中心或財務公司等）而形成的集團內部成員單位間的資金融通。(對)4.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(對)5.企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。(錯)6.企業集團總預算具有事先規劃和事后匯總的雙重作用。（對）7.集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。（錯）8.企業集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。(錯)9.預算調整是面對內外環境發生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。（對）10.基于戰略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執行權。（對）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1企業集團融資決策權的配置原則是什么？答：（1）統一規劃（2）重點決策（3）授權管理2.怎樣進行企業集團預算調整？答：集團總部對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規范。符合規定條件的方可申請調整。調整程序為：（1）調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經審核后報請集團有關部門審議；（2）調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調整批復及下達。經審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題（共50分） 1.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56．37％的股份）進行股權換股，實現了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監會批準，并在國內證券市場開創了“換股＋公募”的發行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發揮規模效應及協同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發展。TCL集團整體上市模式及其優勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規范的運作和長期的發展。根據上述背景資料及其他相關材料，要求：（1）分析企業集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯交易、業績操縱、利益輸送、同業競爭等。

(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權換股，實現整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業務單一帶來的經營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發揮規劃效應及協同效應更是意義重大。這種模式的優勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下：2009年12資產項目金額負債與所有者權益項目金額現金應收賬款存貨固定資產5253040短期債務長期債務實收資本留存收益40104010資產合計100負債與所有者權益合計100其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=（基期可變資產/基期收入-基期自然負債/基期收入）*增量收入-報告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元

報告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元

答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元3.計算題（15分）：某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻份額：168*80%=134.4

甲公司的貢獻份額=134.4×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻份額=134.4×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻份額=134.4×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標利潤：

甲公司稅后目標利潤=53.76/（1-30%）÷100%=76.8萬元

乙公司稅后目標利潤=47.04/（1-30%）÷80%=84.0萬元

丙公司稅后目標利潤=33.6/（1-30%）÷65%=73.85萬元

答（1）母公司稅后目標利潤為168萬元（2）甲公司對母公司的收益貢獻份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。作業四（第七章、第八章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1.作為一個戰略經營單位，企業集團分部財務管理分析重點更側重于（C）。A.集團創造價值能力B.戰略決策有效性C.資產運營效率和效果D.企業集團增長分析2.下列指標中，不屬于償債能力的財務指標有（B）。A.流動比率B.速動比率C.資產負債率D.存貨周轉率3.財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（B）等的統稱。A.資產負債結構B.資產負債比率C.資產結構D.負債結構4.凈資產收益率是企業凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（B）的收益能力。A.債權人B.股東C.企業D.債務人5.基于戰略管理過程的集團管理報告體系，應在企業集團管理分析報告內容中體現：戰略及預算目標；（A）；差異分析；未來管理舉措等四項內容。A.實際業績B.預算業績C.增加業績D.總體業績6.從業績可控性程度，業績可分為（D）。A.財務業績與非財務業績B.資產業績與服務業績C.當期業績與任期業績D.經營業績與管理業績7.一般認為，業績評價的目標有兩個,其一是管理控制，其二是（D）。 A.管理分析B.管理評價C.管理激勵D.管理效益8.下列指標中，不屬于內部作業流程層面的是（C）。A.產品退貨率B.員工滿意度C.產品維修天數D.訂貨交貨時間9.集團層面的業績評價包括母公司自身業績評價和（D）業績評價。A.事業部B.分公司C.子公司D.集團整體10.經濟增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。經濟增加值的基本計算公式是用（A）減去資本成本。A.稅后凈營業利潤B.息稅前利潤C.銷售收入D.平均資產總額二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.企業集團整體財務管理分析的基本特征包括(ABD)。A.以集團戰略為導向B.以合并報表為基礎C.以母公司報表為基礎D.以提升集團整體價值創造為目標E.側重“財務——業務”一體化分析2.企業集團財務管理分析所需要的外部信息有（ACE）。A.國家宏觀經濟政策B.公司預算C.行業報告D.集團戰略E.資本市場與產品市場相關信息3.反映資產使用效率的財務指標（BCD）。A.流動比率B.存貨周轉率C.總資產周轉率D.應收賬款周轉率E.資產負債率4.通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（BDE）。A.凈利潤B.自由現金流量C.產品折舊D.加權平均資本成本E.時間上的可持續性5.在財務管理分析與價值驅動因素中，決定公司價值的驅動因素包括（CDE）。A.產品質量B.產品生命周期C.負債成本D.權益成本E.資本結構6.與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有（ABD）等特點。A.多層級性B.復雜性C.簡單性D.戰略導向性E.方便性7.一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括（CE）等方面。A.內部作業流程B.營運能力C.科研能力D.償債能力E.盈利能力8.分部財務業績評價關注過程風險及最終財務成果，其核心指標主要包括（BCD）。A.產品質量指標B.盈利性指標C.償債能力及風險性指標D.資產運營指標E.企業成長指標9.平衡計分卡的業績維度是（ABCE）。A.財務維度及其指標B.客戶維度及其指標C.內部作業流程及其指標D.行業發展及其指標E.學習和成長10.客戶業績的核心評價指標包括（ABCDE）。A.市場份額B.老客戶保持率C.新客戶獲得率D.客戶滿意度E.從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分）1.與單一企業相比，企業集團財務管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業集團整體分析和分部分析兩大類。（錯）2.企業集團整體分析強調集團總體的創造價值能力，其分析結果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰略調整。（對）3.盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（對）4.如何協調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。（錯）5.企業集團財務狀況與價值驅動因素分析中，財務狀況主要體現在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。（對）6．業績評價作為集團管控的重要一環，既用于戰略實施結果評價，同時也為未來戰略修正、調整提供前提。（對）7．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業績評價，具有一定的主觀性。（對）8.非財務業績指標是指除財務業績以外的、反映企業運營、管理效果及財務業績形成過程的指標。（對