-.z內(nèi)容提要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)的飛速開(kāi)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，企業(yè)之間從原本的一間房幾個(gè)人建一廠的粗放模式逐漸細(xì)化，人力資源管理在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的地位越來(lái)越高，績(jī)效考核是人力資源管理的重點(diǎn)之一，有效且科學(xué)的績(jī)效考核方法對(duì)企業(yè)的開(kāi)展有著關(guān)鍵性的作用，本文將對(duì)企業(yè)中常見(jiàn)的績(jī)效考核的問(wèn)題進(jìn)展分析。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡AbstractWiththerapiddevelopmentofmarketeconomy,perfectingmarketeconomicsystem,enterprisese*tensivemodefromtheoriginaloneroomafewpeopletobuildafactorygraduallythinning,humanresourcesmanagementintheenterpriseisbeingmoreandmorehighduringnormaloperation,theperformanceappraisalisoneofthefocusesofthehumanresourcemanagement,akeytheeffectofthedevelopmentofperformanceevaluationmethodiseffectiveandscientificontheenterprise,theproblemofperformanceappraisalinthemonenterpriseanalysis.Keywords:Humanresource;performance;BalancedScorecard一、緒論薪酬制度、績(jī)效管理、企業(yè)文化情況，對(duì)員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門(mén)作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門(mén)，通過(guò)企業(yè)文化平臺(tái)搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等一系列因素，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門(mén)通過(guò)激發(fā)員工的工作積極性，到達(dá)員工自身成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。二、績(jī)效管理理論框架〔一〕績(jī)效理論機(jī)構(gòu)要追求卓越的運(yùn)營(yíng)成效，則其管理組織中的各階層管理人員都必須時(shí)刻關(guān)注機(jī)構(gòu)所制訂的目標(biāo)在日益變化的生活和工作的環(huán)境中表達(dá)出了什么樣的績(jī)效，我們經(jīng)常會(huì)思考，只有到達(dá)什么程度的效勞水平和什么樣的質(zhì)量才能讓客戶滿意。〔二〕績(jī)效管理的簡(jiǎn)單理論績(jī)效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)和私人、集體等所有人的努力相結(jié)合起來(lái)的方法，采用統(tǒng)一的組織、方案、協(xié)調(diào)、控制、指揮、引導(dǎo)等一些列的方法來(lái)到達(dá)自己想要的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)最重要的是能夠?qū)⒐芾韺尤藛T和具體工作人員能夠很好的溝通，這樣企業(yè)才能夠很好的開(kāi)展，績(jī)效管理就可以到達(dá)這個(gè)效果。管理層和最前線的工作人員只要能夠有統(tǒng)一的工作目標(biāo)，管理層能做到的是輔助員工更好的工作，進(jìn)展指導(dǎo)才能提高工作效率，調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作熱情，讓企業(yè)走在開(kāi)展的最前端。三、平衡計(jì)分卡理論和應(yīng)用〔一〕平衡計(jì)分卡的根本理論平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC〕，就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它不僅是一種以信息為根底，系統(tǒng)地考慮組織業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度地平衡指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系;更是一種將組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素嚴(yán)密結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn),使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。平衡計(jì)分卡(balancedscorecard,BSC)已經(jīng)成為目前國(guó)際上最為流行、使用最為廣泛的管理工具之一，根據(jù)美國(guó)GartnerGroup的調(diào)查，在?財(cái)富?雜志公布的世界前1000位公司中，有70%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。1、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和外延〔1〕框架體系企業(yè)在各個(gè)生命周期階段其管理、組織和運(yùn)作等方面都會(huì)表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，平衡計(jì)分卡正是根據(jù)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)來(lái)確定各個(gè)階段的開(kāi)展目標(biāo)而所采取的戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量企業(yè)或組織的績(jī)效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實(shí)到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上，為每一個(gè)維度設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)各具體評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重值，從而形成一套系統(tǒng)的、綜合的、全面地反映企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)維度:對(duì)于營(yíng)利性組織而言，其主要目的要使其在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的根底上表達(dá)社會(huì)。盡管不同企業(yè)對(duì)效益的時(shí)效性要求有所差異，但究其最終目的，效益是企業(yè)的生命,是各經(jīng)營(yíng)主體追求的最終目標(biāo)。企業(yè)不同的性質(zhì)，對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取也各有側(cè)重。在營(yíng)利組織中，該維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)闡釋了戰(zhàn)略實(shí)施——通過(guò)其他維度和衡量指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化——細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施后是否導(dǎo)致最終結(jié)果的改善。對(duì)于非營(yíng)利組織和公共部門(mén)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)確保組織以均衡的方式、長(zhǎng)期持續(xù)地滿足相關(guān)方的需求和期望,能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成功。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要衡量指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后性指標(biāo)。顧客維度:對(duì)于企業(yè)而言，持續(xù)的重視和滿足顧客的需求,可以使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的效益和效率，其效益的好壞只能取決于顧客需求滿意的程度。所謂顧客滿意是指顧客對(duì)*一事項(xiàng)已滿足其需求和期望的程度意見(jiàn),它來(lái)源對(duì)一件產(chǎn)品或一種效勞所設(shè)想的績(jī)效或產(chǎn)出與人們的期望所進(jìn)展的比擬。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,顧客滿意是一個(gè)管理過(guò)程——以“顧客滿意〞為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理過(guò)程。這勢(shì)必導(dǎo)致在同一個(gè)層次上更為劇烈的競(jìng)爭(zhēng),將滿足顧客需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定位。企業(yè)只有以客戶為中心,盡量滿足客戶的需要,為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值才能在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，才能取得較好的效益。這也要求企業(yè)能在行業(yè)內(nèi)把握市場(chǎng)脈搏,滿足客戶對(duì)產(chǎn)品需求。而非營(yíng)利組織也必須以顧客為導(dǎo)向、力求滿足顧客需求和期望，為顧客提供平安高效的產(chǎn)品和效勞，才能獲得企業(yè)開(kāi)展所需的物質(zhì)資源。內(nèi)部流程維度:內(nèi)部流程主要是指企業(yè)為了要區(qū)分其為了持續(xù)增加顧客和股東價(jià)值所必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵流程。為了持續(xù)地增加顧客和股東價(jià)值,企業(yè)組織內(nèi)部的特定業(yè)務(wù)流程必須實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作才能更好的效勞顧客,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值定位。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度:該維度是其它三個(gè)維度的“強(qiáng)化劑〞。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，只有堅(jiān)持不斷創(chuàng)新才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)展。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)立一種支撐學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的文化,強(qiáng)調(diào)一種開(kāi)放、創(chuàng)新、應(yīng)變的企業(yè)文化，追求文化和客戶滿意度的和諧，發(fā)揮人力資源管理的作用，追求組織文化和資源的和諧化。〔2〕平衡計(jì)分卡的外延平衡計(jì)分卡作為從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度,將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型戰(zhàn)略描述體系。它首先要求組織將愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，然后將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，然后制定每項(xiàng)戰(zhàn)略主題相應(yīng)的目標(biāo)與措施，描述這些戰(zhàn)略所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，最后形成廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)以及特定的個(gè)人目標(biāo)，從而組織形成全面完整的戰(zhàn)略體系。2、平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中運(yùn)用的可行性分析我國(guó)對(duì)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略管理根本還處于探索階段,對(duì)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略管理論闡述較少，到目前為止并沒(méi)有形成一套系統(tǒng)的理論體系，特別是對(duì)績(jī)效管理形成缺乏較為深入的研究，缺乏必要的工具和方法將機(jī)構(gòu)管理的各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來(lái)，以科學(xué)、規(guī)*、動(dòng)態(tài)的管理實(shí)施效勞質(zhì)量的持續(xù)改良,全面提升機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡作為一種有效的戰(zhàn)略管理理論必將在機(jī)構(gòu)管理中得到推進(jìn)與開(kāi)展，這也為我們提供了一個(gè)理想的戰(zhàn)略管理工具。〔二〕績(jī)效管理考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理指標(biāo)的要求績(jī)效管理的指標(biāo)績(jī)效管理的指標(biāo)是指機(jī)構(gòu)對(duì)科或個(gè)人從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)展衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平。對(duì)于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程來(lái)說(shuō)，指標(biāo)設(shè)計(jì)自然是其中很重要的一環(huán)。通常情況下，對(duì)于機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)以下三方面要求:〔1〕指標(biāo)必須為內(nèi)部一致認(rèn)可雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存在一定的難度，但是組織內(nèi)部對(duì)績(jī)效指標(biāo)認(rèn)可度很低往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行變得很難，績(jī)效管理的認(rèn)可度會(huì)降低，難以保持整個(gè)績(jī)效考核體系的執(zhí)行到位。〔2〕符合SMART原則指標(biāo)的SMART原則為:具體性(Specific)，所謂“具體性〞就是指要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，即指績(jī)效指標(biāo)必須是具體的，即能夠讓機(jī)構(gòu)員工知曉考核的目標(biāo)或內(nèi)容，在組織*圍內(nèi)能夠明確績(jī)效管理的重點(diǎn);衡量性(Measurable)，所謂“衡量性〞就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有方法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。是指績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)能夠量化，不能量化的就不能構(gòu)成指標(biāo);可達(dá)性(Attainable)，也稱為可實(shí)現(xiàn)性，目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、到達(dá)的。所謂“可達(dá)性〞主要是指對(duì)于個(gè)人而言，如果制訂一個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)，則目標(biāo)是沒(méi)有意義的。即給被考評(píng)者的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以讓他們通過(guò)努力能夠達(dá)成，不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)只能較低雇員的積極性，而過(guò)于輕松簡(jiǎn)單的指標(biāo)又很難然被考評(píng)者產(chǎn)生工作動(dòng)力;相關(guān)性(Realistic)，所謂“相關(guān)性〞主要是指目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，與其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被到達(dá)了，意義也不是很大，即指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作職責(zé)等是精細(xì)相關(guān)聯(lián)的;時(shí)限性(Time-based)，所謂“時(shí)限性〞主要是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的，時(shí)間限制是目標(biāo)的一個(gè)檢視點(diǎn)，即指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須要有時(shí)間限制，一方面可以讓考評(píng)者監(jiān)控被考評(píng)者的績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，另一方面也可以讓被考評(píng)者知道考評(píng)的時(shí)間限制，讓他們能夠有時(shí)間調(diào)節(jié)和適應(yīng)。〔3〕指標(biāo)的數(shù)量限制績(jī)效管理的考核指標(biāo)數(shù)量不能太多，這是因?yàn)閿?shù)量多一方面會(huì)導(dǎo)致考評(píng)者難以協(xié)調(diào)整體工作;另一方面，會(huì)沖淡被考評(píng)者的績(jī)效重點(diǎn)，導(dǎo)致他們的工作難以區(qū)分輕重緩急。基于平衡計(jì)分卡的卓越性能，績(jī)效指標(biāo)可以從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)展提前。2、基于平衡計(jì)分卡進(jìn)展績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)〔1〕繪制戰(zhàn)略地圖的目的是明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑戰(zhàn)略地圖是明確說(shuō)明、并用圖表展示平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的主目標(biāo)的文件，它以平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的相互關(guān)系為內(nèi)核，將這四個(gè)維度通過(guò)因果關(guān)系連接起來(lái)，并以圖的形式告訴機(jī)構(gòu)的管理者:什么樣的知識(shí)、技能和文化系統(tǒng)(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度)可以用來(lái)構(gòu)建機(jī)構(gòu)運(yùn)作系統(tǒng)(內(nèi)部流程維度)，進(jìn)而給需求者帶來(lái)特殊的價(jià)值(顧客維度)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值(財(cái)務(wù)維度)。戰(zhàn)略地圖的是組織實(shí)施戰(zhàn)略之旅的地標(biāo)。戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)都可以用一個(gè)或者數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。〔2〕各種指標(biāo)權(quán)重的分析和設(shè)計(jì)各指標(biāo)權(quán)重分配在整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中具有重要意義，它直接決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的合理性，也決定了績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性，它是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的重要組成局部。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)，分別對(duì)其設(shè)置下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)展分解，以求最恰當(dāng)?shù)姆从吵黾镟l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的實(shí)際情況。具體管理實(shí)踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門(mén)的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是*一個(gè)考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門(mén)主管進(jìn)展確立；部門(mén)主管完成該項(xiàng)工作后然后交給自己的上級(jí)部門(mén)主管審核，審核通過(guò)后，將考核表進(jìn)展統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門(mén)進(jìn)展備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定總分值為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個(gè)不同的等級(jí)，依據(jù)設(shè)置的這五個(gè)等級(jí)強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個(gè)等級(jí)的考核分配的相關(guān)比例：等級(jí)A〔優(yōu)秀〕B〔良好〕C〔稱職〕D〔根本稱職〕E〔不稱職〕標(biāo)準(zhǔn)40％月根本薪酬30％月根本薪酬20％月根本薪酬10％月根本薪酬無(wú)比率〔%〕52050205注：根本薪酬＝根本工資＋績(jī)效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級(jí)A〔優(yōu)秀〕B〔良好〕C〔稱職〕D〔根本稱職〕E〔不稱職〕標(biāo)準(zhǔn)1月根本薪酬80％月根本薪酬60％月根本薪酬50％月根本薪酬無(wú)比率〔%〕52050205注：根本薪酬＝根本工資＋績(jī)效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A〔重大〕、B〔一般〕、C〔輕微〕三個(gè)等級(jí)。不良事故懲罰方法見(jiàn)表三：表三：等級(jí)系列A〔重大〕B〔一般〕C〔輕微〕年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級(jí)薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)德?tīng)柗品ㄊ且环N定性的群體預(yù)測(cè)方法，群體成員各自獨(dú)立工作，然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷，克制了為*些權(quán)威所左右的缺點(diǎn)，減少調(diào)查對(duì)象的心理壓力，使預(yù)測(cè)的可靠性增加。在實(shí)地調(diào)研中，通過(guò)前期的溝通和準(zhǔn)備，整個(gè)研究小組各自分工，分別從績(jī)效管理現(xiàn)狀、專科和移動(dòng)團(tuán)隊(duì)建立和薪酬管理情況等角度的切入，對(duì)機(jī)頭負(fù)責(zé)人和內(nèi)部工作人員進(jìn)展了專訪，通過(guò)筆記、錄音和照片等多種方式獲取目標(biāo)單位的第一手