-.z CMMI文檔編制指南工程管理體系文件決策分析與解決過程編撰人：TMO審核人：批準人：批準日期：**級別文檔版本：1.0信息技術**-.z版本歷史日期版本說明作者2010-6-22創(chuàng)立TMO2010-6-301.0發(fā)布TMO目錄1.引言11.1.目的11.2.適用*圍11.3.術語和縮略語11.4.參考資料12.角色與職責13.入口準則24.輸入25.流程圖26.主要活動36.1.決策事項分類36.2.選擇評價方法和建立評價準則56.2.1.選擇評價方法56.2.2.建立評價準則66.3.評估候選方案76.4.做出決策77.出口準則78.輸出8-.z引言目的決策分析和決定〔DecisionAnalysisandResolution，DAR〕是提供一種正式的處理過程運用構造化方法，對兩個或兩個以上的候選方案進展決策分析，以此盡量去除主觀的判決，使用客觀數據，到達選擇最優(yōu)方案的目的。利用正式的評估過程，依據已建立的準則評估各種已識別的備選方案，以分析可能的決策。適用*圍本文檔是決策小組評估解決方案，進展決策分析，選擇適合于當前環(huán)境和條件的解決問題的最優(yōu)方法的依據和指導。本過程適用于組織內所有重大決策過程，其中包括工程“MakeorBuy〞等。本過程適用于進展構造化決策時使用。術語和縮略語術語說明術語、縮略語解釋DARDecisionAnalysisandResolution，決策分析與解決方案構造化決策是指對*一決策過程的環(huán)境及規(guī)則，能用確定的模型或語言描述，以適當的算法產生決策方案，并能從多種方案中選擇最優(yōu)解的決策非構造化決策是指決策過程復雜，不可能用確定的模型和語言來描述其決策過程，更無所謂最優(yōu)解的決策半構造化決策是介于以上二者之間的決策，這類決策可以建立適當的算法產生決策方案，使決策方案中得到較優(yōu)的解。參考資料無。角色與職責決策分析與解決過程角色和職責說明角色職責描述決策問題的提出者提出需要決策的問題，并對問題進展描述，明確決策的目的；廣泛征求意見，提出各種候選方案，建議評估方法；按照決策分析與解決過程組織相關方進展決策分析和評估。參與方案選擇與評估，提出建議。編寫?決策分析報告?；PM負責對工程管理過程中，確定決策分析和決定過程的應用時機，選擇適宜的解決方案責任設計師遵循決策分析和決定過程，負責對技術方案的選擇；決策小組一般由行業(yè)專家、部門總監(jiān)、責任設計師、工程經理等人組成；確定候選方案和評估方法；確定決策分析采用的評估準則，并確定權重和優(yōu)先考慮順序；根據評估準則評估候選方案。入口準則在開發(fā)過程中，存在著許多需要進展決策的問題。但是并非所有問題都需要進展正式的決策分析活動。只有那些重要的，有重大影響的問題才需要進展正式的決策分析活動。具體參照“6.1決策事項分類〞。輸入待決策的問題。流程圖流程圖如以下圖所示：決策分析流程主要活動決策事項分類工程在執(zhí)行過程中，如遇到以下事項，需要進展集體決策。具體事項及決策參與人員見下表：決策事項分類事項類別階段決策事項提出人決策人主要參與人說明技術類工程啟動會之前產品選型需要采購第三方產品或解決方案時，如中間件、BI工具、報表工具、系統(tǒng)及其他常用工具等責任設計師TDPD、PM、銷售、責任設計師應盡可能選用公司內有成功使用案例的產品。可通過TMO協調公司評審委員會成員參與討論。平臺選型：開發(fā)平臺：例如可以使用R1平臺的卻不用；中間件平臺：例如可以使用R1平臺的卻不用；責任設計師TDPD、PM、責任設計師應盡可能使用公司自主產權的平臺產品。應通過TMO協調公司評審委員會成員參與研討。新技術的采用責任設計師TDPD、PM、責任設計師要采用從未使用過的新技術，應通過TMO協調公司評審委員會成員參與研討。可復用構件的采用責任設計師TDPD、PM、責任設計師公司資產庫提供的可復用構件列表。應通過TMO協調公司評審委員會成員參與研討。投入資源進展技術預研責任設計師TDPD、PM、責任設計師對于長時間無實際產出的技術預研，應由TD決策是否投入，必要時可以請TMO協調公司評審委員會參與討論。管理類1〕工程籌備階段當需要確定是否提前執(zhí)行立項時PDGMTD、銷售由GM決定是否進展提前執(zhí)行立項。如果需要較多的提前投入，可以請TMO協調公司評審委員會參與討論。在工程預算明顯超出公司標準要求的情況下，工程是否立項的決策PDGMPD、TD由GM決定是否立項，PD應盡早掌握實際情況。可以請TMO協調公司評審委員會參與討論。工程人配不符合公司對工程人配要求的決策PDGMPD、TDPD應通盤考慮，調配資源，盡可能符合公司工程人配政策。2〕工程執(zhí)行階段在準備缺乏的情況下，決策是否強行上線時PMPD/GMGM、PD、TD、PM、責任設計師對于可能對公司形象等造成較高損害的工程，應有VP參與決策。應請TMO協調公司評審委員會參與討論。選擇評價方法和建立評價準則在對決策事項進展決策評估之前，決策小組需要選擇評價方法，并且根據所要決策的事項和選擇的評價方法確定評估準則，下面詳細介紹評價方法及評估準則。選擇評價方法決策小組在評估解決方案，進展決策分析時，需要根據待決策事項的特點并考慮工程的實際情況，選擇適宜的評價方法。下面介紹常用的三種評價方法，但在選擇評價方法時，可參考但不限于此處列出的三種方法。1〕Delphi法德爾菲法〔Delphi

technique〕是一種復雜、耗時的方法，主要有以下幾個步驟：[Step1]明確決策問題，選擇成員〔工程組成員、相關領域專家等〕形成評價小組；[Step2]決策組成員根據評價準則確定候選方案并制訂估計表，具體請參見模板?CSI_02_DELPHI估計表?〔詳見模板：工程類\16.決策分析\CSI_02_DELPHI估計表〕；[Step3]每個決策組成員不記名對候選方案進展打分；[Step4]主持人整理打分結果，并開會討論打分結果，如果打分結果沒有集中為一種方案或沒有符合評價準則打分最高的方案，則重復進展[Step3]直到選擇方案集中為一種或產生符合評價準則打分最高的方案；[Step5]選擇集中的方案或分數最高的方案為決策方案。2〕頭腦風暴法在采用頭腦風暴法〔Brainstroming〕的頭腦風暴會議中，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者說明問題。然后成員在一定的時間內“自由〞提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有的方案都當場記錄下來，留待稍候再討論和分析。實施步驟如以下圖所示：頭腦風暴法〔1〕明確決策問題，選擇成員〔主持人、相關領域專家等〕形成風暴小組。〔2〕主持人介紹決策事項，答復組員對決策事項的疑問。〔3〕開場頭腦風暴，鼓勵組員自由提出，暢談各種解決方案，同時指定專人記錄所有的候選方案。〔4〕會后對各個候選方案進展逐一篩選，確定出最正確方案。3〕原形模擬法實施步驟如下：〔1〕明確決策問題，選擇成員〔工程組成員、相關領域專家等〕形成評價小組。〔2〕決策人根據評價準則確定候選方案并制訂評價表。〔3〕針對決策課題，選擇不同的實現方法模擬原型。〔4〕組員對不同的模擬原型進展評價。〔5〕選擇集中的方案或分數最高的方案為決策方案。建立評價準則在決策評估過程中，首先需要確定本次評估過程中用以確定候選方案的評估準則〔見表4決策分析評價準則〕，并以準則的先后順序表達準則的優(yōu)先級，優(yōu)先級越高的準則在進展評估時要重點考慮，需要根據評價準則對解決方案進展選擇；提供如下表中的決策分析評價準則作為決策分析時的評價準則參考，但評價準則參考不限于此表，需要根據所作決策而選擇或制度符合事項的評價準則。決策分析評價準則優(yōu)先級內容1對工程進度影響小2工程的本錢可控3對工程質量影響小4各類風險，例如管理風險、技術風險、商業(yè)風險等在可控*圍以內5產品的穩(wěn)定性很高、可擴展性強、易于移植等6滿足客戶需求7不影響客戶滿意度8產品的技術方案合理，技術實現途徑〔如自主開發(fā)、外包開發(fā)等〕合理，技術成熟9人員能力能夠滿足要求評估候選方案按照選定的評價方法，對每個可選方案進展評估，形成評估結