分析研究戰略性人力資源管理，不但要分析由傳統人事管理轉變為人力資源管理,面入手，分析研究戰略性人力資源管理的基本特征,從而正確的把握戰略性人力資源管理與企業人力資源戰略規劃的區別和聯系。1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實最新成果于一身,從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本質和功能發生了重大轉變:組織性質的轉變、管理角色的轉變、管理職能的轉變、3、企業人力資源戰略規劃的決策、實施、評價與控制劣勢，4、企業集團人力資本戰略的制定量戰略性織的局部利益而虛報預算，從而影響企業集團的總體資源配置效率;預算既要重視略和經營策略關系特點：企業決策權下放,員工參與管理,使員工具有歸屬感,注重發揮絕大多數員工性，主動性和創造性隨著生產經營活動的不斷拓展,企業人力資源與企業其他資源一樣,總是受到外部2、企業內部環境和條件:1、企業文化(在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則)2、生產技術(企業的生產技術水平與企業人力資源管理制度人才的因素分析1、高工資和福利(最佳方法)2、良好的組織形象和企業文化3、增強員工工作崗位的成就感4、提高崗位的穩定性和安全感5、賦予更多、大的責任或權限6、人才選拔實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位。員工晉升策略和措施試應注意的問題1、要對使用心理測試的人進行專門的訓練2、要將心理測試與實踐經驗相結合。6、選拔專門人才的程序1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法流失率=某時期內某類別流出員工數／同期期初員工總數×100%專家一般采用問卷與面談相結合的方式。關鍵事例:包括成功事件、不成功事件或者負面事件。)4、建立崗位勝任特征模型：A、首先進行一系列高層訪談,了解公司的差異特征.既要考慮企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區分、易理解”的建模原則。5、驗證崗位勝任特征驗證。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法1、高度重視培訓規劃的制度.2、培訓開發規劃應落實到部門．企業培訓規劃負責(2)對培訓行業有相當的了解，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。(3)掌握培訓需、組直接每個人的思考與行動都必須合為一體.從而形成以多個自主管理型團隊為基礎、以學習的組織：員工個人終身學習(人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬習型組織的學習是強調能把學習轉化為創造力．總之,學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續學習而建立的,持續學習是組織持續發展的精神基礎。題制定：建立職業生涯通道即為組織的職業生涯發展規劃的制訂的過程.其目的在于制訂組織的職業生涯發展規劃時，應注意以下幾方面問題：1、為員工考慮新的或為所有員工提供均等就業與發展的機會4、注重員工個人發展需要的滿足5、通過4、組織職業生涯系統化管理策略組織應采用多種職業生涯開發策略與方法推動員工的職業生涯發展和組織發展,主強員工需求與組織需求的有機結合3、加強職業生涯開發與其他人力資源管理系統之間的聯系例如崗位需求信息發布、績效評估、薪酬和人員接替規劃等。將現有的員工職業生涯開發工具與人力資源管理活動綜合在一起,以實現最大的效制加強管理人員在職業生涯開發中的作用必須建立責任機制,保證一線經理的參加的轉化方法成果轉化的四個層面1。建立企業愿景與戰略;2.建立平衡記分卡；3．數據處理；4。將指標分解到企測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字,并與企業的計劃和預算相進行考評,并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤;7.經常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進企業戰略。面談程序和技巧進行深入的討論,并達成共識.的問題進行討論,提出具體的建議。8。雙方達成一致，在績效考評表上簽字．,,3目標分解魚骨圖4確定關鍵績效指標的原則5關鍵績效指標的內容6關鍵績效指標的分解職責指標;根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標；再根據崗位將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度,以保證管理工戰略對人力資源戰略及薪酬的影響,現行人力資源管理制度體系及薪酬管理的現將企業整體薪酬的目標具體化,即提出薪酬的具體政策和策略,設計出具體薪酬制3個理由:1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業員工不滿,導致生產效率下降。2薪酬水平低還會制約和影響企業在勞動力特點：跟隨型薪酬策略力圖使本企業的薪酬成本接近產品競爭對手的薪酬成本,同時使本企業吸納員工的的能力接近產品競爭對手的水平。適宜平穩發展期的企業2、領先型薪酬策略:領先型薪酬策略強調高薪用人,突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強企業薪酬的競爭力.能最大限度的發揮組織吸納和留住員工的能力，同時把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。3、滯后型薪酬策略:強調企業薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速,實行本望他們能與企業承受冒險的壓力.3、它的基薪低于市場平均水平,相對降低了勞動成本.1企業文化與價值觀2社會、政治環境和經濟形勢3來自競爭對手的壓力4員工對薪酬制度的期望5工會組織的作用6薪酬在整個人力資源管理中的地4、員工薪酬分配的難點與對策難點：研發人員工作是決定這企業技術產品是否能夠適應競爭市場的需要,是企業長標的有力保證,是企業發展的動力源開發成功時可酌情給予產品開發獎金,或者根據貢獻率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現又能影響鎮部分人的團隊效應,激發其潛能智慧的充分發揮。。決策:1、薪酬取決于公司規模、員工人數及福利能力,2、薪酬取決于公司效益,通福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務性薪酬5、享有財務性銷售人員的薪酬:有重大突破的,應給于特殊獎勵。度設計則3反映科技人才稀缺性的原則4競爭力優先的原則5尊重知識、尊重人才的原則經營者年薪的支付形式與構成:責任工資經營者年薪的支付與列支渠道:WH模式:企業法定代表人的基薪收入由所在企業根據經營責任書確定的標準，按月營者年薪平時按不高于基礎年薪的標準分月預付,年終根據考核指標情況予以結算經營者期股的設計:經營者期股的政策含義：指企業出資者同經營者商定的任期內務的，經重大勞動安全衛生事故處理對策的基本前提是在企業全體職工中樹立牢固的“事故”意識針對事故可能性進行事前評估:事故發生的可能性;事故所處階段特征的預先描述;?1)(問題診斷階段(2)方案設計階段(3)?宣傳推廣階段(4)?教育培訓階段(5)咨詢輔導階段(6)項目評估反饋階段:1、充分認識企業社會責任國際標準的客觀性及重要性.2、進一步完善我國勞動立法,加快勞動法制現代化建設步伐,克服與勞動法相配套的單項法律立法的滯后問升級。5、積極樹立企業社會責任意識。6、加快現代企業制度建設。4、勞動合同與勞動爭議立法的新發展勞動爭議:1自力救濟2社會救濟3公力救濟4社會救濟與公力救濟相結合5、集體協商應采取的主要策略1、根據企業的生產經營狀況確定幾套方案，當工資談不下來時,談休息休假、福援助計劃的操作流程早期的組織管理1、新員工接納組織有信號發出(1)決定留在組織中(2)發揮出高水平的內激勵和承諾(3)關注組織的發展,具有團隊意識和參與意識(4)接受不合意的工作、報酬分配新工作(7)儀式活動業生涯中期危機,進行有效的預防、改進和補救，加強職業管理,具體措施如下:提拔晉升,職業道路暢通；安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性處理方案9、員工職業生涯后期的組織管理管理十