現代企業中的人力資源管理四川大學工商管理學院李穎2006-21第二章人力資源管理概論人力資源管理理論的歷史朔源和發展2第一節產業關系學和人力資源管理學的創立1-1勞工問題（laborissues）和產業關系學(industryrelation)1912年，勞工摩擦引起的美國洛杉磯時代大樓爆炸事件美國成立“產業關系專門委員會”，調查該事件產業關系一詞正式列入詞典這里的勞工問題是指在資本主義經濟的早期發展中，勞資雙方就生產控制權和收入分配權展開的斗爭，以及這種斗爭引起的沖突3勞工問題包括雇主和工人之間的矛盾與沖突，就業無保障，以及工人在崗位上磨洋等；幾百年歷史，在二次世界大戰以后，除了勞動經濟學在繼續使用勞工問題這一概念，由于考察問題角度的變化，對于人事管理問題，勞工問題逐漸變成了人事問題，在社會學那里就變成了社會問題；4勞工問題勞資雙方在物質和社會地位的差距加大；工作條件日益惡化，工資下調。19世紀后30年勞動力市場上周期性的失業潮。1870-1900年，經濟蕭條，勞動力市場是供給遠大于需求。兩極分化，收入財富分配的極大不均加劇了社會對立資方對人事、人力資源管理的管理方式非系統化。工人被看作普通商品。簡單粗暴的管理。6管理理論在改革中產生1900-1914年改革時代的出現代表：泰勒的科學管理康芒斯和霍克西的職工代表機制等一戰后，產業關系學開始創立7產業關系學的創立1920年，美國威斯康星大學經濟學系正式開設課程：勞工法，勞工史以及工業管理，勞動力管理以及就業的原因與補救辦法。提出保護并鼓勵集體談判，設立最低工資和就業標準，通過保險制度為工薪階層提供收入保障。9人事管理學派與人力資源管理學人事管理也稱雇傭管理，出現時間幾乎與產業關系出現的時間相當。產業關系學涉及的范圍更加廣泛。產業關系學的研究對象包括雇傭關系的所有方面，對雇主和雇員雙方的活動及組織給予同樣的關注。人事管理學主要研究雇傭關系中的管理方，特別是有關招聘，選拔，培訓，報酬，鼓勵以及與顧主交流等方面。可以認為人事管理學是產業關系學的一個分枝。10人事管理學的發源：

泰勒的科學管理和福利工作運動科學管理：注重工廠管理，認為勞工問題和勞資之間的對立關系來自工作場所不當的組織方式和不當的生產和分配手段。科學管理的目的就是應用生產與分配中的科學規律去選拔、提升、獎賞、培訓和生產。通過研究某一工序的時間和動作，可確定完成工序內任一工作任務的最有效的方法，基建工資制能夠使雇員的工作努力最大化，對員工的選拔和培訓應當基于其才干和工藝的全面了解。11科學管理和福利工作運動改革工商企業的組織結構。比如有幾個工頭取代一個工頭分工負責某一方面，或生產、或機器維修或人事管理等。這樣就能夠消除勞工問題和勞資之間的對立關系。雇傭關系包含了互利關系，而非利益沖突后果是出現新的人事政策和措施，給雇員的福利和服務出現工業福利工作運動12福利工作運動19世紀末，出于搶先一步排斥工會或作為直接現金報酬的一種替代的目的，福利工作開始在個別公司單方面的開展。信念：能夠強化誠信和提高雇員士氣。當時的主流還是科學管理，由于分工，出現了專門的人事管理部門13科學管理的缺陷企圖把人改造的適合工作，而非把工作設計得適合人。只是把勞動力的商品概念換成了機器概念。見卓別林的《摩登時代》是工人喪失創造性和技能而專精一道工序甚至一個動作。變成了顧主用來加快工作進度的工具虛幻的報酬員工不認為科學管理是民主的，不過是管理者一廂情愿實施且管理的忽視人性因素

14人事管理里學思潮的兩大支柱：人類關系學和工業民主：對科學管理和福利工作運動的補充認為好的產業關系取決于勞資互利關系的建立。合作理念，造就一種相互配合、相互信任、相互忠誠和艱苦奮斗的環境成功的管理的第一步是應用心理學的研究來發現工人想從工作中得到什么，第二步是結合企業的目標來設計人事管理活動，使企業的目標和工人的目標有機結合16人類關系學：工人想要什么？本世紀20年代，心理學家，工商界人士發現，工人試圖得到的無非是經濟保障，管理者的尊重和公正對待，有晉升機會等。這些研究對后來的人事管理工作起到了很大的影響。決定工人行為的因素：經濟因素和非經濟因素1）經濟因素：古典經濟學和科學管理理論都假設人是經濟人，假定人的行為動機都是來自于經濟方面的考慮；而人事管理學派首先把經濟人換成了社會人。認為工人也同樣的看中非物質獎勵：比如地位，公正，保障和晉升等。經濟上的需求無疑是首先要滿足的。但是工人的忠誠和滿足趕最終是有非經濟需求決定的。17管理者的領導藝術，方式和方法：人事管理學派認為，公司管理者忽視了人的一面，只是將注意放在了公司如何經營。他們提出一個企業能否贏利的最重要的因素是看它如何對待自己的雇員。因此，管理者應該用進步和向前看的眼光善待雇員。進而提出公司不應該簡單地命令工人作什么和不能夠作什么，而要跟員工溝通和交流互助與合作。要具備人際關系的手腕，知道如何激發工作熱情。工人不是機器，而應該是活生生的人。19企業目標人事管理學派認為，只有當工人認可企業目標時，才談得上將組織的利益和雇員的利益結合在一起。一味的追求利潤最大化的目標，企業將處在不斷的沖突和不信任中。因為在利潤最大化的目標下，員工的利益要永遠服從顧主的利益，勞動力的角色不過是一種生產成本而已。成功的產業關系要求管理著同時追求多種目標，這些目標將會滿足有關各方，其中包括對工人的要求。在短期內盡管這一戰略會減少利潤，但是長期看，會增加利潤，因為這樣可以減少工人曠工，工人會更加努力的工作，勞資沖突也會大大減少。20工業民主(industrialdemocracy)工會能夠提供給工人一個獨立表達見解的地方，一個可與顧主直接談判的地方。人事管理學派的倡導者堅決反對工人工會運動和集體談判。但是，他們中也有一些人認為，工會對企業經營中出現的獨斷專行，極盡壓榨還是很必要的。另外，也許能夠在勞資關系中發揮建設性作用。而且從工會把工人組織起來的過程中，企業也可能得到好處。他們從效率的角度證明工會是不可取的，因為工會束縛了管理者的手腳，強迫顧主支付高工資。工會領導的罷工和怠工打亂了生產節奏。工會還保護了應該開除的懶漢和搗亂分子。還聲稱工會是真正工業民主的敵人。21人事管理學派在反對勞工和集體談判的同時，提出職工代表制有可能增進工人和顧主雙方的利益。是一種可以平衡組織內部兩只力量的途徑，并且能夠有助于強化工人的忠誠，敬業和創新精神。增加企業資方對勞工的了解，強化勞資的合作。22總結：人事管理學從工業工程學，企業管理學和心理學汲取了大量的影響。23科學管理福利運動人類關系學人事管理學派工業民主產業關系學派勞動力經濟學制度學派2426勞動力經濟學制度學派研究重點：在古典經濟學于組織的或制度（INSTITUTIONSINCLUDING：工會，政府，家庭，社會，傳統和法律等）的力量對雇傭關系以及勞動力市場運行的影響上。27古典經濟學派自由交換和競爭能夠帶來：1，勞動力市場是對手的雇主和雇員尋求并且自愿達到互利互惠的交換，長期能夠帶來雙贏的結果和雙方利益的和諧一致；2，商品和服務的最有效生產。價格反映稀缺資源的機會成本，利潤動機和競爭的作用能夠迫使企業實現最優的資源配置：決定使用某一資源以及使用的數量有該種資源所生產的商品和服務的邊際經濟價值是否大于其邊際成本而定。29古典經濟學派這樣，競爭還能夠實現勞動力市場上的充分就業。工資率會隨著勞動力的供求狀況而升降，直至實現均衡。收入的公平分配。支付的工資能夠與雇員對生產的貢獻相當，也就是說，對勞動力的剝削等于零。30缺陷假定產品市場和勞動力市場是高度完全競爭的，也就是消費者和工人面對數不清的產品選擇和工作選擇。制度經濟學家通過大量的經驗研究和歷史考察，發現：現實中的產品市場和勞動力市場有許多缺陷，某些企業占有某種壟斷地位，借以盤剝消費者和工人。競爭是不完全和不對等的。31勞動力經濟學制度學派給定不對等的競爭地位，自由競爭的市場和自由放任對個人自由是有害的，并造成利益的沖突。自由競爭的市場對工人是嚴酷的。由于缺少可供選擇的就業機會，由于變動工作要付出代價（工齡損失，收入損失等），工人還被迫接受在資源選擇自由的情況下不可能接受的工資和工作條件。在經濟條件允許資本家欺壓工人的時候，沖突也是不可避免的。32勞動力經濟學制度學派自由競爭的市場制度不僅對個人自由有害，而且對經濟效益和經濟增長的獲得不利。與經濟壟斷想聯系的低工資和高價格，必然導致不合理的收入和花費，造成停滯和失業。比如，工資和價格的反復無常會加劇經濟周期的震蕩。勞工問題33勞動力經濟學制度學派在沒有工會制度的個別談判中，許多工人將為談判力量的不對等而付出代價。由此引起的勞工問題：剝削的工資，惡劣的工作條件，勞動力的暴動與沖突。大多數的勞動力市場都有缺陷，這些缺陷使工資的決定過程對工人不利。完全競爭的勞動力市場，談判力量是對等的，因為存在其他大量的就業機會，低于通行價格的工資是不可能被強迫接受的。34勞動力經濟學制度學派談判力量不對等的原因：在正常情況下總是存在大量的非自愿失業者；勞動力市場上出現雇主壟斷和雇主寡頭壟斷；雇主之間的勾結協定；對少數民族，移民和婦女的歧視；工人由于擔心工齡和其他的權利喪失而不能或不敢自由流動管理者在各產業實行獨裁主義。勞工雖然贏得了政治權利，但是雇主與雇員之間仍然是主仆關系。造成企業內部政治權利和相關利益處理的不平等，外部市場上經濟力量的不對等。引起的勞工問題：勞動熱情低下，工作不努力，罷工，離職和其他沖突的不斷。35勞動力經濟學制度學派工人的經濟地位沒有保障。一旦勞動力被當成商品來對待，勞動力的命運就與市場變化，雇主好惡，疾病，工傷事故等不確定性連接在一起。工人面臨巨大的壓力和不安，努力保護自己。控制自己的產出率等。這樣的后果是影響效率。36勞動力經濟學制度學派解決辦法：解決談判力量的不對等問題的關鍵在拉平競爭水準。韋步：工會可以彌補和加強工人談判力量；在產品市場上將所有雇主組織起來并在他們當中確立統一的勞動力成本，可以讓工資免于競爭。解決獨裁的辦法在工業民主或職工代表制。增進就業保障從宏觀和微觀著手。企業角度37美日人力資源管理模式的比較美國模式的基本特點：1，勞動力市場發達在調節HR的分配中的作用2，人力資源管理的制度化和人才提拔上的快車道3，對抗性的勞資關系4，剛性工資：95%-99%由小時計算的固定工資，日本25%紅利。38日本模式日本模式：重視職工素質和員工培訓有限入口和內部提拔終生就業，彈性工資和合作性勞資關系39第二章人力資源戰略與規劃40一，企業經營戰略（一）概念和層次定義：企業戰略是一種計劃，用以鄭和組織的主要目標、政策和活動次序。（奎因，1980）企業經營戰略包括目標和方法，是企業在追求長遠目標時，對起環境的挑戰所采取的方式或反應。戰略管理的主要任務包括：制訂目標；規劃達到目標的行動方案；推行戰略，將方案付諸實行；收取回饋咨詢以監察行動的進展，進行戰略性控制。41層次---總體戰略：多元化的企業里使用，是企業的長遠發展方向，用來決定企業所要經營的產品或服務范疇，以及企業資源的分配和整合。長期戰略或宏觀戰略。---事業戰略：用來整合事業單位的功能，是各事業單位在配合總體戰略的同時，發揮獨特的競爭有時。在多元化的去業中，相關的事業單位可能被組合成一個戰略性的事業單位，便于達成共識，進行工作規劃。中期規劃。---職能戰略：用以整合各職能單位能的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業的總體戰略。短期性的，一年內的計劃。42（二）企業經營戰略類型企業基本競爭戰略企業發展戰略企業文化戰略43企業基本競爭戰略波特（1980）提出，在嚴酷的競爭中，決定企業生存和發展的關鍵在于其產品的獨特性和顧客價值，二者不可或缺。企業獲取競爭優勢，可以采取以下戰略：---成本領先戰略：降低成本，擴大規模，減少費用，以低價和高市場占有率保持競爭優勢；---產品差別化戰略：產品獨特性：高品質，創新等占領市場；---市場焦點戰略：集中精力與某一種較小，較窄的市場細分中進行生產經營，以專門化的生產取勝。44企業發展戰略成長戰略（上升性企業：市場擴大，業務增長）---集中式成長戰略：在原有產品基礎上，集中發展成為系列產品或開發出關聯產品系列。四川長虹電器股份公司為例。---縱向整合式成長戰略：在原產品的上游產業或下游產業發展。比如生產飼料，可以發展養殖，食品加工和銷售等，正大集團為例---多元化成長：在原有產業或產品的基礎上，想其他不相關或不密切相關的產品和產業發展。希望集團和三九集團45維持戰略（市場競爭，被分割經營，企業監守自己的市場分額）收縮戰略（夕陽產業，處于衰退期或危機）---轉向---轉移---破產---移交重組戰略（資產重組）兼并，聯合，收購46企業文化戰略企業文化：企業長期形成的并為全體員工認同的價值信念和行為規范---發展式：強調創新和成長，組織結構松散，運作非條規化---市場式：強調工作導向和目標的實現，重視按時完成目標---家庭式：強調企業內部的人際關系，企業如大家庭，重視忠誠和傳統---官僚式：強調規章制度，管理層次和結構，職權47二，企業人力資源戰略分析理念軟性（SOFTMODEL）：強調HUMAN，源于Y理論。員工是最珍貴的資源，是企業決勝的關鍵因素應珍惜，培養，獎勵，發展。人性化的。在這種模式下，強調員工的自我管理，工作彈性和靈活性48硬性（HARDMODEL）強調THERESOURCE，源于X理論。應該作為與資金，資產和其他資源一樣有效節約的使用，物化的。在這種模式下，對于員工應該用嚴格的規章制度進行管理，獎懲和外部壓力來進行控制。HRM戰略應該服從企業的總體發展戰略目標49人力資源戰略與企業戰略的

結合薪酬策略培訓和開發策略人員招聘計劃等等都應該跟戰略保持一致人力資源的主管應該較早的介入企業戰略的制定50人力資源戰略的制定企業的目標：目標是成為成本最低還是質量最高的公司？研究公司的環境外部研究內部研究51外部調查政治、經濟環境，以及環境的變化市場，全球市場，中國市場，大市場和小市場行業的變化競爭對手客戶分析投資者的分析人才的獲取：勞動力市場的分析52內部調查Leadership創新學習能力員工的能力狀況速度誠信53人力資源戰略的分類CORNELLUNIVERSITY：誘引戰略：豐厚的報酬投資戰略：訓練，培訓和支持參與戰略：決策參與機會和權力，在工作中享有自主權54人力資源戰略的分類史戴斯和頓菲家長式：改革基本穩定，微小調整；指令式管理為主發展式：循序漸進，不斷變革；咨詢式管理為主，指令式管理為輔任務式：局部改革；指令式管理為主，咨詢式管理為輔轉型式：總體改革；指令式管理與高壓式管理并用55三，人力資源戰略和

企業總體經營戰略的整合形式---配合式---互動式---完全整合式P3956四人力資源規劃含義將企業的經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。廣義的講，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。57HR規劃的戰略性決定---預警式或反應式規劃：預測未來的HR許，并有系統地事前滿足；或是在有需要時才作出反應---狹窄或廣泛的規劃：P43，TABLE2-3---非正式的或正式的規劃---與企業的戰略性規劃方案的松散結合或完整結合---靈活或不靈活性的規劃58HR規劃的程序提供人力資源信息：人員變化，要求，教育培訓等情況預測人員需要清查和記錄內部人力資源的情況確定招聘的需要與其他規劃協調評估HR規劃59五人力資源預測HR規劃的一般步驟：-HR需求預測-HR供給分析（內部和外部勞動市場供給）-平衡人力資源供需的考慮-人力資源戰略方案制定-人力資源戰略的控制和評鑒60（一）HR需求預測內容：要達到企業目標所需的員工數目和類別，預測時要考慮三大因素：企業的目標和戰略，生產力或效率的變化及工作設計或結構的改變。方法：主觀判斷法和定量分析預測法61主觀判斷法有專家和管理人員進行直覺判斷預測，其精度取決與預測者個人經驗和判斷力。包括：經驗推斷法和團體預測法。經驗推斷法是先推斷企業產品或服務的需求，然后就產品或服務的特性，所需技術，行政支援等，將需求轉化為工作量預算，在按照數量比率轉化成人力需求。適用于短期預測。62主觀判斷法團體預測法：中和專家和管理者的推斷。霍爾菲法：有步驟的使用專家的意見解決問題。名義團體法：讓專家在一起討論，收集所有意見，然后進行分析和中和，排除優先。能夠集思廣益，費時間，成本較高

63定量分析預測法利用數學和統計學的方法進行分析預測，包括：總體預測法；工作負荷法；趨勢預測法；多元回歸法P4764（二）HR供給預測內部勞動市場和外部勞動市場的分析1，外部HR供給預測。包含因素：---本地人口總量與HR率。---HR的總體構成。數量，質量---經濟發展水平。對外來勞力的吸引力---本地的教育水平65---本地同一行業勞動力的平均價格與外地相比較的的相對價格，當地的物價指數---本地的勞動力的著業心態與模式，本地勞動力的工作價值觀等---本地的地理位置對外來勞動力的吸引力---本地外來勞動力的數量與質量---本地同行業對勞動力的需求其他本地外的因素66內部HR供給預測員工職位年齡經驗工作經歷技能學歷職責等67供給的預測方法人員代替法：P52TABLE2-6馬爾可夫分析法：統計方法，找出原來人員的變動規律，來推測未來的人事變動趨勢。P5368人力資源供需平衡措施：求過于供：--改變員工使用率，增加訓練，團隊運用等--使用不同類別的員工去達到企業的目標--改變企業目標，使更加實際供過于求：--計算不同時段出現的人力過剩問題的成本--考慮不同的減員方法和減員成本--改變員工使用率等69人力資源規劃的運用與控制建立完善的人力資源信息系統進行人力資源供應控制：外部人力資源供應源的把握和分析內部供應源的分析現有人員的開發和運用降低人力資源成本，人力資源的合理應用70第三章職務分析和描述

(JOBANALYSISANDDESCREPTION)71一，職務分析的概念定義：職務分析，又稱工作分析，是全面收集某一職務的有關信息，對該工作從6個方面開展調查研究：工作內容（WHAT），責任人（WHO），工作崗位（WHERE），工作時間（WHEN），怎樣操作（HOW），以及為何這樣做（WHY）等，然后，再將該職務的任務要求進行書面描述，整理成文的過程。72職位分析的意義是HRMDE五大要素（獲取，整合，保持與激勵，控制與調整，開發）中起核心作用的要素是以下工作的前提和基礎：--使整個企業有明確的職責和工作范圍；--招聘，選拔使用所需的人員；--制定職工培訓，發展規劃；--設計出合理的工資，獎勵，福利政策的制度；--設計，制定企業的組織結構；--制定企業人力資源規劃。

73職務分析的基本術語工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。比如，從工具箱中取出夾具，開啟機床等。工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。可以有多個或單個工作要素著稱，如打字員打字等；工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。可以有一個或多個任務組成，如打字員的責任包括打字，校對，機器維修等74基本術語職位職務職權職業工作族或工作類型75職務分析所需的資料企業背景資料：產業，經營戰略，企業文化，組織結構，和職業分類工作活動：實際發生的活動，工序活動記錄和負責人職責等工作行為:與工作有關的的個人行為，動作和行為的質量要求工作設備：電腦軟件硬件，安全設施，辦公室設備，機器和工具等。有形無形的物質：物料，制成品，知識和服務等76績效標準：工作表尊，量度和評估工作成果的方法工作條件：工作環境，工作時間，激勵因素等人員條件：與工作有關的知識，技能以及個人特性的要求等77二，職務分析的方法訪談法觀察法問卷調查法功能性職務分析法資料分析法關鍵事件記錄法實驗法工作秩序分析法工作日記法78訪談法由職務分析專家與被分析職務的任職者就該項職務進行面對面的談話：主要內容包括：---工作目標---工作內容---工作的性質和范圍---所負責任---所需知識和技能等79應該與從事相同工作的多個員工進行談話，從訪談中得到的信息包括：---企業設置該職務的理由---對該職務進行報酬的根據---該職務的最終工作成果以及如何評價---該職務的主要工作職責以及任職條件等80訪談法的缺點：耗時多，成本較高。同時受到談話雙方的談話技巧影響很大。這樣，訪談中應該注意：---尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當---營造良好的談話氛圍，讓對方感到輕松愉快---應該注意預先準備好相關的問題和談話記錄表（P81）81觀察法運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結缺陷在于：只適用于一些變化少而動作性強的工作。同時，觀察的結果可能不全面。82觀察法使用原則：---被觀察的工作應該相對穩定，在一定時間，內容，程序，對工作人員的要求不會發生明顯的變化---要注意樣本的代表性---觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意---觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準83詳細觀察提綱，見P8184問卷調查法對于分布較廣的大量員工適用問卷調查法是有員工對有關工作內容、工作行為和工作人員特征的重要性和頻次作出描述和打分，然后對結果進行統計和分析，找出共同的