moved,therearetwistsandturns,therearesmoothroads,thereareopportunitiesanddreams.精品模板助您moved,therearetwistsandturns,therearesmoothroads,thereareopportunitiesanddreams.精品模板助您Ontheroad,ourliveshavebeenaffirmed.Alongtheway,wehavefailedandsucceeded,wehavetearsand成功！（頁眉可刪）成功！（頁眉可刪）2021年公司寬帶薪酬設計方案寬帶薪酬設計方案【1】2021年公司寬帶薪酬設計方案寬帶薪酬設計方案【1】少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。而提出的：而提出的：89態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，89態下薪資的發放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。89變化，現代企業要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調89變化，現代企業要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調勢。8989薪資增長而去關注職位晉升問題。薪資增長而去關注職位晉升問題。89企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間89企業對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間1.傳統的薪酬模式向寬帶薪酬切換的操作步驟。第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估因素分析法評估出你公司的職等因素分析法評估出你公司的職等第二步設計寬幅薪資架構第二步設計寬幅薪資架構在該步驟需要你根據基準職位的市場薪資數據及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。在該步驟需要你根據基準職位的市場薪資數據及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。對能力與貢獻要求進行描述。對能力與貢獻要求進行描述。第三步開展任職資格認證與績效考核第三步開展任職資格認證與績效考核了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業薪資成本的急劇施，以此為依據確定員工的薪資在寬幅中的位置。了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業薪資成本的急劇施，以此為依據確定員工的薪資在寬幅中的位置。第四步，薪資切換實施第四步，薪資切換實施薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”中國，寬帶薪酬并不非如上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發現一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，中國，寬帶薪酬并不非如上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發現一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。然目前在國內還沒有對寬帶薪酬認識的“統一權威標準”，但是根據我們的咨詢經驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：然目前在國內還沒有對寬帶薪酬認識的“統一權威標準”，但是根據我們的咨詢經驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：8989企業絕對不是“做學問或趕時髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發大面積的人事危機，豈不是成了企業的悲哀？企業絕對不是“做學問或趕時髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發大面積的人事危機，豈不是成了企業的悲哀？從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國要求比較高。從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國要求比較高。8989合哪些企業，目前還沒有權威的定論。依我們的經驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業的類而勞動密集型企業實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創新型企業特別強調非等級的組織管理模式，而的組織管理模式，文化導向要求員工“循規蹈矩”，因而不太適你公司的性質特點有著很強的關聯性。合哪些企業，目前還沒有權威的定論。依我們的經驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業的類而勞動密集型企業實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創新型企業特別強調非等級的組織管理模式，而的組織管理模式，文化導向要求員工“循規蹈矩”，因而不太適你公司的性質特點有著很強的關聯性。8989寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統的支持于配在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什在職位價值、個人能力、個人歷史業績等方面進行衡量。由于寬寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統的支持于配在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什在職位價值、個人能力、個人歷史業績等方面進行衡量。由于寬酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。8989實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經理一起給新職位定級、工作者是寬帶薪酬的實施專家。實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經理一起給新職位定級、工作者是寬帶薪酬的實施專家。8989寬帶薪酬模式賦予企業的經理層更多參與下屬員工薪酬決與技能，企業實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經理寬帶薪酬模式賦予企業的經理層更多參與下屬員工薪酬決與技能，企業實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經理角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發揮其應有的作用。的很難發揮其應有的作用。8989工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據職位來界定，別的內部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現報酬的明顯差成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經基本形成，員工之間伍的整體動蕩不安。工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據職位來界定，別的內部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現報酬的明顯差成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經基本形成，員工之間伍的整體動蕩不安。我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。企業薪酬設計方案【2】企業薪酬設計方案【2】取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。發展而貢獻才智。發展而貢獻才智。的企業文化沖突，將影響薪酬策略的'制訂與執行；二是這類企業的很多員工 于其母公司或股權公司獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免的企業文化沖突，將影響薪酬策略的'制訂與執行；二是這類企業的很多員工 于其母公司或股權公司獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。法做簡單介紹，以供志同道合者參考。法做簡單介紹，以供志同道合者參考。企業特點企業特點ZHZHSZ界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。ZZ不同于一般企業的薪酬特點：1、企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經Z1、企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經Z度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點；2、Z性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利2、Z性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利點；3、薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升Z3、薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升Z4、Z4、ZZHZZ東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。1Z們通過正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z式擬訂了1Z們通過正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z式擬訂了ZZ75（1007575）50HZHZ2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排Z“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排Z了公平性和說服力；為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為× 為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為× 年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平Z3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平Z等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。ZZZZ上具有明顯的特點：1Z1Z同時又給予員工較大的發展空間；2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高