績效考核方式及其選擇摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，績效管理已作為企業(yè)注重和運用的一個重要目標(biāo)。企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向才可以求得企業(yè)的生存和發(fā)展，績效管理在現(xiàn)代人力資源管理中擁有重要位置和作用。績效管理作為人力資源管理的重點，其建設(shè)的有效性確定了人力資源管理的有效性。當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的績效管理考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑限制企業(yè)的發(fā)展。無論從組織的方面，還是從管理者和員工的方面，績效管理都能給我們帶來益處。本文主要研究Y公司市場部員工績效管理體系優(yōu)化問題，通過對績效管理相關(guān)理論進行概述，分析Y公司市場部員工績效管理現(xiàn)狀，探討Y公司市場部員工績效管理存在的問題，針對性地提出Y公司市場部員工績效管理體系的優(yōu)化及實施對策。關(guān)鍵詞：員工績效；績效管理；績效考核；體系目錄TOC\o"1-2"\h\u14765一、績效考核相關(guān)理論綜述 一、績效考核相關(guān)理論綜述（一）績效考核概念績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)的方法，檢查和考核員工組織績效，履行職責(zé)，確定工作績效的有效管理辦法。從績效考核的內(nèi)涵來看，人員和事物的考核有兩層含義：一是人員及其工作狀況的評價；二，工作成果，即對組織中的人的相對價值或貢獻度的評價。績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為薪酬管理和人事決策提供硬指標(biāo)，提高組織核心競爭力，促進員工健康發(fā)展。（二）績效管理體系績效管理是對組織和員工的績效進行綜合管理的體系，是現(xiàn)代人力資源管理中不可或缺的環(huán)節(jié)之一。區(qū)別于績效考核，績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的動態(tài)管理方法。績效管理是由事前控制，事中管理和事后考核共同組成的系統(tǒng)性過程，因此，績效管理只有堅持以人為本，讓員工充分參與才能促進員工與企業(yè)的共同成長和發(fā)展。（三）績效考核方式績效考評的實施依賴于正確的績效考評方法，目前常見的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評價法、目標(biāo)管理法和平衡記分卡四種。1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)法是現(xiàn)代企業(yè)績效考核常用的方法。通過將企業(yè)的整體目標(biāo)層層分解為個人可操作的工作目標(biāo)，并對這些目標(biāo)進行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)是要將部門指標(biāo)結(jié)合員工職位說明書來確定，從而形成完整的績效指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，還有利于員工和企業(yè)的利益雙贏。2.360考評360度考評是指由直接領(lǐng)導(dǎo)，下級，同級，自己，客戶等評價者對被考核者的任務(wù)完成，工作能力，態(tài)度等作出全方位的績效評價并反饋給被考核者。由于采用多人多方位全面評價，該方法較之傳統(tǒng)評價方法其結(jié)果更加客觀，公正，全面。3.目標(biāo)管理法管理學(xué)大師德魯克最早提出目標(biāo)管理法（李秋瑩47）。目標(biāo)管理法體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理從公司到部門再到員工的層層傳遞的過程，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。4.平衡記分卡平衡記分卡是能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)分解為每一層關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種績效管理系統(tǒng)，有大衛(wèi)·諾頓和羅伯·卡普蘭與1992年提出（李秋瑩49）。平衡記分卡包括財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)成長四個方面。通過平衡計分卡設(shè)定的績效考核指標(biāo)實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部外部之間的平衡，是企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)落地的有效工具。二、Y公司市場部員工績效管理現(xiàn)狀及存在的問題（一）Y公司簡介Y公司成立于2000年，公司擁有員工500人，其中，科研、技術(shù)、營銷人員100余人。到2011年底公司已有30多個保健食品，并且以每年新增5個產(chǎn)品的速度增長。公司擁有一站式的服務(wù)平臺，產(chǎn)品分布于中國各個主要城市。（二）Y公司市場部員工績效管理現(xiàn)狀Y公司績效考核制度運用記分式考核辦法：按“工資制度”中的級別，每個職級設(shè)定對應(yīng)的職位基礎(chǔ)分，各職位基礎(chǔ)分設(shè)定值為：總經(jīng)理50、副總40，總監(jiān)30，部門經(jīng)理25，部門副經(jīng)理20，一級員工15，二級員工12。職位級別基礎(chǔ)分之外，另實行核打分打分。考核打分依據(jù)通知單的種類及數(shù)量作出個人獎懲約化分，再結(jié)合個人職位基礎(chǔ)分得出個人考核分。年考核打分是依據(jù)全年每月的月考核分的平均值和年終述職考評小組的年終述職考核打分得出全年績效考核分。通知單內(nèi)容類型為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三種，權(quán)重分別為0.7、0.15、0.15。月考核分的區(qū)間為[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，對應(yīng)考核結(jié)果分別為：差、中、良、優(yōu)。計算公式如下：個人獎懲加權(quán)總分={5×業(yè)績類表揚通知單數(shù)+（-5）×業(yè)績類過失通知單數(shù)}×0.7+{5×能力類表揚通知單數(shù)+（-5）×能力類過失通知單數(shù)}×0.15+{5×態(tài)度類表揚通知單數(shù)+（-5）×態(tài)度類過失通知單數(shù)}×0.15個人獎懲約化分=[{(全員職位總分/0.7)×0.3}／全員獎懲原始總分}]×個人獎懲加權(quán)總分個人月總分=職位基礎(chǔ)分+個人獎懲約化分個人月考核分={10/（獎懲約化分最高分-獎懲約化分最低分）}×（個人獎懲約化分-獎懲約化最低分）年度考核：年度考核重點考核員工的業(yè)績。無論其處于什么崗位、從事什么工作，業(yè)績可分為三個部分：日常業(yè)務(wù)的業(yè)績[崗位工作中需要自己親自操作的日常工作的完成狀況]、團隊建設(shè)的業(yè)績[發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才（對管理者），或配合團隊工作、改善團隊氣氛（對非管理者）]、制度建設(shè)的業(yè)績[建設(shè)新制度并成功運行（對管理者），或提出建議被組織接受（對非管理者）]。員工考核由年終述職考評小組實行，部門經(jīng)理及以下級別的員工的年終述職考評小組由公司總經(jīng)理為首的高管構(gòu)成，公司高管的年終述職考評小組由董事會成員構(gòu)成。年終述職考評小組按照如下準(zhǔn)則實行年終考核打分。日常業(yè)務(wù)的業(yè)績、團隊建設(shè)的業(yè)績、制度建設(shè)的業(yè)績都分別分為：優(yōu)、良、中、差四個等級，分?jǐn)?shù)的區(qū)間范圍分別為[0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]。日常業(yè)務(wù)的業(yè)績績效類型分為：直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益和間接創(chuàng)造經(jīng)濟效益兩類：前者團隊成員日常業(yè)務(wù)的業(yè)績大小即年經(jīng)濟效益指標(biāo)的好壞（對管理者，是指其所管理的團隊整體的經(jīng)濟效益指標(biāo)；對非管理者，是指其個體本身創(chuàng)造的經(jīng)濟效益），由其直接上級依據(jù)其經(jīng)濟效益指標(biāo)的完成狀況給以（優(yōu)/良/中/差）的評價，具體為，當(dāng)計劃指標(biāo)完成率X在80-100%范圍內(nèi)（含100%、不含90%），得分{8+[（10-8）/(100-90)]*(X-90)}；當(dāng)計劃指標(biāo)完成率X在70-90%范圍內(nèi)（含90%、不含70%），得分{6+[（8-6）/(90-70)]*(X-70)}；當(dāng)計劃指標(biāo)完成率X在50-70%范圍內(nèi)（含70%、不含50%），得分{4+[（6-4）/(70-50)]*(X-50)}；當(dāng)計劃指標(biāo)完成率X在0-50%范圍內(nèi)（含50%、含0%），得分{0+[4/(50-0)]*(X-0)}。后者團隊成員日常業(yè)務(wù)的業(yè)績大小是其工位的直接上、下游（權(quán)重為0.1，0.35）和崗位的直接上、下級（權(quán)重為0.45，0.1）對其日常業(yè)務(wù)的業(yè)績的年終測評得分的加權(quán)平均值：上游×0.1+下游×0.35+上級×0.45+下級×0.1。直接上、下游和直接上、下級的日常業(yè)務(wù)的業(yè)績的年終測評值采取記名問卷調(diào)查的方法得到，有多個直接下級時，下級的日常業(yè)務(wù)的業(yè)績?nèi)《鄠€直接下級問卷調(diào)查結(jié)果的平均值，有多個直接上（下）游時，同樣地取平均值。考核流程：第一，每個團隊成員依據(jù)本制度第5條對“日常業(yè)務(wù)的業(yè)績”、“團隊建設(shè)的業(yè)績”和“制度建設(shè)的業(yè)績”的說明寫出述職報告并在報告中做出自我評定，交人力資源部門（負(fù)責(zé)人）；其次，由直接上級依據(jù)本制度第5條對“日常業(yè)務(wù)的業(yè)績”、“團隊建設(shè)的業(yè)績”或“制度建設(shè)的業(yè)績”的說明按如下準(zhǔn)則給出考評建議，交人力資源部門（負(fù)責(zé)人）：有破壞或阻礙作用的為“差”，表現(xiàn)一般的為“中”，對團隊建設(shè)的業(yè)績或制度建設(shè)的業(yè)績有顯著貢獻的為“良”，有突出貢獻的為“優(yōu)”；再次，由人力資源部門（負(fù)責(zé)人）依據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù)（年度業(yè)績目標(biāo)完成狀況得分、業(yè)績排名、業(yè)績增加率排名）和員工工位上下游的問卷調(diào)查（具體說明見5.2-5.4），對述職報告和直接上級的考評建議做出點評意見，并連同述職報告和直接上級的考評建議一起，交年終述職考評小組；最后，由年終述職考評小組被考評人現(xiàn)場述職狀況和人力資源部門（負(fù)責(zé)人）提交的全部書面材料，對被考評人給出年終述職考核分。5.6年績效考核總分的區(qū)間為(0，4]，(4，6]，(6，8]，（8，10]，年績效考核結(jié)果分別為：差、中、良、優(yōu)。計算公式如下：年績效考核總分=（∑個人月考核分/12）*0.4+年終述職考核得分*0.6結(jié)果統(tǒng)計：人力資源部門（負(fù)責(zé)人）依據(jù)每月過失、表揚通知單計算統(tǒng)計月總分及月考核分；依據(jù)全年每月的月考核分的平均值和年終述職考評小組的打分，計算統(tǒng)計年績效考核總分。把考核結(jié)果審批后存入員工檔案。月績效獎金的發(fā)放以個人月總分為計算依據(jù)，用當(dāng)月獎金總額除以全員月總分（全員月總分為全部個人月總分之和，個人月總分為負(fù)值的不計入）之和得到單位分獎金數(shù)額，個人月獎金數(shù)額為單位分獎金數(shù)額乘以個人月總分。若月總分為零者，當(dāng)月無績效獎金；若月總分為負(fù)值者，當(dāng)月無績效獎金，且從薪資構(gòu)成中的績效工資部分扣除計算所得金額，扣除金額為單位獎金數(shù)額乘以個人月總分?jǐn)?shù)值。個人月總分未和月獎金掛鉤的人員，月考核結(jié)果的利用參看《過失、表揚單開單規(guī)則》及當(dāng)年銷售政策。個人年總分作為年終獎發(fā)放依據(jù)，用當(dāng)年年終獎金總額除以全員年總分（全員年總分為個人月總分和月獎金掛鉤的全部人員的個人年總分之和，個人年總分為負(fù)值的不計入）之和得到單位分獎金數(shù)額，個人年終獎金數(shù)額為單位分獎金數(shù)額乘以個人年總分。若個人年總分為零或負(fù)值者，當(dāng)年無年終獎金。按此方法計算出的年終獎勵80%年底發(fā)，20%次年9月底發(fā)。個人年績效考核結(jié)果為差者，次年不加薪；全年考核連續(xù)兩次為差者，降職降薪處理；年考核等級為優(yōu)者，加薪比例的幅度不低于常規(guī)加薪幅度的150%。考核結(jié)果作為晉升、任免、辭退等人事異動的依據(jù)。（三）Y公司市場部員工績效管理存在的問題1.績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確績效考核體系不是在工作中建立的分析基礎(chǔ)，而是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)或參照同一行業(yè)或被分離的主觀感覺或印象，與實際工作脫節(jié)。績效考核目標(biāo)設(shè)定過高會挫傷市場部員工的積極性；績效考核目標(biāo)設(shè)置過低，激勵市場部員工的作用。由于缺乏客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對評價的參照和依據(jù)，評價標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致評價標(biāo)準(zhǔn)可以操作或過于強烈的主觀性，評價有時難以避免一些個人情感因素滲透到內(nèi)部，造成對不公正的評價[14]。2.績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理部分評估指標(biāo)不能有效反映評估的核心工作職責(zé)，管理人員也不能對評估結(jié)果進行具體評估，應(yīng)用是工作管理或績效評估領(lǐng)域，如何科學(xué)界定崗位評估周期和其他疑惑。管理評估雖然試圖采取“強制分類”等措施，但由于少數(shù)指標(biāo)難以操作等原因，效果不理想。3.考核體系不完整、不統(tǒng)一因為Y公司的人員比較復(fù)雜，分公司非常的多、項目部也很多，所以導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營過程各有差異，需要各自制定不同的考核辦法，這就導(dǎo)致有些分公司盲目照搬其他企業(yè)的績效考核方式，忽略了自己企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)被分解，給公司整體績效考核帶來了問題。首先，由于不同部門的考核標(biāo)準(zhǔn)不一，不利于績效考核整體的統(tǒng)一性。其次，市場部的績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過多，市場部員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏參與感[15]。4.反饋工作不及時目前在績效考核前上下級之間，部門之間，缺乏溝通、評估過程評估不是防御或補充的機會，沒有了解其業(yè)績和組織對機會規(guī)模差距的期望，導(dǎo)致市場部員工的績效考核結(jié)果和低度的認(rèn)可度，甚至產(chǎn)生沖突[16]。因此，如果評估結(jié)果不能反饋給被評估的人，那么績效評估本身就失去了意義，同時也要談一談實施的評價目標(biāo)。隨著時間的推移，市場部員工會失去興趣的工作的評價，績效評估作為一個純粹的活動的形式。5.考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性Y公司的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E5個等級；等級比例數(shù)是市場部員工所在公司總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，所以考績只是一種手段，打擊了高性能市場部員工的積極性，造成了市場部員工的低績效，養(yǎng)成了不求上進的惡習(xí)習(xí)慣，其次導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)憑著主觀印象和個人喜好考核下屬。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此產(chǎn)生了消極情緒[17]。三、公司績效考核方式的優(yōu)化和實施（一）讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要形成管理的循環(huán)管理，形成企業(yè)成長的積極的反饋機制。這也是蓋茨所描述的公司的增長機制。價值評估函數(shù)的有效性，或價值評估能真正發(fā)揮公司價值創(chuàng)造的牽引力和激勵作用，必須解決價值分配的杠桿作用。這是一個基本問題。價值的分配不僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作的分配，就業(yè)的推動等等。從目前的物資流通來看，主要有工資，獎金，福利和長期收入。在工資方面，要充分發(fā)揮個人的工作和業(yè)績能力，在工資構(gòu)成中占據(jù)合理的位置，成為提高個人工資的主要因素。當(dāng)然，加強工作本身的激勵，不斷創(chuàng)造和分配富有創(chuàng)造力和高效能的高績效員工，為他們創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展空間更重要也更重要。同時，優(yōu)秀的管理者和開發(fā)商應(yīng)該被賦予股票或股票期權(quán)，使他們成為“手銬”。評估評估真正成為企業(yè)組織內(nèi)成員價值分配的客觀合理依據(jù)。（二）進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核本身雖然是非常有用的，但也要在適當(dāng)?shù)姆椒ê椭贫认掳l(fā)揮作用。因此，組織和管理人員應(yīng)該做工作分析，理解工作內(nèi)容，并使用適當(dāng)?shù)脑u估方法和形式（如管理人員記錄員工在特定情況下的表現(xiàn)和工作表現(xiàn)，每周或每日記錄;定期與員工討論他們的表現(xiàn)等），給管理人員一定的獎勵和懲罰。許多企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，工程設(shè)計，研發(fā)人員，營銷人員，售后服務(wù)人員和管理人員一直都是我們評估的難點，因為他們比生產(chǎn)工作者和操作工有更多的工作崗位復(fù)雜性和創(chuàng)造性，在評估和實施過程中難以把握評估指標(biāo)。但是，他們也需要科學(xué)，公正，公正地評估和批準(zhǔn)。否則，他們的工作熱情將難以維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境將不會形成。為了確保一套科學(xué)有效的評估標(biāo)準(zhǔn)，進行有效的工作分析并確認(rèn)每個人的績效評估指標(biāo)，就有必要制定這些員工評估標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)應(yīng)該通過問卷調(diào)查和采訪的方式，加強與上司和員工的溝通和了解，并為公司內(nèi)每個員工做好工作描述，使員工對自己的工作有很好的程序和責(zé)任清晰的認(rèn)識，同時也使員工進入心態(tài)，接受評估。不同的職位，不同的工作要求，不同的工作說明，考核指標(biāo)當(dāng)然也不盡相同。當(dāng)然，在評估指標(biāo)的把握上應(yīng)該遵循：昂貴且精致，約5個即可；你的清楚不應(yīng)該是模糊的，缺少什么來測試什么；昂貴的敏感不應(yīng)該慢，可以有效的量化；您的關(guān)鍵不應(yīng)該模糊，要掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。（三）消除對績效考評的錯誤及模糊認(rèn)識績效考核不是管理員工的“大棒子”，也不是每個不守“原則”的人員都不錯。評估不是造成員工之間的差距，而是要實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的優(yōu)劣，從而避免弱點，改進，完善。績效考核應(yīng)該尊重員工的價值創(chuàng)造。它雖然是一個由行政職能構(gòu)成的縱向擴展的考試制度，但也應(yīng)該是一個雙向的互動過程。評估溝通工作。評估師通過溝通，將評估的工作項目，目標(biāo)和工作價值傳遞給評估師，雙方達成共識和承諾。并與評估體系的縱向延伸，創(chuàng)造公司價值創(chuàng)造傳導(dǎo)和放大機制。績效考核不能簡單地歸結(jié)為考核和考核，考核是一種手段，而不是一個結(jié)束，如果考核不能激發(fā)員工的發(fā)展和整合，公司成長，那么我們的考核結(jié)果是可想而知的。如果高管們只是想用績效考核來控制員工，他們往往會驚喜，不喜歡和對抗員工。因此，尤其要提高擔(dān)任審查員角色的現(xiàn)代管理者的意識和素質(zhì)，真正發(fā)揮各級公司治理的牽引力。加強企業(yè)管理者的管理，是企業(yè)不容忽視的重要課題。（四）重視績效考核的溝通和考核信息的反饋有效的溝通是績效考核的重要條件。一個管理的觀點是績效考核實際上是持續(xù)的溝通和反饋。從某種意義上說，溝通是績效考核的靈魂，而更有效的績效溝通，使員工能夠有效地參與績效考核指標(biāo)集，實施過程中的互動，鑒定和應(yīng)用的結(jié)果，從而更好的激勵員工的動機。因此，企業(yè)應(yīng)建立良好的溝通和反饋機制，及時反饋績效考核信息給被評估員工，加強企業(yè)與員工的溝通，了解組織對其工作的看法和期望，員工績效提高熱情主動提高員工滿意度，實現(xiàn)激勵，使員工更容易接受基于各種管理和發(fā)展決策的基本績效考核。另外，在績效管理的實施中，還要注意內(nèi)部溝通的重要性。例如，在實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)時，經(jīng)理必須向公司明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并獲得員工的認(rèn)可。在制定績效計劃時，經(jīng)理必須與員工達成協(xié)議，指導(dǎo)具體工作。在進行績效考核時，管理者還必須對員工交流的績效進行工作，達成一致以說服員工。在這個意義上說，順暢有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功不可或缺的一部分。溝通和交流將貫穿于商業(yè)運作的各個方面。刪除通信不是績效管理。（五）全面掌握考核信息形成有效的人力資源管理機制績效評估信息應(yīng)該是多方面的，但是很多評估者在信息不完整的情況下得出評估結(jié)果，往往會使評估結(jié)果失真，從而得不到正確的評估信息，失去了評估的真正意義。員工的評估不能僅由他的上級評估。盡管直接上級對被評估人的各方面有更好的理解，但是一個人的評估是非常片面的。他只能從他的觀點出發(fā)，只看到一小部分對員工的全面了解必須從多角度，可以找到上級，同事，下屬乃至顧客的評價，這樣我們才能理解員工的各個方面都