第第頁(yè)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得7篇通過(guò)學(xué)習(xí),本人有以下幾點(diǎn)體會(huì):

全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。

全員：是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，使人人肩上有指標(biāo)，建立“先算后干”的本錢(qián)效益意識(shí)；通過(guò)各部門(mén)對(duì)預(yù)算制定過(guò)程的參加，分清“輕重緩急”，到達(dá)資源的有效配置和利用。

全程：預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達(dá)，更重的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評(píng)價(jià)，發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)作用。

全額：指預(yù)算的整體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。

全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)打算工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與溝通，削減了互相間的沖突與沖突，同時(shí)供給了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部掌握。

本人認(rèn)為開(kāi)展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增添競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部根底管理的首要工作內(nèi)容來(lái)抓，應(yīng)按公司的要求仔細(xì)做好每一項(xiàng)工作,切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)及部門(mén)的預(yù)算工作。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得2

一、病癥

某公司實(shí)行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤(rùn)達(dá)不成目標(biāo)，費(fèi)用控不住，消失了所謂“預(yù)算年年編，費(fèi)用成倍長(zhǎng);利潤(rùn)上不去，年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。

二、病原

這家公司預(yù)算不進(jìn)步的緣由如下：

1.公司原為國(guó)有企業(yè)，按上級(jí)要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門(mén)——上級(jí)所迫，不編制預(yù)算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司討價(jià)還價(jià)，養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣，花國(guó)家/大股東的錢(qián)，掌握不了本錢(qián)費(fèi)用。

3.戰(zhàn)略成空談，經(jīng)營(yíng)打算不與預(yù)算掛鉤，兩者形同生疏;

4.中高層無(wú)預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位，管理手段貧乏，整個(gè)預(yù)算管理就是：制度是滿(mǎn)漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來(lái);掌握是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白，考核是和尚撞鐘——得過(guò)且過(guò)。

5.后來(lái)公司實(shí)行改制，但缺乏鼓勵(lì)機(jī)制，基層無(wú)力量，中層無(wú)動(dòng)力，高層無(wú)定力。預(yù)算出來(lái)了，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行，其次個(gè)能行就行，第三月不行也行。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算，有單照簽;財(cái)務(wù)力量有限，認(rèn)字付款。

結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

三、藥方

企業(yè)享受?chē)?guó)家政策，臨時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高本錢(qián)增長(zhǎng)。但因金融危機(jī)影響、國(guó)家政策、市場(chǎng)因素改變以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變，勢(shì)必造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、毛利率下降，如本錢(qián)增長(zhǎng)得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此，針對(duì)公司預(yù)算管理相關(guān)病因，開(kāi)出如下藥方：

1.中高層管理人員必需轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國(guó)有變民營(yíng)，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤(rùn)為中心，堅(jiān)決消退部門(mén)利益最大化;三是經(jīng)營(yíng)觀念，降低本錢(qián)，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營(yíng)管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤(rùn)考核方法，下放管理權(quán)限;六是鼓勵(lì)觀念，責(zé)權(quán)利對(duì)等，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

2.必需建立公司進(jìn)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營(yíng)打算為其實(shí)施護(hù)航，以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)打算，經(jīng)營(yíng)打算嚴(yán)密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。

3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。依據(jù)經(jīng)營(yíng)打算將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位，“縱向終究、橫向到邊”，從而落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位，由其制定相應(yīng)的詳細(xì)實(shí)施打算，構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

4.實(shí)行“由上而下、由下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動(dòng)各預(yù)算執(zhí)行單位的編制主動(dòng)性、掌握主動(dòng)性。

5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制，并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán)，查找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、掌握、考核理念與閱歷的預(yù)算舵手，打好預(yù)算編制根底，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系，使公司部門(mén)工作保持協(xié)同全都、資源得到最優(yōu)配置、資金使用制造最大價(jià)值。

6.加強(qiáng)預(yù)算編制、掌握培訓(xùn)，做到人人懂預(yù)算，個(gè)個(gè)會(huì)掌握，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化管理目標(biāo)。

7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)那么，明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程，使全面預(yù)算編制全面、合理，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保存局部空間(預(yù)算委員會(huì)保存機(jī)動(dòng)額度)，保障突發(fā)大事、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算金額缺乏的預(yù)算外費(fèi)用支出。

8.設(shè)置一套全面、好用、自動(dòng)匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財(cái)務(wù)人員編制難度，同時(shí)可比照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營(yíng)打算與預(yù)算目標(biāo)。

9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門(mén)負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成、各部門(mén)本錢(qián)費(fèi)用掌握責(zé)任的掌握機(jī)制。對(duì)習(xí)慣國(guó)有企業(yè)大手大腳劃錢(qián)，無(wú)節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。

10.依據(jù)實(shí)際狀況，實(shí)施月度滾動(dòng)預(yù)算，依據(jù)滾動(dòng)預(yù)算，結(jié)合收支兩條線(xiàn)管理，以備用金撥付形式掌握支出。同時(shí)對(duì)收入配比預(yù)算單位，可實(shí)行預(yù)借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展。

11.設(shè)立專(zhuān)職檢查、分析崗位，覺(jué)察問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)訂正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)視作用。

12.圍繞預(yù)算管理，結(jié)合正常考核，并建立負(fù)鼓勵(lì)機(jī)制，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營(yíng)造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境。

13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制，總結(jié)閱歷，不斷優(yōu)化、更新、推廣。

四、感悟

全面預(yù)算管理雖然有其局限性，即無(wú)法預(yù)報(bào)編制后的經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果影響，也無(wú)法滿(mǎn)意市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理等所需的敏捷性要求。但它建立了“凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢”的經(jīng)營(yíng)管理理念，將公司進(jìn)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)打算貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，工作有方向，同時(shí)促進(jìn)了公司部門(mén)管理協(xié)同、互相合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義，那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平。

全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理，需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的分散力、工作方向全都，管理協(xié)同、資源整合耐力長(zhǎng)久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建立重要一環(huán)，每一個(gè)員工參加全面預(yù)算的實(shí)施，無(wú)形中培育企業(yè)仆人翁精神，把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)中，同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理勝利。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得3

推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增添競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在肯定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體打算，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算的最終反映是一整套估計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃打算期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)報(bào)和規(guī)劃企業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)將來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展充分、全面的預(yù)報(bào)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成狀況與預(yù)算目標(biāo)不斷比照和分析，從而準(zhǔn)時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以關(guān)心管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)興旺的國(guó)家和地區(qū)幾乎全部的大中型企業(yè)都要進(jìn)展預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和勝利閱歷日益被我國(guó)企業(yè)所重視和承受，特殊是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部掌握的重要手段和作為開(kāi)展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推動(dòng)中存在一些熟悉和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比方預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算掌握和考評(píng)等方面都未賜予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理熟悉不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在打算、協(xié)調(diào)、掌握、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)潔地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門(mén)掌握資金支出的打算和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。財(cái)務(wù)部門(mén)的作用主要是從財(cái)務(wù)角度供給關(guān)于預(yù)算編制的原那么和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面掌握約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入逆境。

目前，許多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和掌握，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門(mén)掌握資金支出的打算和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的根底是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預(yù)算供給關(guān)于預(yù)算編制的原那么和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)展匯總和分析，而非代替詳細(xì)的部門(mén)去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過(guò)于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采納什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的狀況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采納固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采納增量或減量預(yù)算編制方法。緣由主要有三個(gè)方面：

〔1〕增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)展增減調(diào)整形本錢(qián)期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；

〔2〕可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；

〔3〕成認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：

一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；

二是通過(guò)預(yù)算確實(shí)定協(xié)調(diào)部門(mén)和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；

三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

因此，根據(jù)實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必需結(jié)合詳細(xì)部門(mén)、單位的實(shí)際狀況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)采納不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)當(dāng)盼望通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不全都和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不全都，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不全都主要表達(dá)在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不全都主要表達(dá)在預(yù)算的編制過(guò)程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱(chēng)也會(huì)消失預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱(chēng)是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱(chēng)表如今預(yù)算編制過(guò)程中，下級(jí)參加預(yù)算使得上級(jí)有時(shí)機(jī)了解各部門(mén)的真實(shí)狀況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾供給給上級(jí)的信息，或限制信息的供給量，上級(jí)得到的可能是不完好的及非原始的信息。在這種狀況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參加預(yù)算的時(shí)機(jī)，建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依靠組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和掌握預(yù)算管理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)。一方面中國(guó)尚有局部企業(yè)未設(shè)置特地的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由特地的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算根底上的延長(zhǎng)和進(jìn)展，以至于許多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和掌握，很多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參與預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步減弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層人員的參加。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的掌握和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于許多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)視機(jī)制，執(zhí)行的隨便性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行狀況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行狀況進(jìn)展簡(jiǎn)潔的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)展深化的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的緣由，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行狀況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)賜予重視，無(wú)視其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的安康穩(wěn)定進(jìn)展，提出了以下改進(jìn)措施：

〔一〕建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培育和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)，要求管理者深化理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為根底”的管理觀念，真正形成面對(duì)市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、本錢(qián)費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必需親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參加和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最正確生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了熟悉，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺(jué)地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

〔二〕確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過(guò)程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、掌握和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和戰(zhàn)略打算，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己要到達(dá)的目標(biāo)來(lái)確定需要的資源種類(lèi)和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分表達(dá)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過(guò)程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)確實(shí)定過(guò)程。一般狀況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻簡(jiǎn)單挫傷員工的主動(dòng)性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，基層部門(mén)又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必需有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)連續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

〔三〕采納聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題

人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上削減預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必需針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中消失的信息不對(duì)稱(chēng)和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國(guó)內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)托付人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)力量或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)嘉獎(jiǎng)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有肯定得先進(jìn)性和有用性。

〔四〕構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必定要求建立互相關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系詳細(xì)包括：董事會(huì)、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)依據(jù)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心那么是詳細(xì)預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類(lèi)推，直至公司內(nèi)全部層級(jí)的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

〔五〕改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，必需做到：

〔1〕預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類(lèi)指標(biāo)考核下級(jí)，才能真正反映其工作成果。

〔2〕實(shí)際與預(yù)算比照進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方面進(jìn)展信息反響，訂正偏離目標(biāo)的行為；另一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)展獎(jiǎng)懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)怪。

〔3〕業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)表達(dá)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對(duì)于涉及幾個(gè)部門(mén)的預(yù)算差異，應(yīng)分清緣由，以協(xié)調(diào)為主，避開(kāi)發(fā)生破壞性沖突。

〔4〕業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要聽(tīng)從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)到達(dá)總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要聽(tīng)從于企業(yè)目標(biāo)。

〔5〕考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門(mén)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)中心，實(shí)際本錢(qián)低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無(wú)限制費(fèi)用中心，實(shí)際本錢(qián)低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)給予有利差異過(guò)多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比擬呆板，沒(méi)有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比擬多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒(méi)有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上鼓勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)峻，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)鼓勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得非常緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)展檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過(guò)考核，一方面可以準(zhǔn)時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反響并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以覺(jué)察和分析問(wèn)題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理狀況的一種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行狀況進(jìn)展獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深化，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)根底觀念的不斷強(qiáng)化，我們信任戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)展的大趨勢(shì)。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得4

集團(tuán)自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建立集團(tuán)有限公司經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn)班。我很榮幸自己能參與這次培訓(xùn)。我作為一名財(cái)務(wù)人員，通時(shí)又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)工作。集團(tuán)在1月22日組織的由楊立國(guó)教師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會(huì)。

“凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢”。對(duì)這句話(huà)的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會(huì)頗深。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)進(jìn)展打算，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出預(yù)期支配，是單位明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、掌握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。

第一、我們要轉(zhuǎn)變思維，全面預(yù)算是全過(guò)程、全方位和全員參加的系統(tǒng)管理，而不是那個(gè)部門(mén)的事情，重在全面。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組作為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門(mén)作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。下設(shè)子公司作為法人單獨(dú)編制全面預(yù)算，制定管理部門(mén)對(duì)個(gè)子公司進(jìn)展管理和監(jiān)視考核。

其次、全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，通過(guò)合理安排人力、物力和財(cái)力資源幫助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，掌握費(fèi)用支出，并預(yù)報(bào)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。來(lái)規(guī)劃公司在將來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)中可能遇到的問(wèn)題，實(shí)行應(yīng)對(duì)措施，并制定應(yīng)對(duì)措施方案。

第三、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向，然后依據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標(biāo)；依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)打算公司新一年的指標(biāo)，開(kāi)頭編制預(yù)算；最終依據(jù)預(yù)算狀況，定制公司考核及績(jī)效指標(biāo)的制定。

第四、年度打算和預(yù)算編制留意以下事項(xiàng)：

1、業(yè)務(wù)部門(mén)是打算預(yù)算編制的責(zé)任主體；

2、圍繞目標(biāo)開(kāi)展打算和預(yù)算編制；

3、打算和預(yù)算肯定要融合一起，不要搞成兩張皮；

4、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”；

5、可以開(kāi)展預(yù)算對(duì)話(huà)會(huì)；

6、自下而上開(kāi)展打算和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營(yíng)打算和預(yù)算；

7、做好預(yù)算的審核、匯總、平衡工作。

通過(guò)下午的實(shí)地演練，讓我們更加切實(shí)體會(huì)到全面預(yù)算管理是全員參加的管理，預(yù)算對(duì)企業(yè)將來(lái)的打算和進(jìn)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式下，肯定會(huì)進(jìn)展更快更強(qiáng)大。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得5

目前全面預(yù)算軟件許多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階掌握優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊特別不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正很多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜愛(ài)用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以依據(jù)詳細(xì)企業(yè)狀況選用，這里不商量軟件問(wèn)題。

1、全面預(yù)算簡(jiǎn)潔有用

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，由于在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，各級(jí)都會(huì)為了比擬簡(jiǎn)單完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打潛伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長(zhǎng)而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理，也即公司目標(biāo)不進(jìn)展分解，而由總部掌握整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，不斷優(yōu)化〔實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)〕，不斷監(jiān)視和調(diào)整下級(jí)任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。結(jié)果覺(jué)察理論上美妙的東西在現(xiàn)實(shí)中不行行。由于他導(dǎo)致管理變得過(guò)于冗雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。由于要進(jìn)展過(guò)程掌握，所以必定要加大總部的掌握本錢(qián)和監(jiān)控冗雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的詳細(xì)指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無(wú)法協(xié)作，例如銷(xiāo)售與物流會(huì)打翻天，相互指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù)，出問(wèn)題也是相互指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，由于全部責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后，大家全都同意放棄過(guò)程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。

看來(lái)簡(jiǎn)潔的就是美妙的，是個(gè)真理。

2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本地圖

從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、本錢(qián)、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。〔不同的管理運(yùn)營(yíng)模式分解流程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門(mén)——投資中心，利潤(rùn)中心，本錢(qián)中心等等；有的分解到運(yùn)營(yíng)部門(mén)，例如生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等等；有的分解到執(zhí)行部門(mén)，例如工廠、車(chē)間等；還有的會(huì)分解到崗位〕。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷(xiāo)售額預(yù)算分解到天。

全面預(yù)算主要包括策略打算〔推斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)策略，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的根據(jù)和根底〕、目標(biāo)設(shè)定〔一般采納BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo)〕、經(jīng)營(yíng)預(yù)算〔主要包括銷(xiāo)售數(shù)量預(yù)算表、銷(xiāo)售金額預(yù)算表、銷(xiāo)售本錢(qián)預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等〕、資本支出預(yù)算〔包括固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算〕、財(cái)務(wù)預(yù)算〔包括現(xiàn)金預(yù)算、估計(jì)損益表、估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、估計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等〕、預(yù)算說(shuō)明書(shū)〔主要說(shuō)明編制預(yù)算采納的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或根底、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信譽(yù)政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出工程說(shuō)明、估計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳狀況說(shuō)明、資金借貸及利息費(fèi)用狀況說(shuō)明等〕等等。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本地圖，所以特別重要。

3、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢植扛呒?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

國(guó)內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)許多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過(guò)場(chǎng)，玩玩數(shù)字嬉戲，根本沒(méi)有起到掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的作用。為什么會(huì)這樣？

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

〔1〕、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開(kāi)了例常的年度其次次董事會(huì)，主要商量企劃部依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)打算，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)50%，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)50%，稅前銷(xiāo)售利潤(rùn)率到達(dá)5%等等。

〔2〕、9月份企劃部依據(jù)上述指標(biāo)，開(kāi)頭制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開(kāi)頭預(yù)備次年的銷(xiāo)售預(yù)報(bào)和銷(xiāo)售打算的相關(guān)資料。

〔3〕、10月份各戰(zhàn)略部門(mén)〔例如各種投資中心、本錢(qián)中心、利潤(rùn)中心〕、各職能部門(mén)、各子公司依據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的根底資料，由總部計(jì)財(cái)部開(kāi)頭進(jìn)展預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門(mén)或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成全都，為預(yù)算的編制供給堅(jiān)實(shí)的根底。

〔4〕、制定銷(xiāo)售預(yù)算。銷(xiāo)售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的根底。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成全都后，首先編制銷(xiāo)售預(yù)算。

〔5〕、編制其他分預(yù)算。

〔6〕、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。由于總部對(duì)運(yùn)營(yíng)詳情了解不夠，市場(chǎng)信息把握不全，加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)峻問(wèn)題，對(duì)打算本身的合理性和可行性不行能提出太多真正有價(jià)值的見(jiàn)解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)展市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和效勞組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門(mén)的工作重點(diǎn)方面。

〔7〕、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最終定案。〔這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)斗，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理〕

〔8〕、通過(guò)兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的打算提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)打算宣告下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門(mén)預(yù)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)打算下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來(lái)。而人力資源部那么依據(jù)經(jīng)營(yíng)打算和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(shū)〔即績(jī)效合同〕，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績(jī)效考核的根據(jù)。

〔9〕、12月份依據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)展再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。

〔10〕、總裁開(kāi)頭指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

依據(jù)年度全面預(yù)算，在年度打算中，把每月打算排出，在月度打算中，把每周打算排出。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷(xiāo)售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷(xiāo)打算等等必需進(jìn)展分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有嘉獎(jiǎng)，不能完有懲辦。

〔11〕、總裁開(kāi)頭指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于很多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀穿插的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和協(xié)作。總裁必需理出協(xié)同打算，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的.掌握就必需在以前進(jìn)展，而應(yīng)收掌握又不能影響銷(xiāo)售，假設(shè)影響銷(xiāo)售又影響生產(chǎn)打算執(zhí)行，等等如此下去，始終排到原始打算流程。

〔12〕、總裁開(kāi)頭指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必需列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供給商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)展監(jiān)視，包括監(jiān)視流程、監(jiān)視清單、監(jiān)視掌握點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量掌握清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，告知員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否那么對(duì)員工來(lái)講，預(yù)算只是告知他們干什么，但怎么干還是不清晰。

接下來(lái)，各單位根據(jù)下發(fā)的全面預(yù)算開(kāi)展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，一些來(lái)實(shí)習(xí)的高校生，就拿著各種銷(xiāo)售報(bào)表、運(yùn)營(yíng)周報(bào)、效勞動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來(lái)串去，處處散發(fā)。各職能部門(mén)也常常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。〔但事實(shí)上沒(méi)有人會(huì)仔細(xì)去看這些東西。〕

為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì)，檢查打算的執(zhí)行狀況，并支配下周的打算。會(huì)議上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染，對(duì)未完成的目標(biāo)和打算那么分析緣由——根本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)協(xié)作、連接等緣由，談到自己的問(wèn)題往往就剩下一條——人手不夠！

于是，人力資源部門(mén)經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：如今招人確實(shí)很不簡(jiǎn)單，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)頭強(qiáng)調(diào)：今年的銷(xiāo)售狀況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，假設(shè)不掌握人力本錢(qián)，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。大家又爭(zhēng)吵一陣，總裁一看再商量下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，抓緊部署一下下周的任務(wù)，最終強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是全都的，各單位肯定要互相協(xié)作，力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。

人力資源部當(dāng)然不想讓績(jī)效考核流于形式。依據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書(shū)中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)根底比擬薄弱，而且必需依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管好似很不重視，所以部門(mén)的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部支配的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟識(shí)，也無(wú)法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的表格許多一看就知道未仔細(xì)填寫(xiě)，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分根本上是總分，而且各單位間把握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差異很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出反對(duì)的充分理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門(mén)，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱(chēng)自己是在做吃力不討好的工作。

預(yù)算監(jiān)控就更無(wú)從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒(méi)有把預(yù)算掌握當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部地進(jìn)展著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，根據(jù)總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了供給一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，供給一些諸如掌握銷(xiāo)售費(fèi)用、降低運(yùn)營(yíng)本錢(qián)之類(lèi)的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。

報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離打算目標(biāo)差了一大截，〔銷(xiāo)售增長(zhǎng)只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤(rùn)率4.6%〕全面預(yù)算宣告失敗。當(dāng)然，可以簡(jiǎn)潔說(shuō)預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問(wèn)題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，由于真實(shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺(jué)得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本緣由分析，有兩方面緣由，一是企業(yè)管理根底不好，二是總裁專(zhuān)業(yè)力量缺乏。

管理根底不好，首先表達(dá)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異樣比率常常超過(guò)10%，且相同或類(lèi)似異樣常常發(fā)生。說(shuō)明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的掌握是低效甚至失控的。相同或類(lèi)似異樣重復(fù)發(fā)生，顯示異樣未能根本解決，資源重置本錢(qián)高。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反響出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說(shuō)明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。

四是一線(xiàn)人員工作合格率屢次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%，說(shuō)明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)峻不合格。

上述問(wèn)題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷消失問(wèn)題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷消失瓶頸堵塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。總裁力量缺乏，首先是指在預(yù)算制定過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最正確的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)力量不夠。其次是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)力量缺乏，沒(méi)有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段主要問(wèn)題進(jìn)展預(yù)判的力量，且無(wú)法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

〔1〕、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問(wèn)題，追求的是非劣解或滿(mǎn)足解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。例如利潤(rùn)與本錢(qián)就是沖突的目標(biāo)。過(guò)于追求利潤(rùn)最大化，可能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)藏的增長(zhǎng)潛力，削減研發(fā)費(fèi)用，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，售后效勞費(fèi)用；也可能會(huì)削減員工福利、薪酬，結(jié)果是員工不滿(mǎn)，消極怠工、罷工，有意破壞，反而導(dǎo)致利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以事實(shí)上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡力量。

〔2〕、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，互相之間不是的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必定過(guò)程。

〔3〕、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是不均衡的，有的會(huì)比擬快，有的比擬慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作，避開(kāi)消失窩工、堵塞、瓶頸狀況。所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

5、利益平衡

〔1〕、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比擬貪欲的，恨不得員工都不吃不喝，把全部產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工那么盼望獲得最大的收益。明顯，總經(jīng)理假設(shè)過(guò)度偏向股東，關(guān)心其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣(mài)總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚(yú)。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必需照看好員工。但是，假設(shè)總經(jīng)理過(guò)度偏向員工，關(guān)心他們向股東爭(zhēng)取利益，股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來(lái)，就是銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、本錢(qián)、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

〔2〕、長(zhǎng)短利益平衡

一般狀況下，除非你只想干一年，否那么必需為企業(yè)預(yù)留局部進(jìn)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才儲(chǔ)藏等等方面必需有足夠投入，否那么就是竭澤而漁，其次年將沒(méi)有任何可以增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。同時(shí)，你也不能薄情員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否那么將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至有意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，假設(shè)太不像樣子，董事會(huì)馬上會(huì)讓你走人。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反映到預(yù)算上，就是利潤(rùn)與費(fèi)用，與本錢(qián)的關(guān)系。

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得6

通過(guò)參與培訓(xùn)，我覺(jué)得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、掌握、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過(guò)合理安排人力、物力和財(cái)力等資源幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，掌握費(fèi)用支出，并預(yù)報(bào)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做預(yù)備，按要求仔細(xì)做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過(guò)學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些熟悉。

1、全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克制戰(zhàn)略實(shí)施障礙。許多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的鼓勵(lì)，組織沒(méi)有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算；再通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分降落實(shí)，還能將企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度詳細(xì)行動(dòng)方案嚴(yán)密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過(guò)程、全方位、全員參加。全過(guò)程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行掌握、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括本錢(qián)預(yù)算，銷(xiāo)售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參加是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門(mén)，需要全員參加，共同完成，