摘要企業是以盈利為目的，而現代企業所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價的，真正走得遠的企業，有發展前景的企業，留得住員工的企業是會讓企業的目標跟管理人員的目標相互統一的。創造企業利潤和管理人員利益相互贏取利益的可持續局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會讓這種情形持續出現。本文以A企業管理人員為研究對象，在分析其績效考核現狀的基礎上探究其中存在的相關問題，主要如下：管理人員對績效的認知度不夠、缺乏績效溝通、績效考核內容不完善、績效考核結果應用過于片面。在分析問題原因的基礎上，本文提出了相關的改進策略，有助于企業長期的發展。關鍵詞：績效考核,績效溝通,改進策略引言績效評估是人力資源管理的重要內容。這對于中國公司的長期發展非常重要。不合理和不公平的評估結果將直接影響企業領導者的管理能效，這將使管理人員不愿干他們的工作。因此，如何提高企業管理人員的素質和合理的績效考核將是解決這個問題的關鍵。公司人才素質的開發和管理中每個環節的執行效果都將與績效評估緊密聯系在一起。隨著中國企業經營中企業人力資源開發和管理水平的不斷提高，如何做好企業績效評估已成為一個熱門話題。如果人力資源開發的候選人能夠適應公司的工作要求，則有必要通過績效評估來評估管理人員；在公司中執行工作輪換必須與管理人員的能力和自己的職位掛鉤，績效可以基本保持一致；對于即將晉升的管理人員，應檢查其在工作和績效方面的能力和態度；薪金水平應根據雇員的表現及其對公司的貢獻而定；并在業務方面培訓管理人員應該基于管理人員的基本技能，素養和潛力。以上過程的考察都需要使用可靠的績效管理方法來呈現詳細而有效的數據支撐。如今，企業管理中仍然存在許多問題，而人力資源管理在企業管理顯得更為重要。表現如下：第一，公司對管理人員的獎懲機制不夠合理，難以激勵管理人員做事。其次，公司很難管理人才。而一些企業是作為家族管理的機制。這種管理方式對提高家庭成員的積極性有一定作用。但是，這很容易造成管理混亂，并且在業務中難以實施某些規則和規定。第三，很難吸引高級人才。企業的競爭無非是人才的競爭，而企業人才是企業主要生產力與競爭力，企業績效考核不合理，很容易導致企業人才的流失。在全球化的背景下，公司之間的競爭將會加劇。隨著現代技術的飛速發展，企業之間的競爭與市場環境變化將比過去更快，而復雜多變的環境和不可預測性將使企業生存更加困難。但是，企業生存困難的原因有很多，績效管理系統問題是其中的關鍵問題。因此，本文將對A企業管理人員的績效管理問題進行深入的分析研究，找到相應的解決方案，為企業的快速發展提供建設性的參考。一、相關理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業的成績，比如每個季度獲取的利潤，是否實現管理層的預期目標和責任要求。成績就是必須要在規定的時間完成規定的目標，達到或超過目標。效就是效率，就是完成工作目標所需要的時間和精力，包括成本，效率是指的行動力，它代表管理人員完成某項任務的速度，效率很大程度上企業運行機制，企業只有良好地運行機制，才能產生良好的效率。績效反映了管理人員對設定目標的完成度和完成效率，是一個公司生產經營最重要的指標之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務、生產、銷售等各個環節，公司的各個環節都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環節進行考核與優化，通過對各個職位各個管理人員的績效考核，理清管理人員在工作過程中出現的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優化，最終目標是實現管理人員個人能力與企業績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發展。一般企業的績效考核分為兩種，一是激勵型業績管理，這種企業一般十分重視培養和發揮管理人員的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規則制度，設定具體的目標來對管理人員進行考核，管理人員若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給管理人員施加壓力，讓管理人員提高工作績效。績效考核并不是單個環節的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。二、企業管理人員績效考核現狀分析——以A企業為例（一）A公司簡介A企業1999年成立于北京，是目前北京婚禮行業中成立時間最久的高級定制婚禮公司。企業創辦多年，正逐步成為北京市場乃至北方市場的行業領軍企業。根據A企業未來幾年的發展規劃，希望鞏固并提進一步升公司場地位，以多業態發展的形式增加市場占有率。所以要加大對內部人員的管理，提升公司管理人員的工作效率及能力，從而實現公司整體競爭力的提升。近幾年來，A企業已經意識到績效考核的重要作用，也在積極地進行嘗試，但由于種種原因，公司的績效考核流于形式，未能實現激勵管理人員的目的，并沒有顯著的效果。（二）A企業管理人員績效考核現狀A企業此前已經建立了績效考核體系，人力資源部也在逐步完善這一體系。現A企業采用的績效考核體系建設方案，規定了考核對象的適用范圍、組織管理、績效考核方法、考核結果的應用和申訴處理等，分為部門級和職工級兩個層次水平。各部門負責本部門人員的考核，形成一個整體體系。具體績效考核方法如下。1、考核目的及原則考核的目的是客觀評價職工的工作績效，促進上下級之間的溝通，幫助職工提高工作水平，深化部門之間的合作，從而有效地提高公司的整體績效。考核有三個原則：一是以提高公司和職工的績效為導向；二是定性和定量相結合；三是公平、公正、開放的多角度考核。2、考核主體及對象績效考核委員會和績效考核執行小組是考核的主體。績效考核委員會由經理、副總經理組成。監督檢查考核過程，審查各部門考核結果，對各部門的考核投訴有最終處理權，對考核過程中的違規行為有糾正和處罰權，發揮領導和監督作用。考核實施小組由人力資源部牽頭，各部門經理負責。人力資源部制定績效考核管理辦法和實施細則，組織實施考核，處理考核投訴的具體工作，建立部門考核檔案，作為獎懲和培訓的依據。部門經理的職責是制定本部門的季度和年度工作計劃，組織實施本部門內的職工考核，對考核和評分結果進行統計和匯總，并嚴格保密。本考核對象適用于與公司簽訂勞動合同的正式職工。3、考核內容部門考核。部門績效考核主要包括任務績效、管理績效和外圍績效。評價各部門當前職責或工作成果的履行情況，衡量和評價本部門工作對實現公司目標的貢獻。部門績效分為幾個關鍵考核指標，每個指標對應一定的考核分數。根據不同的權重對各考核指標的結果進行匯總，得出本次考核的最終考核得分。另外，需要注意的是，只有業務部門的任務績效指標才能有獎金項目。其他在本單位工作以外對公司有重大貢獻的職能管理部門，可向本部門申請加分，否則一般不設加分項目。人力資源部與各部門協商制定本部門的考核指標，報公司主管副總經理審核，經公司績效考核委員會批準后實施。部門績效考核指標的變更，由經理、分管副總經理、部門負責人、績效考核實施小組批準，經公司績效考核委員會批準后生效。管理人員考核。職工績效考核主要包括任務績效、外圍績效、工作態度和工作能力，以評價職工當前職責的履行情況，衡量和評價職工的貢獻。公司將職工績效分為幾個指標，每個指標對應一定的考核分數。將各評價指標的評價結果按不同的權重進行匯總，得出本次評價的最終評價得分。對職工的工作態度，參照《工作態度評價指標標準》對一、二級考核人進行考核。職工的工作態度符合公司要求的，得滿分。通過工作態度指數的權重分布，最終確定職工工作態度的評價結果。一、二級考核人員根據職工的工作能力，綜合考慮本年度職工工作中反映的相應能力指標，參照能力指標評分標準確定職工的能力得分。如果職工的實際能力與相應的能力指標完全匹配，則得滿分，通過工作能力指標的權重分布最終確定職工的能力考核結果。考核指標的確定以崗位描述為依據。經與各部門職工協商，制定被考核職工的考核指標，報公司績效考核委員會批準后實施。職工績效考核指標的變更，經部門負責人、被考核職工和績效考核實施小組批準后，由公司績效考核委員會批準。4、考核結果反饋與運用年度考核結束后，由考核委員會公布考核結果，考核實施小組出具考核結果確認表并回收。績效考核過程文件（考核評分表、統計表）由績效考核實施小組嚴格保密，考核結果僅由直接上級反饋給被考核人，不得對外公布。考核結果由分數決定，最終轉化為S、M、B、C、D五個等級，最后由經理考核。S、M、B、C、D分別代表5個層次：優秀、良好、合格、待改進、不合格。考核結果的目的主要體現在以下五個方面：一是為職工的薪酬決策提供依據；二是為職工的晉升、調動、降職、辭職提供依據；三是了解職工和部門對培訓的需求；四是，作為部門獎懲的依據；五是指導公司合理配置人力資源。考核結果不僅關系到績效工資，而且關系到工資等級和崗位的調整。培訓方面，績效考核實施小組將全體職工的考核結果整理成冊，在年度績效考核結束后20日內制定全體職工年度培訓計劃，報經理批準。此外，公司還將根據年度部門績效考核結果和全年各部門的整體績效，評選出優秀部門，并根據當年公司業績對各部門給予適當獎勵。三、A企業管理人員績效考核存在的問題分析（一）目標不清晰績效考核服務于企業戰略，由于我國缺乏績效考核的理論和實踐，績效考核是建立在實踐基礎之上的。有了明確的發展戰略，企業就可以集中精力利用自己的資源，自覺地通過他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對企業發展的制約作用。在績效目標的實施中，各部門希望盡快完成工作計劃，更好地實現績效目標。各部門利益難以協調，沖突時有發生，甚至職工偏離企業戰略目標。企業經營業績沒有明顯改善，企業發展戰略脫節，阻礙了企業的發展。（二）績效溝通機制不暢就目前的績效管理體系而言，公司的溝通和反饋機制表現不佳。溝通反饋機制的初衷是讓職工和管理者在一起工作的過程中分享各種與工作相關的績效信息，包括工作進度、工作中遇到的各種障礙和問題、解決問題的可能措施、管理者如何幫助職工等，整體上績效管理他們都遵循程序規則。A企業溝通和反饋機制不健全主要體現在以下幾個方面:其一，職工與公司管理層之間缺乏有效溝通。績效溝通只是一種形式，在具體實施中并沒有發揮預期的作用。其二，缺乏定期反饋的機會。管理者和職工之間應該經常溝通，告知職工自己的缺點，并提出合理有效的解決方案。績效溝通后，管理者應提出自己的意見和建議，以獲得公司的信任，取得進展，獲取相關信息。目前，當職工在工作中犯錯時，往往會受到責罵，這可能會加劇職工的拒絕和抵觸情緒。其三，在績效溝通過程中，企業往往只關注最終的評價結果，而忽略了績效評價的實施過程，這也是中小企業普遍存在的問題。A企業經理只告訴職工績效考核結果。但是，績效管理是一個迭代的過程，管理者的意見是僵化的，不同于職工的相應意見，降低了職工的認可度。一旦職工發現錯誤，管理者通常會使用嚴格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯誤”。在這種績效管理中，職工無法得到管理者的幫助。企業是以盈利為目的，而現代企業所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價的，真正走得遠的企業，有發展前景的企業，留得住員工的企業是會讓企業的目標跟管理人員的目標相互統一的。創造企業利潤和管理人員利益相互贏取利益的可持續局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會讓這種情形持續出現。本文以A企業管理人員為研究對象，在分析其績效考核現狀的基礎上探究其中存在的相關問題，主要如下：管理人員對績效的認知度不夠、缺乏績效溝通、績效考核內容不完善、績效考核結果應用過于片面。在分析問題原因的基礎上，本文提出了相關的改進策略，有助于企業長期的發展。（三）績效考核設置不合理A企業管理人員的關鍵績效指標特別注重銷售目標的實現，但在控制銷售費用、維護客戶關系、考核等績效指標方面存在不足。總的來說，A企業績效評價指標設計單一、不合理，不能反映影響職工績效的關鍵因素。指標的數量沒有限制。不同員額的評價指標數量不均衡。有的項目多達12個，有的項目只有2-3個，容易出錯。二是評價主體權重不均衡，自我評價僅供參考，上級評價占100%。表1A企業職工對績效考核關鍵指標的評價您對關鍵考核指標的評價關鍵績效指標少關鍵績效指標合適關鍵績效指標多42.3%32.8%24.9%在人力資源管理部門績效考核標準方面，由于績效指標設計人員與企業各部門職工之間缺乏溝通，導致標準制定難以滿足各部門各崗位的要求。（四、A企業管理人員績效考核優化措施（一）明確企業的績效目標企業績效目標和計劃不是憑空制定的，而是基于企業目標和職工的工作職責。這個計劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高層管理者還扮演著董事的角色，控制著績效管理計劃的整體實施方式，并致力于實現自己的工作目標。管理者扮演演員的角色來完成自己的任務。更重要的是，績效管理計劃不是固定的。當公司外部環境發生變化時，應進行適當的調整，以優化其績效管理計劃。A企業的績效目標應從幾個方面來確定。一是強化企業發展戰略。目前A企業的銷售目標將提高20-25%，這也是績效管理的目標。管理層需要理解將績效管理與企業發展戰略相結合的重要性。在制定目標的過程中，要對原有戰略中不可行的部分進行整合和修改，摒棄激進的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業戰略。二是分解戰略目標。目前，公司的績效目標缺乏統一的規劃，各部門的目標沒有根據工作內容進行協調，并向管理者匯報。這種方法不利于公司的戰略目標和績效目標的實現。根據這些目標，確定各部門的工作方向和重點，確定每個職工的工作目標，使這些績效目標更接近企業戰略，為企業戰略的實現奠定基礎。此外，職工的定位要更有針對性，更符合企業的工作戰略和目標。第三，充分參與。企業戰略需要滿足適應性、可測量性、激勵性和靈活性的要求，這對公司各部門都有意義，使每一個職工都能達到一定的業績衡量。職工只有對公司的戰略有了深刻的認識，才能從戰略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創造更多價值和進一步發展企業的目標而工作。（二）建立良好的績效溝通機制公司制定績效計劃或績效考核后，管理者和被管理者需要面對面溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息失衡的障礙。一個成功的績效管理可以首先找出職工工作中存在的問題，然后找出提高職工工作績效的方法。針對A企業績效溝通不暢的問題，A企業可以制定相應的工作流程和績效面談形式，針對不同的職工實施不同的面談策略，運用溝通藝術激發職工對企業文化的認同和忠誠。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個定期的溝通小組，然后管理者將結果傳達給其他管理者。（三）優化績效考核指標由于A企業的管理還沒有上升到一定的高度，管理還不成熟，所選取的績效考核指標也相對簡單，缺乏針對性的量化指標，績效考核指標不合理，存在諸多人為因素，這使得績效考核缺乏公平性，最終導致職工滿意度低下。因此，在關鍵績效指標的設置和選擇上，要重新整合，明確評價目的，高標準運作，針對企業發展的不同階段、不同部門和崗位設置相應的針對性評價指標，以減少人為影響，確保公平的績效評估。目前，A企業正處于發展階段，正在積極開拓服務市場。根據公司的實際情況，建立與銷售量、銷售增長率和市場發展相關的關鍵指標。同時，銷售部門要提高考核指標的權重，使績效考核機制能夠積極提升公司的銷售能力，占領更多的市場份額。未來，當公司進入相對穩定和成熟期時，需要管理人員和客戶建立穩定的關系，在保持良好銷售服務質量的基礎上完成銷售目標，保持客戶對公司的忠誠度，然后A企業需要根據自身的發展情況為各部門選擇和設置新的關鍵指標。五、總結管理人員在公司的發展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業的不斷發展，原有的績效考核體系已經不能適應企業的發展，在實際運用中出現許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現更多的問題。本文以A企業為例，研究其管理人員的績效考核，簡要介紹銷售服務概況，包括銷售服務崗位基本工作內容，以行為事件訪談法和調查問卷法為主，通過績效評估指標等級劃分和標準界定，對管理人員的績效進行詳細地考核，并得出結果。并在此基礎上分析A企業管理人員績效考核存在的問題和原因，在理清A企業績效考核不足的基礎上，提出相應的改進對策，最終得出結論。研究結論表明，A企業要想提高管理人員績效考核，必須讓管理人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機制，要根據管理人員績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學的績效考核文化，要把績效考核的結果運用到實踐中，以此提高管理人員的積極性，推動企業的不斷發展。鑒于本人理論和實踐的不足，以及人力資源的特殊性和復雜性，缺乏足夠知識儲備和時間，在研究過程中不可避免地存在著管理人員調查分析不足，得出的資料，分析績效考核中出現問題的原因，可能并不能完全反應現實狀況，另外針對管理人員績效考核存在問題提出的解決對策，不一定能夠真正解決A企業管理人員面臨的困境。因此筆者準備在今后的工作學習中，進一步探索績效考核的數據完善和評估模型，不斷加強數據分析能力，有效地把握數據中反映出來的問題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據，并結合實踐，構建完善績效考核體系的對策，以便為此行業的發展和研究做出更多的貢獻。參考文獻：[1]陳群,孫穎.績效考核在企業薪酬管理中的意義分析[J/OL].現代營銷(下旬刊),2019.[2]楊森.關于完善基層單位內部績效考核的研究[J].中國市場,2019(35):108+117.[3]張守嵐.事業單位預算績效管理問題研究[J].中國管理信息化,2019,22(24):36-37.[4]尤丁勇.績效考核體系的構建及結果應用探析[J].國際公關,