廣電系網絡電視臺發展報告

2013年伊始，國家廣電總局即頒布廣電1號文：《廣電總局關于促進主流媒體發展網絡廣播電視臺的意見》。該文件要求將網絡廣播電視臺提升到與電臺電視臺發展同等重要地位，并明確三至五年后確立網絡廣播電視臺在新媒體傳播格局中的主流地位的目標。此文件的頒布時機和措辭力度，充分表明了廣電大力發展網絡電視臺的決心和信心，可以預見，網絡電視臺的發展必將受到重視并被推向一個新的高度。在這樣的背景下，本研究報告揭示了包括網絡電視臺在內的廣電系網站的生存與發展狀況，總結了網絡電視臺發展至今的階段性得失，重新審視了網絡電視臺的本質與發展空間，厘清了網絡電視臺發展過程中遇到的問題，并探討了網絡電視臺可能的市場機會和出路。一網絡電視臺的發展現狀（一）三段格局2010年5月，國家廣電總局下發了《關于開辦網絡電臺、電視臺有關問題的通知》，鼓勵、支持廣播電視播出機構開辦網絡廣播電視臺。《通知》規定了申請開辦網絡電視臺的主體及條件，達到“播出系統至少應支持10萬戶以上的點播信號并發流，出口帶寬不低于30G”等要求的廣播電視機構可以申請網絡電視臺牌照。在政策支持、互聯網技術推動以及市場競爭的驅動下，網絡電視臺從起步到立足，截至2012年底，全國共有20家廣電播出機構獲得國家廣電總局頒發的網絡廣播電視臺牌照，包括中央電視臺、中國國際廣播電臺、中央人民廣播電臺和16家省級廣電機構，以及一家城市聯合網絡電視臺（CUTV）。它們共同形成了以“中央三大臺（中央電視臺的CNTV，中央人民廣播電臺的CNR，國際臺的CRI）領銜的，省級有實力的電視臺強勢跟進的和地方臺踴躍介入及聯合”的三段格局。（二）三種做法在中國網絡電視臺的標桿效應和廣電總局的力推下，有實力的省級廣電機構紛紛升級其原有網站，甚或重新打造視聽網站，試圖借此尋找向新媒體業務轉型的突破。根據調研，地方上發展網絡電視臺主要有三種做法，一種是將其視為一個新媒體視頻網站來發展，如江蘇網絡電視臺、新藍網（浙江網絡電視臺）、看看新聞網（上海網絡廣播電視臺）等。另一種是模仿央視做法，采取和CNTV類似的架構，將網絡電視臺作為其新媒體機構，統轄電視臺的所有新媒體業務。如山東網絡廣播電視臺、安徽網絡廣播電視臺等。還有一種是在城市臺層面進行以資本為紐帶的聯合，如CUTV。（三）母體帶動網絡電視臺當前的發展態勢與傳統電視臺的整體規模、排位呈現出高度的相似。如中國網絡電視臺實力雄厚、一家獨大；芒果TV（湖南）通過延伸母體的品牌優勢獲得廣告主青睞；江蘇網絡電視臺因與《非誠勿擾》等強勢節目的網臺互動展示獨特價值；上海看看新聞網始終踐行“新聞立網”的理念，全力打造網絡公信力；新藍網（浙江）依托地方經濟優勢聯合打造垂直商業性頻道展現盈利能力……傳統電視臺的發展特色和市場影響依然延續到網絡電視臺領域，這一現象表明，母體的內容資源、市場品牌、經濟實力和團隊依然是廣電發展新媒體的根本保障。（四）市場排位從實際發展來看，CNTV憑借其龐大的體量和深厚的根基，在網絡視頻領域贏得一席之地。而地方網絡廣播電視臺則大多悄無聲息地存在和發展著，并未形成良好的知名度和規模化優勢。從Alexa流量排名的監測也可窺測出這一情況（見表1）。表1國內廣電系網站Alexa流量排名（五）個案描述CNTV：CNTV作為國家級的網絡電視播出機構，當前已經集成24套央視開路頻道、36套衛視頻道、84套城市頻道、5套數字電視頻道以及699個網絡視聽聯盟成員的9400余個視頻欄目，擁有時長37萬小時的視頻以及75萬集影視劇，是中國最大的正版網絡數據庫，也是當前最大的網絡電視直播點播平臺；在運營機制上，CNTV以國家網絡視頻數據庫（內容云）為核心，以國家新媒體集成播控平臺、全球網絡視頻分發體系為支撐，初步構建起多語種、多終端、全媒體、全覆蓋的“一云多屏、全球傳播”的傳播體系。其當前設有CCTV移動傳媒、IPTV、互聯網電視、手機電視、PC終端五大類型業務。在面向多終端的業務設計中，CNTV真正實現了將底層內容打通，一個內容向多個平臺分發的流程管控，真正實現了全媒體、全業務的覆蓋。CNTV的贏利模式也非常多元：一是發揮綜合優勢與實力，為中央政府部門、行業機構等建設網站，開辦網上展覽；二是面向市場開發眾多的產品形態，如中國網絡展覽館、微博新聞聯播、網絡春晚、領導人視頻日志、中國公開課等具有鮮明網絡特色，頗受網民喜愛的產品；三是開展了多元的戰略合作，如CNTV旗下的未來電視與騰訊的合作，實現了政策優勢和運營優勢的互補。可以說，CNTV正是憑借雄厚的基礎實力和獨一無二的行業地位，在政策、資源、資本、人力等層面獲得發展優勢，而這些優勢是一般的地方電視臺無法匹及的。江蘇網絡電視臺：江蘇網絡電視臺是由江蘇省廣播電視總臺（集團）新媒體事業部全力打造的專業網絡傳播平臺，國內第三家獲得廣電總局頒發的“網絡廣播電視臺”牌照。江蘇網絡電視臺的運營策略主要是對母體名牌欄目品牌影響和市場競爭力的拓展與延伸。近年來，江蘇衛視開辦了膾炙人口、極具市場效益的系列品牌欄目，如《非常了得》、《夢想成真》、《歡喜冤家》、《老公看你的》等，擁有了廣泛的受眾基礎，形成了穩固的市場地位。而這些品牌節目的輻射力自然投映到網站上來，尤其是《非誠勿擾》的播出時段與網絡點擊流量高峰時段有極高的關聯度。據調研，在網站上播出的《非誠勿擾》是獨家完整版，比電視版時長更長，可呈現更多被剪輯和遺漏嘉賓的內容，吸引更多用戶的關注；又通過自辦節目《網絡訪談面對面》將《非誠勿擾》熱點話題嘉賓請到網絡高清演播室，進行零距離的網絡訪談，以延伸受眾對熱點嘉賓的追尋；此外，《非誠勿擾》的報名區和討論區也吸引了數以萬計的用戶，形成了良好黏度——此番整體舉措可作為“網臺互動”的一個典型案例。CUTV：CUTV是國家廣電總局正式批準的以新興信息網絡為傳播載體的新形態廣播電視播出機構，是由深圳廣電集團發起、全國城市電視臺為主體參與的全國性超級傳媒聯合實體，2011年8月25日，CUTV正式開播。截至2012年10月，CUTV已發展聯合體成員42家，股東成員臺30個，緊密業務合作臺20個，覆蓋全國22個省市自治區，近8億用戶人群。在網站內容建設上，已匯聚城市臺112個頻道，100多路廣播節目資源，年積累原創視頻內容超過10萬小時，可以說已成為中國最大的城市電視節目匯聚地。目前，CUTV已開展包括節目媒資庫銷售、版權代理、節目模式研發與制作發行、無線閱讀、手機動漫、手機視頻等多種業務。由于具有規模優勢，在市場上具有較強競爭優勢。未來2～3年，CUTV還計劃發展成員臺50～100家。其發展目標就是立足媒資庫資源和交易平臺，匯集成員臺輸送的節目、制作公司的節目及CUTV自制節目，通過分發交易的方式，實現與多終端及下游渠道的有效對接，打造中國領先的節目內容運營商。山東齊魯網：山東廣電以山東網絡廣播電視臺作為其新媒體的媒體品牌，以山東廣電新媒體有限責任公司（山東廣播電視臺新媒體中心）為主體整合了齊魯網、IPTV、互聯網電視、手機臺、移動電視五大新媒體業務，形成了五位一體、四網三屏的業務布局。在內容構成上，有圖文資訊、齊魯視頻、齊魯社區、齊魯拍客、陽光連線（網絡問政及民生服務平臺）五大板塊以及健康、旅游、財經、汽車、房產、模特、會淘客七大垂直商業頻道。山東齊魯網還深耕本地市場，制定了三年的本地化發展戰略，并計劃在山東17個地市落戶，形成山東第一視頻類、媒體類門戶網站，其在運營上比較有特色的當屬拍客隊伍建設。目前山東齊魯網的拍客報名7萬余人，錄用6100余人，創作視頻50多萬條，跟帖留言千萬條，組織公益活動600余次，該組織緊密圍繞“新聞互動、公益幫扶、文化傳播”三大重點，形成了齊魯網不可或缺的資訊內容生產力、活動組織主力、社區活躍用戶群。齊魯網站2012年總創收達到3000萬元，稍有盈利，其中廣告和地推活動各約占50%。齊魯網未來發展仍將依托地方市場，并逐漸發力移動終端，以公益特色切入，充分發揮媒體職責，為本省用戶提供更全面的服務。芒果TV：芒果TV網站是以視聽互動為核心，面向手機、電視、電腦的綜合傳播服務平臺。該網站主要整合了湖南廣播電視臺和芒果傳媒的優質資源，主打娛樂特色，定位于建設國內最大的娛樂視聽資源集中地。芒果TV作為媒體品牌目前擁有四大業務板塊：網站、手機電視、湖南IPTV、互聯網電視。2012年芒果TV整體運營創收達4000萬元，其中網站本身創收1000多萬元（主要是廣告收入），版權經營所得2000多萬元。但由于購買其他娛樂內容版權的支出過高，整個芒果TV仍處于虧損狀態，四大業務都屬于培育期。芒果TV網站的內容構成上，40%是母體的內容，50%是引進的海內外版權資源，包括韓國、香港的電視臺獨家內容。還有10%屬于合作伙伴的交換內容，如華娛和鳳凰。目前網站每天的獨立訪問量在30萬次左右。Alexa國內排名第1000位左右。芒果TV網站下一步的發展思路是，與芒果TV的互聯網電視（和豐）聯動發展，第一步實現內容合并，和豐互聯網電視將以網站集成內容為基礎，同時加播地方頻道；第二步是芒果TV進入電視屏幕，成為互聯網電視的外鏈網站；第三步是芒果TV借力互聯網電視從區域化發展向規模化升級。二網絡電視臺的發展得失盡管從市場表現和社會影響力兩個指標來考察，廣電系網絡電視臺的發展并不盡如人意，但是兩年多的時間，足夠完成對市場的試探和對各種反應的總結與反思。至少是傳統廣電可以真正地放開身手在互聯網世界里身體力行，從而對網絡視頻行業加深認識和感受，在理念、思路、形態、方法等層面都有所感悟，并借此累積經驗和教訓——這應該就是最大的獲得；與此同時，我們看到，在政策的保護下，網絡電視臺并沒有獲得預期爆發式的發展，在當前如此激烈的競爭環境下，地方網絡電視臺難以與全國性的商業視頻網站抗衡，而受眾也并不把網絡電視臺作為他們在網絡上收看電視節目的首選，可見市場競爭的邏輯并不是基于對專有稱呼的保護，這就使得很多網絡電視臺紛紛調整戰略目標，從抗衡商業視頻網站到回歸實際和立足本土——這種發展目標的調整應該就是對市場化規律的最佳回應。（一）網絡電視臺發展“所得”1.得到了更多認識和經驗首先，網絡電視臺對傳統廣電來說，到底意味著什么？其實廣電人從1996年就開始通過建設電視臺網站涉獵互聯網，而電視臺網站其實就是網絡電視臺的前身。只不過由于當時互聯網算是相對的弱平臺，并沒有如今般強大的影響力，這些電視臺網站也沒有得到電視人本身足夠的重視和用心的經營，以至于網站形同虛設，在以后的發展中反而被最先有危機意識的報業媒體網站反超。等到了視頻網站滿地開花的時候，廣電人依然沉浸于自身的視聽內容生產，并沒有在第一時間做出反應。當開始意識到大量受眾對視聽節目需求日益增多并向互聯網轉移的時候，廣電機構試圖重新打造電視臺網站并依托其進行戰略轉型和升級，網絡電視臺于是應勢而生。因而我們在當今的網絡環境下審視網絡電視臺，至少應該有這三個層面的考量：一是網絡電視臺首先是廣電媒體。媒體屬性（輿論引導）、公信力、權威性是網絡電視臺不可或缺的構成。二是網絡電視臺對電視內容和互聯網內容進行了重新組合和重新表現。網絡電視臺必然要適應新媒體環境下受眾對視聽內容的收看習慣，既要無限擴充視聽內容，也以非線性的方式對內容進行契合時間、貼合場所的完美展現。三是只有網絡電視臺和傳統電視臺深度聯合、合二為一，才能呈現一種比較理想和完美的未來傳播模型。網絡電視臺的功能優勢與傳統電視臺的內容優勢相輔相成、缺一不可，廣電未來的發展必然會走向臺網一體化，因而網絡電視臺的布局勢在必行。其次，網絡電視臺是不是陷阱？廣電總局一開始就鼓勵和支持有條件的廣電機構開辦網絡電視臺，因為開辦視頻網站需要高額的帶寬成本和基礎設施投入，這并非實力一般的廣電機構所能承擔。從現狀看，大部分網絡電視臺都在虧錢，少數實現了持平，極少數實現了盈利（如蘇州名城網）。那么網絡電視臺會不會成為一個“設立之后不但不能促進向新媒體轉型，反而變成了一個只投入不產出的吸血鬼”？對這個問題，要一分為二地看待，如果脫離了母體的發展實際，試圖以一己之力與視頻網站抗衡，大肆地燒錢購買版權和寬帶，那么無異于將自身推向深淵。如果著眼于網臺互動的發展趨勢，定位于地方視頻媒體門戶，那么網絡電視臺的設立和建設則十分必要，但短期的投入和培育也是不可避免的。最后，網絡電視臺的發展空間在哪里？從當前的產業環境來說，網絡視聽產業還有很大的空間，這個領域既允許有若干家大公司鼎立，也允許“小而美”的分眾、區域化視頻業務的存在。省級網絡電視臺基本符合后者的定位，如果依托母體資源，深耕本地市場，就能與其他大視頻平臺找到共存空間。并且，就根本特征而言，網絡電視臺滿足的是視頻市場上對“權威”和“公信力”的需要，從這一層面來講，網絡電視臺是對視頻市場上“媒體責任”的一種補缺，因而也會找到自己的立足之地。正是基于以上對網絡電視臺這些深刻、全面的認識，其經營者才逐步摸索出一些實際的發展經驗，主要有兩點：一是從自身實際出發。一方面要找準自己的根基；另一方面要認清自身的層次，從實際條件出發，從母體的資源和實力出發，從所在城市的經濟基礎出發，從團隊的專業能力和創新精神出發。如果說網絡電視臺對目前層級分隔依然存在的電視臺來說是不得不做的話，那么可以選擇的做法有別。二是尊重新媒體發展規律。要不斷探索適應、契合新媒體彈性業務的切入點，參照市場成熟企業，采取集中化管理手段，積極開拓、聯合資本市場，實現投資收益；堅決貫徹獨立經營的意識，并根據市場環境和用戶變化隨時調整運營策略，從根本上進行新媒體化改造。2.得到了更多的本地市場經調研，山東齊魯網在2012年整體創收3000萬元，其中面向本地市場的廣告經營就有1500多萬元，預計在2013年整體創收將達到4000萬元，初步實現扭虧為盈；浙江新藍網在2012年通過與本地商業機構和政府機構聯合打造垂直頻道以及廣告經營，實現創收2500萬元，并預計在2013年達到3500萬元，達到盈虧持平；湖南芒果TV在2012年的總創收4000多萬元，其中多半是版權銷售所得，但本土廣告市場的扶持也不容小覷。另從訪問各網絡電視臺的獨立IP的統計情況來看，一般本地的用戶訪問量會占據第一、第二的位置，也就是說，無論是在廣告市場，還是受眾市場，網絡電視臺的本地化戰略正在看到實效。3.取得了一定的建設成績在內容建設層面，大部分網絡電視臺已搭建起“母體版權資源+圖文資訊+UGC+自制內容”的結構，并根據自身發展的實際情況有所側重，像齊魯網在UGC建設方面比較突出，芒果TV則注重對自身版權娛樂節目進行包裝、開發，安徽網絡電視臺試圖把龐大的影視劇庫轉移到網絡上來，上海看看新聞網集合網臺資源打造“24小時新聞直播流”，江蘇網絡電視臺推出自制訪談節目《網絡訪談面對面》[1]……從內容結構來看，大多數網絡電視臺既非走Hulu路線，也非遵循YouTube模式，而是形成了頗具CNN精髓的中國模式。在版權積累上，大部分網絡電視臺已經把母體的視聽資源進行了歸口管理，即由網絡電視臺對母體的新媒體版權（主要是網絡版權和手機版權）進行統一經營和分發銷售，經營所得歸網絡電視臺所有。在此基礎上，部分網絡電視臺開始建設新媒體資源庫，不僅對母體內容進行了切片和專題化打包，還積極引進第三方內容進行適應新媒體平臺的處理，這些版權資源可以直接對接IPTV、互聯網電視、手機電視等新興平臺。此外，在技術研發層面，CNTV樹立廣電系典范，其不斷加大技術投入和自主研發力度，在成都建有網絡視頻技術研發基地，在深圳建有移動互聯網視聽技術研發基地。推出國內首個全功能互聯網3D視頻點播平臺。其自主研發的網絡電視軟件Cbox，總安裝量超過1億，并擁有視頻海納系統、P2P云播出系統等30項自主知識產權技術成果。江蘇網絡電視臺也在數據通信、流轉方面做了很多研究開發，其在全國首家采用多碼率自適應技術做網絡視頻直播，還特別開發了適應新媒體內容，集視頻拆條、編目、截選信息圖片等功能為一體的后臺快編工具，為網站內容的集合、再編輯提供了基礎性平臺。大部分網絡電視臺也都自行開發了面向移動終端的APP，如芒果TV手機電視、芒果圈、無線江蘇、浙江手機臺、山東手機臺、湖北移動網臺、四川手機電視等，積極布局移動市場。（二）網絡電視臺發展“所失”1.沒有充分發揮牌照優勢網絡電視臺的稱呼或許起源于2005年——人們只要在電腦上安裝一個客戶端就可以收看很多電視臺的直播節目，這類客戶端最早就叫做網絡電視臺。然而到了2010年，原國家廣電總局一紙令下，規定了“網絡電視臺”這個稱號只有國營網站才能使用，使得這一稱呼最終成為廣電系網站的專稱。前文提到，網絡電視臺的牌照迄今共發放了21家。但是，持有牌照的廣電機構，有的因為地域、機制、觀念等因素限制，在網絡電視臺建設上沒有投入相應的精力；而沒有持牌照的廣電機構，因為發展新媒體的需要，反而把自身的網站平臺建設得風生水起，如深圳廣電集團的中國時刻網，其Alexa排名幾度進入200多位，名列廣電系網站前茅，在行業內逐漸累積起了一定的知名度。所以，網絡電視臺牌照在此兩種情形下似乎都有被架空的嫌疑。同時不得不承認的是，市場上對這一牌照的反應也是較為平淡，一方面，網絡電視臺牌照與互聯網電視牌照、手機電視牌照相比，是內在價值相對較低的。一方面，網絡電視臺自身的實力以及在整個視頻行業中所處的位置，導致其在行業內沒有樹立主導權和話語權，也沒有嵌入到整條產業鏈當中并發揮至關重要的作用，民營視頻網站并不會因為沒有獲取牌照而受到擠壓。另一方面，對廣大網民來說，他們也并不關心牌照的來龍去脈，網民只是基于內容、用戶體驗等來選擇視頻媒體，甚至從未注意網絡電視臺與優酷、土豆、愛奇藝、PPTV等網站有什么區別或聯系。這就使得這一專有稱呼失去了應有的意義，其牌照價值也未完全發揮出來。2.錯失了最佳的卡位時機網絡視頻的發展起步于2005年，當民營視頻網站通過引入風投開始燒錢培育市場的時候，整個廣電系因為對其前景的不確定或者對市場反應不敏感而按兵不動。隨后，從2009年的優勝劣汰到2010年的版權混戰，從2011年的門戶加入、重新洗牌到2012年的強強聯合、網臺互動……視頻網站的變幻、起伏、博弈乃至迂回成為大信息產業里最為精彩的篇章。經過前期的合縱連橫、兼并聯合，當前的網絡視頻市場基本上形成了“321”格局，即樂視網、優酷+土豆和搜狐、騰訊、愛奇藝，市場排位已定。而恰恰也是從2005年開始，電視收視市場在全球范圍內出現了持續性萎縮，盡管電視人早有預備，但危機到來的速度和程度還是比預想的要猛烈一些。盡管擁有無可置疑的內容制作優勢和布局完善的有線渠道優勢，但是在全面開放的互聯網時代，網絡平臺正在實現著從任意的內容分發到任意的渠道，電視平臺與之相比則顯示出其落后和狹隘性。意識到危機的廣電機構在2010年開始向互聯網發力，但不得不說，彼時已錯失了最佳的卡位時機。首先廣電系網站要面對巨額的寬帶成本費，其次要面對水漲船高的網絡內容版權價格，光這兩項就足以嚇退大部分實力平平的廣電機構。進入2012年后，盡管版權價格回歸理性，但由于整個市場的發展門檻已經很高，即使是一家普通的網絡電視臺，每年的寬帶維護、人力支出等成本也要達到3000萬左右。此時視頻市場上沒有幾億美元做鋪墊，幾乎就無法產生真正的影響力。因而，網絡電視臺就更難從中尋找時機完成逆襲，只能退而求其次，定位于地方視頻門戶，這其實也頗含幾絲無奈。3.偏離了互聯網競爭規則基于互聯網的市場風險、產業鏈、運營模式與傳統電視臺有很大的不同，體制內和體制外的工作作風、管理風格、用人制度也有很大的不同，這就意味著當廣電機構試圖“跨界”時，必然有諸多不適和偏離。首先，對廣電機構來說，他們熟悉的是“廣播（單向）式”的服務和“受眾”的概念。但互聯網領域講究的是“交互式”服務和“用戶”。廣電習慣于從自身出發，往往忽略市場和用戶的反應，但整個互聯網業務的核心精神都是真正圍繞用戶需求。如果這一觀念不予改變，廣電在互聯網上可能會喪失基本的競爭資格。其次，廣電一直強調自身的內容優勢。但也恰恰因為這種強調而遮蔽了本應抓住的市場機會。電視臺的確有很多節目資源，但在網絡視頻領域，只有最新的、最流行、獨家的視頻內容才會吸引用戶，吸引用戶的不是老舊電視節目的檔案庫。而且，在新的競爭形勢下，電視臺的專業視聽內容不等于互聯網視頻的內容，現在大多數視頻網站也有了自制節目，也在滿足用戶對內容的需求，所以將來在用戶細分的同時內容也會細分，廣電不能死守所謂的內容優勢而被優勢毒害。最后，互聯網新媒體的業務形態既包括低端基礎業務，也包含高端交互業務，既有傳統媒體的主流內容，也有長尾內容。網絡的無所不包與開放兼容，與一直以來強調可管可控和輿論引導的廣電形成對立和沖突，廣電將監管式內容和圍墻內服務帶到互聯網領域，必然是偏離了其競爭規則，網絡電視臺應盡量在這一層面予以規避。三廣電系網絡電視臺的未來發展在諸侯混戰、各顯神通的大視頻格局下，廣電系網絡電視臺如何把握機遇，在大產業鏈中形成有利地位和主導作用，是廣電機構未來發展的重要考量，也是廣電媒體向新媒體業務轉型的成敗關鍵。結合行業發展趨勢和廣電實際，未來廣電系網絡電視臺的突圍有三個方向。一是版權。新媒體的競爭已經從粗放的渠道擴張，轉向了細致獨特的價值呈現，而決定這種獨特價值的根本性因素就是版權。整個視頻行業對版權的聚焦越來越明顯，而廣電系網絡電視臺的先天優勢就是從一開始就避免了版權困惑，母體的正版視聽節目既保證了網站的品格和公信力，又使其在面向市場運營時不存在風險問題，所以這必然是發力方向之一。二是商業模式。從根本上講，盈利模式的實質，是以自己核心競爭優勢，滿足用戶尚未滿足的需求，實現用戶價值最大化，同時實現自身價值的最大化。當前廣電系網絡電視臺并未對真正的用戶需求做深入洞察，同時對自身的核心優勢也缺乏認真總結，更缺乏差異化競爭戰略。因而，廣電系網絡電視臺的當務之急是確立符合自身實際的商業模式。三是尋求聯合。近兩年，視頻行業內的各種合縱連橫釋放出一個強烈的信號：只有強強聯合，才能形成壟斷和規模優勢，從而占領行業的制高點。對于競爭實力本來就很弱，又各自為政的網絡電視臺來說，必須要看到，分割的、層級的廣電機構無法形成競爭合力，反而在互相廝殺中給了外界很多乘虛而入的機會，因而網絡電視臺須在產業鏈上的內、外部資源上展開突破。圍繞這三個方向，網絡電視臺下一步發展的具體路徑和措施有以下幾個方面。在版權運營與管理方面：一是努力將積累了幾十年的廣電媒資轉化為適合各類新媒體渠道的新媒體資源。網絡電視臺本質上是對電視內容和互聯網內容進行重新組合和重新表現，在手機、平板、OTTTV等新興傳播終端逐漸占據了人們的生活時間、空間的情形下，網站本身要主動面向這些新媒體平臺，轉化和輸送適合其播出的音視頻版權資源，做好版權分發平臺的角色。二是以自有版權自有為主，同時擴大可經營的版權規模與種類。地方廣電網站各自為政，只轉化和集成自家資源，致使版權形不成規模；同時，廣電行業內部普遍存在同質化現象，基本一致的節目創意、風格和形式，致使廣電版權資源的市場價值被進一步稀釋。因而，網絡電視臺在未來不僅要不斷擴展同類版權資源，還要不斷擴大版權種類，通過購買、合作等多種方式不斷提升自身版權規模，做好版權集成平臺的角色。三是努力提高自身的版權經營意識。眾所周知，廣電行業在專業視聽內容的生產領域擁有無可置疑的優勢，但是在面向新媒體的版權內容經營方面卻缺乏市場經驗。有數據表明：國外大型廣播電視媒體機構的版權收入，已經占總收入的20%～50%，而我國廣電節目版權開發的收入占總收入的比例最多為0.5%。這樣的差距，讓我們在期待未來的版權環境進一步成熟的同時，更需積極探索廣電版權經營的方式，使其所擁有的版權資源真正變現為經濟價值。在盈利模式與創收方式方面：一是深耕本地市場，做好線下服務。這主要是指網站要依托母體公信力，打造“以傳播政務信息、民生信息為主，以搭建政府與民眾溝通橋梁為宗旨的公共服務平臺；和在確保信息資源安全的前提下，提供公共衛生、科技、社區等各種公共信息資源的綜合信息服務平臺”的雙平臺格局，著實推動公共信息服務服務內容和服務手段的增加，以媒體優勢和視聽特色發揮政府部門面向公眾和社會提供服務的窗口作用。同時開展多種活動營銷，溝通線上和線下的用戶資源，深挖O2O的市場價值，在這一過程中擴大自身品牌影響。二是或可打造垂直頻道（或營銷平臺）。比如山東網絡電視臺與各級衛生、藥監、工商等主管部門聯合，打造出權威的健康頻道，省旅游局聯合打造旅游頻道，共同經營內容與廣告。浙江新藍網與阿里巴巴聯合推出新藍網天下網商頻道，與浙江體育總局推出新藍網體育頻道……這種合作模式下，可實現產品買賣