本文格式為Word版，下載可任意編輯——伴我走過整個冬天PC已是20年，然而TCL電腦還是一個3歲的孩童。我們在切入之時，行業競爭已分外強烈，毛利空間已很狹小。但“生于憂患、死于安樂”，身邊的大量例子莫不如是。好多企業在高毛利時建起了看似宏偉、眩目的大廈，一旦利潤急下便不堪一擊，旋即被摧毀。家電行業近年體驗了空前的價格大戰，利潤空間急轉而下，長虹、康佳等“巨頭”無不引發企業內部的地震，進而虧損，不復過去的輝煌。

2022年，IT的寒冬不期而至。當我們在體驗寒冬時，構筑自己的管理系統，加強自己的獲利才能，打造自己的競爭優勢，我們勢必能獲得最強健的體能，為未來的進展打下堅實的根基。

決策需要理性

幾年前，一批歸國學子創造了亞信公司。他們的毛利達50%以上（甚至100%），如此的高毛利，加上一批高學歷、高素質的科研人員，企業沒有理由不賺錢。然而他們竟然虧損了。看來毛利的上下與賺錢與否并沒有必然聯系。沃爾瑪以低毛利做到了全球最大，這已是不爭的事實。企業需要經營，高毛利卻不賺錢，亞信的創業者們只專注于追求技術的完備，他們缺乏的是一個理性、穩健的決策支持系統。

在TCL電腦公司也有這種影子。我們并不缺乏對市場目標、市場地位的把握，不缺乏敏銳度和魄力，但在追求目標的過程中，對企業整體的理性分析是不夠的。我夢想從我做起，帶動全體成員，理性、穩健地經營我們的企業。在做決策時，魄力、前瞻和士氣絕不成少，但注入理性和穩健，會更成熟一些。所以從2022年9月1日起，我們的產品經理都要對其負責的產品線做出產品損益分析；總經理辦公會要將各階段財務分析列入議題；事業部的重要會議要對財務報表舉行議論……我們的經營活動本身，注入了對由財務系統支撐的決策系統的分析。

企業確定要掙錢、要有造血功能。我們不能只追求轟轟烈烈卻沒有自我增長才能的企業，沒有造血功能的企業是長久不了的，而強勁的造血才能是一個理性、穩健的決策系統所造就的。外觀光鮮卻轟然倒地的例子太多了，愛多、秦池……無不是熱喧嚷鬧、紅極一時，然而缺乏一種理性的戰略斟酌，非理性的決策使企業跌入萬劫不復之中。

2022年我們把P4作為公司最重要的一件事，形成了在P4的產業勢能優勢。從理性的角度看，我們選擇P4，是要引領這個產業的潮流，樹立在這個行業中的地位；當我們解決了“買得起”的問題，要急速轉入“用得好”管理的重心。全體人都在關注P4，然而由于一些廠商一向以“價格”為噱頭，一些惡意的炒作和個別廠商過激的做法，整個產業陷入價格戰的泥潭，P4貌似成為“低價”的代名詞。假設我們再沉迷于價格的泥潭，盲目應對或跟隨，將陷入不成自拔的境地。

全體的決策不成能百分百正確，任何一個決策都帶有風險，所以決策需要膽識和果敢，但只有膽識是不夠的，確定要注入理性，通過財務系統的分析，做出理性的決策，只有這樣的決策，才能使企業獲得長壽的可能。

決策重心在一線

在這樣一個快速變化的產業中，公司運營有“家中事”和“外面事”，相對來說，“家里的事”處理和操縱起來相對輕易一些，而外面的事如產業環境的變化、經銷渠道的變化、市場需求的變化等有好多未知的因素。所以公司決策的重心不能只在公司本部，確定要放在一線。我指點并要求各級管理人員都要到一線去，了解我們的市場、看看我們的同行、看看我們的渠道、訪問我們的商家……在前方有好多體會是我們坐在家里感覺不到的，假設沒有到一線的體驗，后臺的決策難免有失偏頗。我們決策的重心要在一線。

有一件事對我的觸動很大。2022年研發部開發的無盤WIN98技術，前不久，INTEL高層前來洽談添置我們的這項技術。一個掌管著世界頂尖級技術的公司添置我們的技術，榮耀之余，我們是否想過他們何以知道這項技術？與我們研發部打交道的是他們末端的工作人員，正是這一線的工作人員判斷這項技術對于他們意義分外，才有了高層的添置抉擇。在我與INTEL高層因此事交流的時候，他們表明了這一點：決策的重心在一線。

在我們的銷售前端，我們的業務人員會更多地了解市場需求的信息，我們務必讓這種來自于基層的聲音得到足夠的關注，而不是在各級管理層中被扼殺。一個組織一旦無視或漠視基層的聲音，將是一個病態的組織，它將岌岌可危。惟有重視一線、走進一線，才能為我們的前方做出真正的支持。

危機與速度

中國的漢字可把“危機”拆成“危害”和“機遇”。涉足PC的3年多來，我們體驗的危害和機遇好多，如1999年的平價電腦，2000年的機構重組，ERP的運行，2022年的P4選擇，2022年產業遇到的寒冬……無不是機遇與風險共存。今天IT的寒冬，也可以說是一種機遇，它使我們的組織進一步瘦身、使我們的決策系統更加穩健。

漢字“速度”同樣可拆成“急速”+“適度”。我們在前期經常談“以速度抗擊規模”，強調的都是“急速”的問題，而今天所提的“適度”，和穩健的決策是相一致的。

我們在做出任何一項決策時，都要從整體上考慮。2022年P4大戰，有的廠商打出很不理性的低價，我們要怎樣應對？是否得跟進打出更低的價格？假設打出更低價格對品牌和企業意味著什么？是否可得到持續性進展？德魯克曾舉過一個例子，裝著半杯水的杯子，有人看到的是半滿、有人看到的是半空，而我們要看杯子的全貌，所以管理和決策，要從全局考慮問題。從渠道來說，要求的是銷量；而從管理系統來說，要求的是獲利，其實從根本點上二者并不沖突。管理作為一門藝術更多的是強調適度和恰如其分。誠然，速度是組織進展的理由，但“適度”在“急速”中務必注入和加強。

2022年P4策略中我們運用了價格戰，在這里我夢想公司上下都有一個共識：價格戰只是我們階段性的戰術，而非我們的戰略。TCL從其品牌定位和企業本身來說，是不宜把價格作為長期策略的。

走過冬天

做企業最難做的是“舍”。“得”是一種天生心理，誰都想“得”，只有“舍”是最難的。但企業又務必綜合自身的才能，給自己設“限”，即該做什么、不做什么。假設什么領域都做，很可能什么都做不好；應專注于某個領域使之保持第一或唯一。TCL電腦也要評估自己、給自己定位，綜合自己的實力、集團資源、產業資源，給自己設“限”。

當然PC不是我們的唯一，我們會做產業的延遲，如無線、移動、寬帶等，正如聯想“碗里的、鍋里的、田里的”理論，這里姑且不管。

單純就PC而言，我們要建立起家用電腦的全面競爭優勢。我們不能跟對手們在任何領域都去拼，而是要設“限”―在教導和中小企業這個特定的領域里，建立自己的競爭優勢。這兩個行業在商用機總量的比重占到了一半以上，其增長速度也是最快的。只有適當地設限，找準自己的定位，在相應的領域內建立自己的競爭優勢和產品附加值，才能從根本上變更競爭態勢。

“我們是誰？我們要干什么？”我們要有自己的主軸，對外面的變化保持應對，做可持續性的積累，而非“兵來將擋、水來土掩”。明天我們要成為家用領域的領袖、在商用特定領域有自己的優勢，我們各級管理人員、賣場、終端導購等在應對紛繁繁雜的市場時，不要忘了主軸，不要忘了為下一步做積