哈佛經理談判能力與技巧知己知彼，百戰不殆。——孫子在動態環境中，不確定性是常規而不是例外，這就要非常重視適應能力。――（美）亨利?艾伯斯指如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于承受呢?談判即是戰斗又是合作。哈理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確處理企業現在和長遠的利益，是需要方法和技巧的。――編者哈佛語錄信賴社會群眾的判斷，并讓社會了解你的老實，事業才能成功。松下幸之助生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心置腹地做。喬?杰拉爾德做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業績，并對上級負責，因此，他必須設法領導組織。然而，要領導龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內部的人際關系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本領。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內部會產生對立，在帶動別人時，也會發生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由于管理者的主要任務是實現組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執行時會產生必然的對立。所以，如何激發部下的工作意愿，促使工作業績顯著上升，便成為管理者首要的工作。此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的設想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進行協調，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立那么產生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，假設是遠遠地分開了，又無法到達取暖的目的，所以，無論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而復雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產生極大的差距。因而，不管何時，或身處何處，對立均是不可防止的自然現象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態度，因為一旦任由此種情況持續下去，不但無法發揮群策群力的效果，導致經營業績節節下降，而管理者本身的領導能力也必受到質疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發揮談判和說服的能力。就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發生的距離，才能對癥解決問題。同樣，在業的經營方面，也只有管理者充分地培養出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創造有利于業績提高的形勢。如何化解對立?假設一味單方面固執己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的對抗；假使莽撞地采取強硬手段，那么對立的立場往往會引起憤怒的對抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協助的，即使乍看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發生關聯。組織的意義本來就是在他人的協助下，完成一個人不可能單獨完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫助。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認識，不管個人素質多么高，假設無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發生于某公司的真實。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：“這家伙究竟怎么搞的!”“太傲慢了!”，“我再也不想與他合作!”這是為什么呢?原因在于這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一