在遵循金地集團頒發(fā)的項目規(guī)范手冊的基礎(chǔ)上，北京公司結(jié)合自身特點，編制了北京公司的項目管理手冊。本手冊的核心在于發(fā)揮公司層面的專業(yè)及風(fēng)險把控優(yōu)勢，注重項目團隊的執(zhí)行，從而整體提高項目運營的效率，降低項目的風(fēng)險。本手冊于2004年7月28日經(jīng)過北京公司項目制領(lǐng)導(dǎo)小組的評審，于2004年8月13日開始頒發(fā)，自頒發(fā)之日起所有新項目均按本手冊之規(guī)定實施管理。（其中第五章“項目制考核”部分的內(nèi)容將在晚些時候另行頒發(fā)）簽發(fā)人：金地（集團）北京公司總經(jīng)理陳長春2004年8月13日第一章項目組織集團層面組織架構(gòu)及職能集團組織架構(gòu)項目決策委員會主要職能項目立項批準；《項目制規(guī)范手冊》修訂的審批；項目總經(jīng)理的任命和罷免；組織集團對項目重要節(jié)點評審；年度集團優(yōu)秀項目經(jīng)理獎評審；聽取子公司項目管理中心對項目的績效分析；處理項目重大問題；項目決策委員會人員組成“項目決策委員會”由營運副總裁負責(zé)召集，如公司營運副總裁空缺，可由集團總裁擔(dān)任或由總裁委派。“項目決策委員會”設(shè)秘書處處理日常工作，秘書處設(shè)在經(jīng)營管理部。（其職能包括：1.“項目決策委員會”的會議準備；2.收集和分析各項目的階段信息和收尾材料；3.在各子公司間共享項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)；4.負責(zé)對于《項目制規(guī)范手冊》的完善和修訂。）項目決策委員會委員由四部分人員組成：集團公司高層、部分中層、各子公司營運副總經(jīng)理、公司項目管理專業(yè)人員和外聘專家。北京公司組織架構(gòu)北京公司組織架構(gòu)圖北京公司的主要職能部門有：項目開發(fā)部、設(shè)計管理部、成本管理部、營銷部、品牌推廣部、行政人事部、財務(wù)管理部。項目部根據(jù)公司的實際運營情況而確定具體數(shù)量，項目管理中心暫時不設(shè)，其職能由相關(guān)職能部門行使。具體見北京公司組織架構(gòu)圖（此為北京公司項目制運行初期的架構(gòu)，今后將根據(jù)項目制的具體運行情況做逐步調(diào)整）。金地（集團）北京公司組織架構(gòu)圖公司總經(jīng)理項目評審與變更控制委員會

項目管理中心前期副總經(jīng)理工程副總經(jīng)理行政人事總監(jiān)營銷總監(jiān)工程總監(jiān)財務(wù)管理部行政人事部品牌推廣部國際花園項目部格林小鎮(zhèn)項目部項目評審與變更控制委員會北京公司設(shè)立的“項目評審與變更控制委員會”在項目初期評審項目范圍，項目部將據(jù)此制定項目計劃基準，作為公司對項目部的考核基準。但在項目執(zhí)行階段，由于情況的變化，公司上層或項目部都有可能提出對項目范圍的變更請求，所以“項目評審與變更控制委員會”在項目執(zhí)行階段負責(zé)處理這些變更請求，范圍變更一旦獲得批準，公司上層將給出變更后的項目目標和資源授權(quán)，項目部據(jù)此更新項目計劃基準。機構(gòu)性質(zhì)“項目評審與變更控制委員會”是北京公司：（1）評審項目；（2）審批范圍變更申請；（3）處理項目相關(guān)沖突的最高決策機構(gòu)。”項目評審與變更控制委員會”解決問題的方式為召開“項目評審與變更控制會議”，為非常設(shè)機構(gòu)。北京公司運營副總經(jīng)理（空缺時為總經(jīng)理或總經(jīng)理委派）負責(zé)按照“項目評審與變更控制委員會”的工作原則接受申請、確定參加“項目評審與變更控制會議”的委員名單。秘書處負責(zé)組織召開“項目評審與變更控制會議”。主要職能“項目評審與變更控制委員會”主要處理上節(jié)所述的三項職能（1）項目評審在項目授權(quán)給項目部之前負責(zé)評審項目目標和資源授權(quán)。項目部將據(jù)此制定項目控制性總體計劃，上報“項目評審與變更控制委員會”批準后將構(gòu)成項目的基準計劃。（2）處理項目范圍變更項目變更又可以分為兩類，采用不同方式解決：對不引起項目范圍變化的變更由項目總經(jīng)理牽頭，職能經(jīng)理配合，協(xié)商解決；對導(dǎo)致項目范圍變化的變更則必須由“項目評審與變更控制委員會”組織處理，以確保項目目標處于受控狀態(tài)，并最后實現(xiàn)。項目范圍變更是指對原來確定的目標和相應(yīng)資源授權(quán)的調(diào)整，所以必然構(gòu)成對項目基準計劃的改變。以下滿足下述條件中的一項或者多項的變更屬于“項目評審與變更控制委員會”處理的范圍，可以提出變更請求。它們是：公司管理層及相關(guān)政府部門提出變更建議，項目部認為此變更將對項目目標產(chǎn)生較大影響；在項目實施過程中由于現(xiàn)場或項目環(huán)境的改變，項目部申請設(shè)計變更，但職能部門不認同；設(shè)計管理部設(shè)計師在圖紙形成后，希望對設(shè)計進行調(diào)整，項目部認為此調(diào)整將對項目的成本和進度產(chǎn)生較大影響；營銷部營銷策劃人員在營銷方案確定后，希望對營銷方案進行調(diào)整，項目部認為此調(diào)整將對項目的成本和進度產(chǎn)生較大影響；“項目管理目標責(zé)任書”中任何范圍的變更。（對獲得批準的項目范圍變更，項目部可以申請變更其承擔(dān)的經(jīng)營目標。）（3）項目沖突項目可能出現(xiàn)的沖突有以下幾種：人力資源的沖突成本費用的沖突技術(shù)沖突項目優(yōu)先權(quán)的沖突項目進度的沖突項目成員個性的沖突所有沖突的解決：首先應(yīng)由項目總經(jīng)理努力解決；其次，可報請運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)項目總經(jīng)理和職能經(jīng)理相互溝通解決。在上述兩種方式無效的情況下，可由項目部請求“項目評審與變更控制委員會”組織處理。滿足下述條件中的一項或者多項的沖突屬于“項目評審與變更控制委員會”處理的范圍，可以提出申請。它們是：不同項目部之間發(fā)生某種沖突，經(jīng)運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)未果；項目部內(nèi)發(fā)生的技術(shù)沖突或者決策沖突，且沖突的解決結(jié)果將對項目的成本、進度或者質(zhì)量有較大影響；項目部與成本管理部之間在項目成本問題上存在較大分歧，經(jīng)項目總經(jīng)理與該部門經(jīng)理溝通未達成一致意見；營銷部認為項目部授權(quán)范圍內(nèi)的營銷工作存在較大問題，可能導(dǎo)致較嚴重的后果，提出了意見或者建議但項目部并未采納；職能部門與項目部存在重大分歧，經(jīng)職能經(jīng)理和項目總經(jīng)理溝通協(xié)商無效且經(jīng)運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)未果；對項目有重大影響，經(jīng)運營副總經(jīng)理協(xié)調(diào)無效的其它問題。人員配置北京公司“項目評審與變更控制委員會”的秘書處為項目管理中心，委員會執(zhí)行主席由公司總經(jīng)理擔(dān)任。委員會成員僅在會議或調(diào)研期間投入精力，其永久工作和崗位歸屬其所在部門。委員會構(gòu)成委員由公司高層、項目總經(jīng)理、部分部門經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)域資深人員組成。工作原則為了保證“項目評審與變更控制委員會”工作的有效，明確以下工作原則。申請召開會議各項目部及職能部門均有權(quán)向“項目評審與變更控制委員會”提出書面變更申請，申請書提交給秘書處，申請書有所在部門負責(zé)人的批準簽字視為有效。在收到有效的申請書后由公司運營副總經(jīng)理決定是否受理并召開“項目評審與變更控制會議”。一般在收到申請 3天內(nèi)召開會議，如遇到特殊情況最長可延長至 7天。會議人員名單參加會議的人員按委員構(gòu)成原則選擇，一般按問題性質(zhì)，選擇相關(guān)委員參加會議，人數(shù)不少于3人，不多于 9人。討論涉及職能部門與項目部之間利益沖突的事項，參加會議的職能部門委員人數(shù)不超過三分之二。沖突或者變更所涉及的部門可派代表列席會議，陳述觀點。會議決議會議討論后會議主席必須決策，由會議秘書形成紀要，會后一致執(zhí)行。項目管理中心主要職能項目人員培養(yǎng)項目管理能力的培養(yǎng)。項目結(jié)束后，對項目總經(jīng)理進行考核，提出改進的建議。項目結(jié)束后，對項目管理人員的管理表現(xiàn)進行評價和分析。項目支持建立項目管理平臺，為項目總經(jīng)理提供實用的項目管理工具，推動項目管理的信息化，提高項目總經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率。督促各職能部門共同收集同行競爭對手的項目信息，總結(jié)和共享項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)，形成方法論，提升項目競爭力。規(guī)范項目收尾工作，完善項目管理流程，持續(xù)改進和完善《北京公司項目管理手冊》。項目協(xié)調(diào)在項目收尾后的間歇期，為項目無歸口職能部門的成員提供臨時滯留地。多項目管理與協(xié)調(diào)，重點突出人力資源的調(diào)配與平衡。協(xié)調(diào)項目部與職能部門以及項目部之間的沖突。項目報告對項目的運營狀況進行檢查，形成檢查結(jié)果，向項目總經(jīng)理報告，對運營副總經(jīng)理負責(zé)。對項目部定期提交的項目信息、成本管理部定期匯總的成本信息等進行分析，向公司運營副總經(jīng)理報告。項目控制規(guī)范項目管理，建立項目管理各項標準，并對項目部提出通用的硬性規(guī)定。要求、督促、檢查項目部做出完備的項目計劃，包括精細的進度計劃、質(zhì)量計劃、安全保障計劃、采購計劃、成本計劃、人力資源計劃等。在項目執(zhí)行過程中，要求項目部定期提交項目實際執(zhí)行的進度、質(zhì)量和成本等信息，進行分析后指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的工作。有針對性地組織項目參加相關(guān)領(lǐng)域的方法交流和經(jīng)驗總結(jié)，減少事故發(fā)生。北京公司各職能部門主要職責(zé)項目開發(fā)部工作目標：保證北京金地公司項目能高效、低成本地順利實施，為項目運營創(chuàng)造良好的前期條件。為北京金地公司未來可持續(xù)發(fā)展提供必要的土地資源保障。基本職責(zé)：編制公司發(fā)展規(guī)劃土地拓展市場調(diào)研指導(dǎo)項目報批、報建?公共關(guān)系設(shè)計管理部職責(zé)?工作目標:通過競爭調(diào)研和新技術(shù)調(diào)研，借鑒行業(yè)最新技術(shù)成果，結(jié)合產(chǎn)品策略定位，保證產(chǎn)品設(shè)計的先進性、合理性。在產(chǎn)品設(shè)計中落實政府要求，產(chǎn)品策略和客戶定位、使產(chǎn)品成為客戶滿意的商品，支持公司業(yè)績目標的實現(xiàn)。基本職責(zé)：設(shè)計管理組織體系和業(yè)務(wù)管理流程的建立及維護建筑研究項目施工圖以前階段的設(shè)計管理項目施工圖設(shè)計及工程建設(shè)階段的設(shè)計指導(dǎo)、支持及項目外觀效果的把控成本管理部職責(zé)工作目標：優(yōu)化項目成本價值，制定項目的目標成本；在目標成本內(nèi)合理控制項目實施成本，組織提供項目實施資源，確保項目實施;打造北京金地的成本一價值競爭能力。基本職責(zé)：項目目標成本管理招標和合同管理付款和合同變更的管理預(yù)結(jié)算的管理供應(yīng)商和承包商管理成本信息和資料管理重要材料設(shè)備采購管理營銷部職責(zé)工作目標：協(xié)助各項目實現(xiàn)營銷目標。對產(chǎn)品進行研究，對相關(guān)部門提供產(chǎn)品建議，提高產(chǎn)品滿意度。加強售前、售中、售后的服務(wù)工作督導(dǎo)，提高客戶滿意度。基本職責(zé)：項目前期營銷策劃、項目營銷策劃執(zhí)行的監(jiān)控。指導(dǎo)、配合、督促項目的營銷管理。指導(dǎo)、配合、督促項目的客戶服務(wù)。指導(dǎo)、督促各項目合理預(yù)算、分配、調(diào)整營銷費用。品牌推廣部職責(zé)工作目標：根據(jù)集團品牌管理的要求，結(jié)合北京市場的特色，樹立公司項目在市場的良好品牌形象，將金地公司推廣成一個知名度與美譽度達到一流地產(chǎn)商的品牌公司。為北京公司各項目的順利營銷提供強有力的推廣協(xié)助，為項目提供推廣策劃及現(xiàn)場支持。基本職責(zé)：品牌推廣新聞策劃、廣告統(tǒng)籌管理主要媒體購買配合項目推廣策劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計實施財務(wù)管理部職責(zé)工作目標：為公司提供及時準確的會計核算與會計信息，為公司經(jīng)營提供科學(xué)合理的財務(wù)建議，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量的財務(wù)服務(wù)。對公司運作實施切實有效的財務(wù)管理及監(jiān)督。基本職責(zé)：公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制調(diào)整和跟蹤公司財務(wù)制度建立及執(zhí)行公司融資及其他銀企事務(wù)辦理及管理公司投資事務(wù)辦理及管理公司稅務(wù)事務(wù)辦理及管理公司預(yù)算管理公司日常財務(wù)事務(wù)及設(shè)計事務(wù)行政人事部職責(zé)工作目標：合理、有效地配置公司人力資源，確保人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標相匹配。為公司和員工提供滿意的支持、保障與服務(wù)。基本職責(zé)：人事管理績效與薪酬管理培訓(xùn)管理企業(yè)文化建設(shè)與推廣計劃督辦公司法務(wù)體系建設(shè)及維護后勤服務(wù)與保障.項目部組織架構(gòu)項目部性質(zhì)項目部是具體項目的管理組織機構(gòu)，面向項目的最終目標，在北京公司領(lǐng)導(dǎo)下，具體實施公司授權(quán)的項目，接受公司的考核。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，處理項目的相關(guān)事宜。在處理授權(quán)范圍內(nèi)的對外事務(wù)中，項目部代表金地（集團）北京公司。項目總經(jīng)理職責(zé)項目總經(jīng)理是項目部的最高責(zé)任人。項目正式簽訂土地合同以后，項目總經(jīng)理由北京公司推薦，經(jīng)集團公司項目決策委員會討論通過后任命，至項目（多期開發(fā)項目為最后一期）入伙后半年為止。自正式任命后，項目總經(jīng)理即全面負責(zé)該項目的運作。項目總經(jīng)理對項目利潤、內(nèi)部投資收益率（IRR）、進度、質(zhì)量、安全、計劃、成本、費用等負全部經(jīng)營責(zé)任,公司職能部門必須配合項目總經(jīng)理完成相關(guān)工作。項目總經(jīng)理接受營運副總經(jīng)理的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。項目總經(jīng)理由北京公司總經(jīng)理負責(zé)考核，營運副總經(jīng)理擁有對項目總經(jīng)理的部分考核權(quán)。項目總經(jīng)理對職能部門的成果質(zhì)量、進度等擁有部分考核權(quán)；項目總經(jīng)理對該項目部人員的獎金分配、留用、考勤有決定權(quán)，項目人員的考核由項目總經(jīng)理負責(zé)。項目總經(jīng)理對項目部團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位流失率、項目信息、項目資料負責(zé)。當(dāng)項目較大時，可設(shè)置 1名項目副總經(jīng)理或項目總經(jīng)理助理，項目副總經(jīng)理 /項目總經(jīng)理助理主要是配合項目總經(jīng)理完成項目實施。部門設(shè)置項目部設(shè)項目總經(jīng)理、項目副總經(jīng)理 /項目總經(jīng)理助理、工程經(jīng)理、營銷經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理、成本經(jīng)理各一名，項目計劃督辦對項目總經(jīng)理負責(zé)。工程經(jīng)理：主要負責(zé)工程實施階段主體工程和配套工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工、施工技術(shù)等的統(tǒng)籌管理及材料供應(yīng)商、施工方、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理等工作。營銷經(jīng)理：營銷經(jīng)理來自公司營銷部，參與項目的前期營銷策劃。對項目總經(jīng)理負責(zé)，負責(zé)項目營銷管理階段的營銷工作，協(xié)助項目總經(jīng)理完成項目營銷目標，接受北京公司營銷部經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)。負責(zé)項目入伙階段及營銷管理階段的客戶服務(wù)工作。項目部撤消后，后期的客戶服務(wù)交由營銷部負責(zé)。設(shè)計經(jīng)理：設(shè)計經(jīng)理來自公司設(shè)計管理部，參與施工圖以前各階段的設(shè)計工作，從施工圖階段開始全面負責(zé)項目的設(shè)計管理及設(shè)計配合工作，在工程建設(shè)階段與設(shè)計、監(jiān)理、工程承包商之間保持聯(lián)系，及時為工程部提供正確的設(shè)計方案和圖紙并及時處理設(shè)計變更問題。開發(fā)經(jīng)理：負責(zé)項目的報批報建，項目部員工的績效考核和計劃管理、行政后勤、資料管理及其它外聯(lián)工作，同時保持與子公司相關(guān)職能部門的密切聯(lián)系。成本經(jīng)理：由公司成本管理部派出，參與設(shè)計各階段的成本分析，項目建設(shè)階段對項目部授權(quán)范圍內(nèi)的采購、招投標進行工程成本控制，為項目部所開展的工作進行必要的預(yù)核算，及時掌握項目成本信息，并進行分析，其成果一方面為項目部管理層提供決策支持；另一方面向公司成本管理部提交所規(guī)定的合同執(zhí)行及成本信息，并接受成本管理部的監(jiān)控。現(xiàn)場經(jīng)理：協(xié)助工程經(jīng)理做好工程的現(xiàn)場管理工作，主要負責(zé)工程的質(zhì)量、進度、安全文明施工及現(xiàn)場的組織、協(xié)調(diào)、管理等工作。項目計劃督辦：督導(dǎo)政令在項目的落實，項目信息的收集，項目各項計劃的跟蹤、落實及反饋，項目例會、協(xié)調(diào)會議的組織等及相關(guān)項目的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作；定期對項目運營狀況匯總，形成報告并上報公司項目管理中心。部門工作關(guān)系在項目部內(nèi)，工程口和營銷口各有其相對獨立的工作和職責(zé)范圍，分別建立項目營銷例會和項目工程例會制度，可不定期召開項目的營銷、工程協(xié)調(diào)會議。負責(zé)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的項目管理層經(jīng)理負責(zé)進行溝通和解決問題。項目組織架構(gòu)圖項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理項目計劃督辦營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理項目計劃督辦銷售顧問銷控管理、客服助理說明：項目部的人員數(shù)量與項目的開發(fā)面積和難度有一定關(guān)系，通常人員配制在 20-30人，現(xiàn)場財務(wù)人員由公司財務(wù)管理部下派，不記入項目部人員編制。項目部人員的確定編制由項目總經(jīng)理協(xié)同行政人事部提出，經(jīng)公司總經(jīng)理審批同意后確定。具體人員編制建議：項目總經(jīng)理 1人；項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理1人；營銷經(jīng)理1人；設(shè)計經(jīng)理1人；工程經(jīng)理1人；現(xiàn)場經(jīng)理1人；成本經(jīng)理1人；開發(fā)經(jīng)理1人；項目計劃督辦1人；銷售主管1人；策劃專案1人；客戶服務(wù)主管1人；建筑師1-2人；機電工程師2-4人；現(xiàn)場工程師2-6人（可根據(jù)實際情況做適當(dāng)增減）；造價工程師1-2人；材料工程師1人；報建專員1人；資料員兼秘書1人；現(xiàn)場財務(wù)2人（由財務(wù)管理部委派）；銷控管理：1人；客戶服務(wù)助理 1-3人；人員配置職位要求項目總經(jīng)理：具有較強的管理能力和溝通能力， 有豐富的項目管理知識，最好持有PMP（或類似）資質(zhì)。項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理：處理項目部日常事務(wù)、接待以及協(xié)助項目總經(jīng)理處理有關(guān)事務(wù)，要求有較強的管理能力和人際交往能力，有較豐富的項目管理知識。營銷經(jīng)理：前期營銷策劃的主要負責(zé)人之一，懂營銷策劃，有豐富的營銷專業(yè)知識和經(jīng)驗，有過房地產(chǎn)項目營銷經(jīng)歷。工程經(jīng)理：有豐富的工程專業(yè)知識和技能，有良好的工程管理及時間管理能力，最好在施工企業(yè)有過項目管理的經(jīng)歷。設(shè)計經(jīng)理：前期設(shè)計階段的參與人之一，有較全面的建筑設(shè)計知識，能很好地理解主創(chuàng)設(shè)計師的設(shè)計意圖，并有較強的溝通協(xié)調(diào)能力。成本經(jīng)理：有較全面的概預(yù)算知識和能力， 有過成本控制經(jīng)驗，了解房地產(chǎn)項目成本消耗的規(guī)律以及通常的控制點，熟悉公司成本管理制度。選聘方式項目部管理層目前主要采用領(lǐng)導(dǎo)委任方式；也可嘗試自我申請、競爭上崗模式，待文化、理念、模式成熟后全面實施。項目總經(jīng)理人選由北京公司高層討論確定候選人名單； 由集團”項目決策委員會”討論通過（若未通過，則重新提名）；由集團公司任命。項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理、營銷經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、工程經(jīng)理、成本經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理由相應(yīng)職能部門推薦，項目總經(jīng)理與行政人事部協(xié)商后提名，由北京公司高層召開會議討論確定。項目總經(jīng)理有權(quán)且必須參加討論會并享有一票否定權(quán)。確定后由北京公司任命，行政人事部備案。?項目部其他人員由項目部推薦，由項目總經(jīng)理提名，公司高層擴大會議討論確定（項目總經(jīng)理參加討論會），確認后由行政人事部備案。需要外聘或者外招人員由項目部給出人員要求和相關(guān)信息， 由集團人力資源部和北京公司行政人事部負責(zé)招聘，作為候選人推薦給項目部，按公司招聘程序進行錄用。成員培養(yǎng)在北京公司內(nèi)，項目團隊成員的專業(yè)能力培養(yǎng)由原歸屬的各職能部門負責(zé)。 無對應(yīng)歸屬職能部門的人員由行政人事部統(tǒng)一組織培養(yǎng)。?項目實施過程中人員的撤出和進入，由項目總經(jīng)理事先與項目管理中心和行政人事部協(xié)商，而后與職能部門或者其他項目總經(jīng)理之間進行溝通解決，發(fā)生人員變動之后報項目管理中心及行政人事部備案；發(fā)生沖突時由公司行政人事總監(jiān)協(xié)調(diào)。項目結(jié)束后，項目部管理層人員的安排，由北京公司高層協(xié)商確定，安排方案上報集團公司“項目決策委員會”秘書處備案。項目結(jié)束后，項目團隊成員的安排由項目總經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 提出初步方案（包括對表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊成員將進行晉升或者晉資獎勵），由公司行政人事部統(tǒng)一安排。項目結(jié)束后，銷售人員（營銷策劃人員，品推人員，營銷管理人員）回營銷或品推部，成本人員回成本管理部，設(shè)計經(jīng)理回設(shè)計管理部，報批報建專員回開發(fā)部，行政后勤人員（繼續(xù)留任的）回行政人事部。對于有特殊要求的團隊成員，可以在公司高層協(xié)商后進行局部調(diào)整。第二章項目各階段權(quán)責(zé)定義項目論證階段在項目論證階段，由公司職能部門進行項目規(guī)劃設(shè)計、可行性研究和項目決策。項目總經(jīng)理將在簽訂土地正式合同后介入。本階段的主要內(nèi)容包括以下三部分：戰(zhàn)略規(guī)劃、可行性研究、決策簽約。2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃階段由開發(fā)部負責(zé)制訂北京公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、 土地儲備規(guī)劃、編制北京公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告、組織北京公司評審，對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量、進度負責(zé)；由成本管理部對項目成本負責(zé)；由營銷部提供品牌營銷規(guī)劃，其余相關(guān)部門參與工作。各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目管理中心營銷部開發(fā)部設(shè)計管理部品推部成本管理部財務(wù)管理部行政人事部戰(zhàn)略規(guī)劃制定北京公司發(fā)展戰(zhàn)略目標△△▲△△△△△土地儲備規(guī)劃▲資金籌措與運用規(guī)劃▲人力資源規(guī)劃▲品牌營銷規(guī)劃▲△組織架構(gòu)及管理規(guī)劃▲編制北京公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告△▲△△△△△組織北京公司評審△△▲△△△△△編制北京公司年度經(jīng)營計劃△△△△△△▲△季度經(jīng)營分析會▲△△△△△△△年度戰(zhàn)略目標調(diào)整△△△△△△▲△2.1.2可行性研究在可行性研究階段由開發(fā)部負責(zé)房地產(chǎn)信息及土地信息收集整理、 項目踏勘、初步經(jīng)濟性分析、地塊初評、經(jīng)濟研究、組織區(qū)域公司評審會，編制《經(jīng)濟分析報告》和《項目可行性研究報告》，對可行性研究階段的質(zhì)量、進度負責(zé)。由成本管理部進行建安成本分析，編制《成本匡算表》，對項目成本負責(zé)。營銷部進行市場分析、產(chǎn)品初步定位，編制《營銷及回款計劃》。設(shè)計管理部規(guī)劃設(shè)計草案、確定規(guī)劃指標。

各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理可行性研究房地產(chǎn)信息及土地信息收集整理▲項目踏勘△▲△△初步經(jīng)濟性分析△▲△△△地塊初評△△▲△△△編制《項目關(guān)鍵節(jié)點進度計劃》△△▲△△△△市場分析▲產(chǎn)品初步定位▲△規(guī)劃設(shè)計草案△▲△建安成本分析△△▲經(jīng)濟研究▲△△法律風(fēng)險分析△▲編制《營銷及回款計劃》▲△確定規(guī)劃指標△▲編制《項目總體開發(fā)計劃》△△▲△△△△編制《成本匡算表》△△▲編制《經(jīng)濟分析報告》▲△△出具《法律意見書》 ;▲編制《項目可行性研究報告》△▲△△△△組織北京公司評審△△▲△△△△△2.1.3決策簽約在可行性研究的基礎(chǔ)上，由開發(fā)部負責(zé)向集團申請組織項目評審會， 對項目做出可行決策，簽訂正式土地合同，申辦土地使用權(quán)。項目正式簽訂土地合同之后，即由北京公司推薦項目總經(jīng)理人選，報集團批準后，任命項目總經(jīng)理。項目總經(jīng)理任命之后成立項目小組，項目小組成員在各自所屬的職能部門內(nèi)參與到項目工作中，項目總經(jīng)理負責(zé)以進度為中心的協(xié)調(diào)工作。各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理決策簽約向集團申請組織項目評審會▲簽訂正式土地合同▲△申辦土地使用權(quán)▲地質(zhì)初勘△▲項目策劃階段

各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理項目經(jīng)營策劃▲項目外部立項▲項目內(nèi)部立項▲確定市場定位▲△△△△△確定產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏周期▲△△△△編制《產(chǎn)品初步建議書》▲△△△△概念設(shè)計研究△▲△△△組織《概念設(shè)計方案》綜合評審△△△▲△△△△編制《項目經(jīng)營策劃報告》△▲△△△△△△△組織集團評審會▲△△編制《項目控制性總體計劃》△△△△△△▲△△△編制《項目發(fā)展成本目標》△△▲△△△△△設(shè)計階段設(shè)計階段的任務(wù)包括：規(guī)劃設(shè)計；方案設(shè)計；初步設(shè)計；施工圖設(shè)計。項目設(shè)計階段由項目總經(jīng)理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)進度，設(shè)計管理部主要負責(zé)完成施工圖開始以前的設(shè)計工作。設(shè)計管理部應(yīng)按照《項目控制性總體計劃》來安排本階段工作的進度計劃，按照《項目發(fā)展成本目標》要求來控制本階段工作的成本（包括管理費用和外包合同），并對設(shè)計質(zhì)量負責(zé)。2.3.1規(guī)劃設(shè)計在規(guī)劃設(shè)計階段，項目設(shè)計經(jīng)理參與編制《規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書》，設(shè)計部對規(guī)劃設(shè)計的質(zhì)量負責(zé)。各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理規(guī)劃設(shè)計▲編制《規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書》▲△規(guī)劃設(shè)at招標/委托▲△△△△確定規(guī)劃設(shè)計單位及中標方案△△▲△△△△組織北京公司規(guī)劃設(shè)計評審會△△▲△△△△組織集團規(guī)劃設(shè)計評審會▲△△△組織政府相關(guān)部門評審▲△△△規(guī)劃設(shè)計方案調(diào)整并確認▲△△△2.3.2方案設(shè)計

在方案設(shè)計階段，項目設(shè)計經(jīng)理參與編制《方案設(shè)計任務(wù)書》，設(shè)計部主要負責(zé),相關(guān)評審會議由設(shè)計部組織進行。各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理方案設(shè)計▲編制《方案設(shè)計任務(wù)書》△▲△△△△確定方案設(shè)計單位A▲A△AA組織總圖、單體（平、立面）方案評審△A▲AAAA組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評審AA▲AAAA組織集團、政府部門評審▲AAA方案報建▲△A深化方案設(shè)計▲A辦理《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》A▲△A景觀概念設(shè)計（公司評審）A▲AAA營銷包裝設(shè)計（公司評審）▲△△AAA編制《經(jīng)濟分析報告第二稿》△△▲△AAA△確定項目實施策劃方案（公司評審）A▲AAA初步確定施工圖設(shè)計單位A▲A2.3.3初步設(shè)計各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）三級流程主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理初步設(shè)計▲編制《擴初設(shè)計任務(wù)書》▲△確定擴初方案及施工圖設(shè)計單位△△▲△A主要設(shè)備、材料選型意見▲△△AA初步確定交樓標準▲△A△AA設(shè)計方案交底▲A組織總圖、單體深化設(shè)計評審△△▲AAAA組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計評審△△▲AAAA初步設(shè)計報建▲△A景觀方案深化設(shè)計▲A地質(zhì)詳勘▲A組織政府部門評審△▲AA深化擴初方案▲A

編制《經(jīng)濟分析報告第三稿》△△▲△△△△2.3.4施工圖設(shè)計在擴初設(shè)計文本獲得政府批復(fù)通過之后的施工圖設(shè)計工作均由項目部負責(zé)完成各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理施工圖設(shè)計▲主要材料設(shè)備選型△△△△▲編制《施工圖設(shè)計任務(wù)書》△△△▲組織擴初設(shè)計交底△▲建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備條件圖審查△△△△△△▲組織外部專家審查△▲征詢政府部門意見△▲審圖公司審查△▲施工圖報建△▲△編制《設(shè)備材料清單》△▲△工程管理階段項目部在項目工程管理階段對工程施工的全部活動負責(zé)，成本管理部、項目部分別為其授權(quán)范圍內(nèi)的采購與成本負責(zé)。具體內(nèi)容包括：施工準備、工程施工、工程竣工驗收。2.4.1施工準備各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項項目管理中心成本管理部項目部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理施工準備▲編制《工程管理指導(dǎo)書》▲工程物資采購△▲組織總包單位招投標△▲△△△組織監(jiān)理單位招投標△▲△△△施工條件確認▲場地三通一平▲確定土方、支護或樁基施工隊伍△△△▲辦理《施工許可證》▲施工圖圖紙會審及交底△▲《施工組織設(shè)計》審核▲《監(jiān)理規(guī)劃》審核▲土方、支護或樁基施工管理▲2.4.2工程施工各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項項目管理中心成本管理部項目部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理主體及配套工程施工▲

簽發(fā)開工令▲組織基礎(chǔ)施工及驗收△△▲組織主體施工及驗收△△▲組織安裝工程施工及驗收△△▲確定專業(yè)安裝施工單位△△△△▲組織專業(yè)安裝工程施工及驗收△△▲組織裝飾施工及驗收△△▲確定專業(yè)配套施工單位△△△△▲向水電燃氣等部門申請報建▲組織室外配套施工及驗收△△▲材料組織▲△2.4.3工程竣工驗收各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項項目管理中心成本管理部項目部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理工程竣工驗收▲聯(lián)系政府或?qū)I(yè)部門驗收△▲組織規(guī)劃驗收△▲△檔案驗收△△▲申請竣工驗收備案△▲辦理住宅項目交付使用許可證▲△工程總結(jié)并編制總結(jié)報告△△△▲△營銷管理階段在營銷管理階段，營銷部偏重于從指導(dǎo)、建議、審核的角度對營銷策劃的整個方案設(shè)計和對項目部的主要營銷操作方案提供支持和服務(wù)；而項目部負責(zé)開展營銷準備和營銷實施，并對營銷策略進行授權(quán)范圍內(nèi)的調(diào)整。具體內(nèi)容包括：營銷準備；銷售準備；銷售實施。2.5.1營銷準備各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理營銷準備▲制定營銷工作方案△△△▲組織廣告公司招標、議標△△△△▲組織營銷代理公司招標、議標▲△△△△確定項目賣點、廣告總精神△△△▲確定廣告名稱、口號、文字△△△▲確定物管單位△▲△審核物業(yè)管理方案△▲△審核會所、商業(yè)配套經(jīng)營方案△▲△

編制《營銷推廣方案》FaAA▲北京公司內(nèi)部評審△▲△△AAAA△組織集團項目營銷聽證會▲AA營銷環(huán)境準備△AA▲AA營銷環(huán)境檢查▲AA△2.5.2銷售準備各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目管理中心營銷部開發(fā)部設(shè)計管理部品推部成本管理部財務(wù)管理部行政人事部項目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理銷售準備▲預(yù)售許可證申報▲△△銷售測繪▲A制定樓盤價格表、付款方式▲△編制銷售資料△▲銷售資料會審△▲△△△△A銷售道具準備▲編制《認購書》及《買賣合同》范本△▲《認購書》及《買賣合同》范本會審△▲△△A△△△△△AA△編制銷控方案△AA▲A銷售人員培訓(xùn)A▲2.5.3銷售實施各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理銷售管理▲開盤△△△▲△△現(xiàn)場客戶接待▲確定特殊銷售條件▲△協(xié)助客戶簽訂購房合同△▲購房合同審核A△△▲按揭、付款及產(chǎn)權(quán)服務(wù)A△▲合同、客戶資料移交A△▲銷售情況分析A▲市場競爭項目研究A▲階段性銷售總結(jié)A▲階段性廣告效果分析AA▲

制定階段性推廣計劃（公司評審）△△△▲樓盤廣告推廣實施△△▲制定房源及價格策略△▲銷售控制△▲賣場形象及后勤管理▲活動推廣實施▲安排尾盤銷售△▲編制營銷及銷售總結(jié)▲項目入伙階段主要銷售工作完成后進入入伙和交樓階段，由項目部負責(zé)入伙、交樓及投訴處理等相關(guān)事宜。營銷部下屬的客戶服務(wù)中心協(xié)助并監(jiān)控項目對客戶投訴和糾紛的處理情況。主要內(nèi)容包括：項目入伙；投訴處理。2.6.1項目入伙各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（ ▲表示主要負責(zé)部門， △表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理入伙準備和交樓▲物業(yè)準備及與物業(yè)公司交接△▲入伙條件確認△▲△△△入伙資料準備▲△△發(fā)入伙通知書▲入伙服務(wù)準備▲△審核業(yè)主交驗資料▲△協(xié)助業(yè)主驗房▲△辦理大產(chǎn)權(quán)證▲處理客戶投訴▲△2.6.2投訴處理投訴處理中的工程修理責(zé)任，在工程缺陷保修期內(nèi)由項目部負責(zé)修理；超過工程缺陷保修期后由物業(yè)公司負責(zé)維修。各部門具體權(quán)責(zé)分配如下：（▲表示主要負責(zé)部門，△表示參與部門）主要工作項公司職能部門項目部項目營開設(shè)計廣品成本財務(wù)行政項目營設(shè)工成管理銷發(fā)管理告推管理管理人事總經(jīng)銷計程本中心部部部部部部部部理經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理理投訴處理▲投訴內(nèi)容甄別▲投訴處理▲△△工程維修▲第三章項目主要工作決策原則總則項目推進過程當(dāng)中根據(jù)工作項的重要程度分為i、n＞田、iv共四類，項目決策階段由公司負責(zé)，本章不做描述。如本章與第四章項目管理規(guī)定有矛盾之處，則以第四章為準。I類：必須由公司決策的工作項。審批程序為：項師與麻力部門（或職能標f頃目部）一豐管領(lǐng)導(dǎo)T運I營副總經(jīng)理，必要時報總經(jīng)理審批。此類工作為關(guān)鍵重要工作，當(dāng)以公司評審會議出現(xiàn)時，則以會議做出的決策為準，會議紀要需要公司總經(jīng)理或總經(jīng)理指定人員簽發(fā)。r類：必須由職能部門審核的工作項。在項目部與職能部門的意見一致時，項目總經(jīng)理可以決策；當(dāng)項目部與職能部門的意見不一致時，項目總經(jīng)理不可決策的工作項，且這一沖突不足以引起項目范圍發(fā)生變更。這一類工作的審批程序為：意見一致：歸所職能部門（段職能部門1項廠意見不一致：項目部-職能部門（或職能部門一項「部） 一主管領(lǐng)導(dǎo)-運營副總經(jīng)理田類：需要由職能部門審核的工作項。在項目部征求職能部門意見后，項目總經(jīng)理可以決策的工作項。這一類工作的審批程序為：項師可1而:E只能行F1口HI）IV類：由項目部自行決策實施的工作項。（在此不做詳細描述）工作項分類3.2.1I類項目階段主要工作項備注策劃階段1、《產(chǎn)品初步建議書》評審確定市場定位：1、明確客戶；2、明確產(chǎn)品主題；3、明確產(chǎn)品形式；4、提出物業(yè)類型比例；5、設(shè)計研究；6、成本測算；確定產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏周期；2、《概念設(shè)計方案》評審1、成本意見；2、規(guī)劃設(shè)計條件；3、財務(wù)意見；4、概念設(shè)計研究；3、《項目經(jīng)營策劃報告》評審需要報集團4、審核《項目控制性總體計劃》5、審核《項目發(fā)展成本目標》設(shè)計階段6、審核《規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書》7、確定規(guī)劃設(shè)計單位及中標方案8、規(guī)劃設(shè)計方案評審需要報集團9、審核《方案設(shè)計任務(wù)書》10、確定方案設(shè)計單位11、總圖、單體（平、立面）、結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評審需要報集團

12、景觀概念評審13、銷售包裝設(shè)計評審14、項目實施策劃方案評審15、審核《經(jīng)濟分析報告第二稿》具體按第四章成本管理規(guī)定16、審核《擴初設(shè)計任務(wù)書》17、確定擴初方案及施工圖設(shè)計單位18、總圖、單體（平、立面）、結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計評審19、審核《經(jīng)濟分析報告第三稿》具體按第四章成本管理規(guī)定工程管理階段20、關(guān)鍵材料、設(shè)備的選型定板關(guān)鍵材料包括：電梯、主要空調(diào)設(shè)備、外門窗、幕墻、主要外墻裝飾材料21、A類承包、供應(yīng)商招投標具體按第四章成本管理規(guī)定營銷管理階段22、《營銷推廣方案》評審需要報集團23、銷售資料評審24、確定樓盤價格表、付款方式25、《認購書》、《買賣合同范本》評審26、審核銷控方案27、階段性推廣計劃評審28、確定物管單位29、確認《會所、商業(yè)配套經(jīng)營方案》3.2.2n類項目階段主要工作項備注設(shè)計1、大堂、會所的裝修設(shè)計方案確認設(shè)計部負責(zé)設(shè)計效果，項目部負責(zé)工程實施階段2、售樓處、樣板房的設(shè)計方案的確認設(shè)計部負責(zé)設(shè)計、配飾及施工配合，項目部負責(zé)實施3、景觀方案深化設(shè)計、施工圖的確認設(shè)計部負責(zé)設(shè)計及施工配合，項目部負責(zé)實施4、機電方案、總圖管網(wǎng)綜合方案的確認5、確認交樓標準工程6、重要材料、設(shè)備選型定板園林景觀：大型苗木、燈具、雕塑小品、主要硬質(zhì)鋪「管理材料；土建材料：大堂、會所、電梯裝飾、電梯間主階段要飾面材料、戶門；7、重大不合格的處理詳見第四章質(zhì)量管理規(guī)定營銷8、確認物業(yè)管理方案管理9、確認尾房銷售方案階段3.2.3m類設(shè)計管理階段1、確認施工圖2、其它重要事項的決策本章耒明確的，第四章項目管理規(guī)定要求報公司審核的事項。工程3、其它重要材料、設(shè)備的選型詳見第四章材料（設(shè)備）管理規(guī)定管理4、入伙條件的確認階段5、技術(shù)標的確認6、合同附加條款的確認（涉及成本少于10萬以下）7、其它重要事項的決策本章耒明確的，第四章項目管理規(guī)定要求報公司審核的事項。營銷8、開盤日期的確定不晚于營銷推廣方案規(guī)定的日期管理9、樓盤廣告的推廣實施詳見第四章營銷管理規(guī)定階段10、計劃內(nèi)營銷費用的使用第四章項目管理規(guī)定項目計劃管理一般規(guī)定1、項目進度控制應(yīng)以實現(xiàn)“產(chǎn)品初步建議書”約定的竣工日期完成為最終目標。2、項目進度控制總目標應(yīng)進行分解。其分解應(yīng)包括具體的工作分解項進度控制目標和以年、季、月表示的階段性進度控制目標。3、項目進度控制應(yīng)建立在以項目總經(jīng)理為責(zé)任主體，項目副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理助理、工程經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、營銷經(jīng)理、成本經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理承擔(dān)分項責(zé)任基礎(chǔ)上。項目管理中心參加項目進度控制體系的建立，并提供必要的咨詢、協(xié)調(diào)與服務(wù)。4、制訂進度計劃時應(yīng)同步制訂風(fēng)險計劃及資源計劃以保證計劃的合理性。5、項目部應(yīng)依據(jù)下列程序進行項目進度控制：(1)根據(jù)公司對項目的要求和“產(chǎn)品初步建議書”確定項目的開工日期、總工期、竣工日期、移交入伙日期及營銷關(guān)鍵點等編制項目控制性總體計戈上如果項目分期開發(fā)，則指分期工程的控制日期為準。項目管理中心審核(組織評審)，總經(jīng)理簽發(fā)。(2)細化項目控制性總體計劃，形成項目總體進度計劃。細化項目工程控制性總體計劃時應(yīng)考慮分項工程工藝關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)關(guān)系等邏輯關(guān)系及資源、環(huán)境等因素綜合協(xié)調(diào)確定。(3)編制專項計劃。在滿足項目總體計劃要求的前提下，為加強某一專項工作而制訂的針對性的實施計劃，包括：營銷計劃、設(shè)計計劃、招投標計戈U、材料與設(shè)備計劃、成本計劃、工程進度計劃、資金需求計劃、質(zhì)量計劃、人力資源需求計劃、物業(yè)公司進場計劃等。(4)實施、跟蹤、監(jiān)控項目計劃。當(dāng)出現(xiàn)偏差時，應(yīng)及時采取有效措施予以彌補，并應(yīng)不斷預(yù)測未來進展狀況。必要時在滿足大階段點目標的前提下作出適當(dāng)調(diào)整。(5)全部任務(wù)完成后應(yīng)進行計劃控制的總結(jié)并形成報告。4.1.2項目進度計劃管理項目進度計劃項目進度計劃包括項目總體進度計劃和項目專項進度計劃。1、項目總體進度計劃(1)項目總體進度計劃的編制依據(jù)：《項目關(guān)鍵節(jié)點進度計劃》、《項目控制性總體計劃》。(2)項目總體進度計劃應(yīng)包括的內(nèi)容：編制說明，項目總體進度計劃表，分期分批工程進度計劃，輸出里程碑圖，甘特圖等。（3）項目總體進度計劃由項目部編制，項目管理中心審核（組織評審），運營副總經(jīng)理審批簽發(fā)。2、專項進度計劃專項進度計劃包括：營銷計劃、設(shè)計計劃、工程進度計劃等專項計劃，項目總體進度計劃是這些專項計劃編制的輸入信息。4.1.2.2項目進度計劃的控制1、項目進度計劃執(zhí)行情況的信息收集：項目部每周五應(yīng)以書面形式向項目管理中心報告本周進度情況，包括：檢查期內(nèi)銷售、工程的實際完成和累計完成情況；進度偏差情況；進度管理情況；資源消耗情況；影響進度的特殊原因及分析；項目部應(yīng)于每月底向項目管理中心提供本月進度報告，內(nèi)容包括：進度執(zhí)行情況的綜合描述（包括項目的各項計劃的執(zhí)行情況）；實際工程進度圖；工程變更、價格調(diào)整及工程款的支付情況；進度偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的原因分析；解決問題的措施；項目資源狀況；計劃調(diào)整建議。每周對進度計劃執(zhí)行情況的績效分析（1）項目部應(yīng)以項目總體進度計劃為基準，對計劃執(zhí)行情況進行績效分析，分析是否需要采取措施或進行變更請求。（2）根據(jù)分析的結(jié)果及項目的資源狀況、環(huán)境狀況預(yù)測進度趨勢。3、出現(xiàn)下述情況，項目部有權(quán)允許承包商在不影響項目總體計劃所包含的項目關(guān)鍵點的前提下進行計劃調(diào)整：開發(fā)商原因引起的工期延誤：施工用臨水、臨電連續(xù)中斷或未能按期提供達到4小時以上的；甲購材料未按約定日期到場；未能及時提供施工圖紙；未能按時或按有關(guān)約定提供其它條件；合同內(nèi)未明確的政府性政策、法規(guī)的調(diào)整變化造成的工期影響；非抗力原因造成的工期影響；工程變更造成的工期影響；5）其它非承包商原因?qū)е碌捻椖抗こ痰难悠诨虬l(fā)生變化。項目進度計劃的變更經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)的《項目控制性總體計劃》只有在項目范圍變更時允許更新；項目范圍變更必須經(jīng)北京公司召開評審會議決定；項目部需要調(diào)整項目控制性總體計劃時， 需要將調(diào)整后的《項目控制性總體計劃》報項目管理中心審核，運營副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批。4.1.3文檔的管理項目部應(yīng)該及時整理和保存以下文檔，項目竣工驗收后轉(zhuǎn)交公司資料室歸檔。項目控制性總體計劃；項目總體進度計劃及執(zhí)行的實際紀錄；項目進度計劃過程檢查結(jié)果（月度）；項目控制性總體計劃的變更資料；項目計劃執(zhí)行總結(jié)報告。項目設(shè)計管理一般規(guī)定設(shè)計管理指從項目立項開始，到施工圖完成為止，對全過程中與設(shè)計相關(guān)的工作進行管理，主要包括對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、成本等三方面進行控制。在擴初完成以前由設(shè)計管理部負責(zé)設(shè)計質(zhì)量，施工圖設(shè)計階段以后由項目部全面負責(zé)。擴初階段的結(jié)束以深化擴初方案得到“報建通過的批復(fù)”且“公司內(nèi)部評審?fù)ㄟ^”為準。設(shè)計計劃及控制在項目控制性總體計劃確定后兩周以內(nèi)，項目總經(jīng)理應(yīng)組織設(shè)計管理部及相關(guān)部門編制完成項目總體設(shè)計計劃。項目總體設(shè)計計劃不能突破項目控制性總體計劃規(guī)定的關(guān)鍵點，應(yīng)清晰體現(xiàn)報批報建、營銷策劃、設(shè)計單位選擇等與設(shè)計進度之間的邏輯關(guān)系及設(shè)計各階段的詳細安排。項目總體設(shè)計計劃經(jīng)項目總經(jīng)理審批后報項目管理中心備案，是控制設(shè)計進度的基準計劃。項目設(shè)計經(jīng)理應(yīng)要求設(shè)計單位在項目設(shè)計的規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計、擴初設(shè)計及施工圖設(shè)計階段開始前5天，根據(jù)已審批的《項目設(shè)計總體計劃》，編制出項目設(shè)計各階段實施性計劃，送設(shè)計管理部經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批，報項目管理中心備案。審批后的項目設(shè)計各階段實施性計劃作為項目各設(shè)計階段進度計劃編制和進度完成情況審查的依據(jù)。當(dāng)發(fā)生進度延誤情況時，項目總經(jīng)理應(yīng)組織設(shè)計管理部會同設(shè)計單位查明原因，書面提出解決和彌補措施，報項目管理中心備案。設(shè)計管理程序規(guī)劃（概念）設(shè)計1、輸入條件開發(fā)部提供的政府市政配套要求，包括：紅線坐標圖、地形圖、現(xiàn)狀圖；周邊道路及交通狀況；四源及市政配套狀況；用地性質(zhì)、建筑密度、綠化率指標、控高等規(guī)劃參數(shù)；相關(guān)的地質(zhì)資料、水文資料、土地評價報告。營銷部提供的項目經(jīng)營策劃報告，包括全部或部分以下資料：目標客戶定位；物業(yè)形式、分布形態(tài)及預(yù)計售價定位；設(shè)計總體定位及主要營銷概念；周邊及典型近似項目的參考資料；成本控制的初步目標；項目開發(fā)的節(jié)奏周期。2、設(shè)計管理部編制規(guī)劃（概念）設(shè)計任務(wù)書，運營副總經(jīng)理簽發(fā)。3、基于項目的規(guī)模和時間要求，規(guī)劃設(shè)計單位可采用直接委托或方案征集的方式確定，詳見《設(shè)計單位選擇程序》。4、按《設(shè)計單位選擇程序》確定規(guī)劃設(shè)計單位及中標方案。5、設(shè)計管理設(shè)計管理部負責(zé)按時按質(zhì)完成總體規(guī)劃設(shè)計研究方案。在設(shè)計過程中應(yīng)充分與有關(guān)社會專家及公司營銷、成本等相關(guān)部門溝通，聽取意見。規(guī)劃（概念）設(shè)計著重控制以下幾個方面：方案對指標的符合程度；是否有較為突出的特色；是否有較好的規(guī)劃結(jié)構(gòu)及可調(diào)整性；總體規(guī)劃的深度應(yīng)滿足成本估算的要求。評審等相關(guān)會議紀要與方案成果一并歸檔。方案設(shè)計1、輸入條件：經(jīng)公司審批確定的《項目控制性總體計劃》。開發(fā)部提供的《規(guī)劃設(shè)計條件（設(shè)計要點）》及訂樁（用地）紅線圖等設(shè)計基礎(chǔ)資料。如因客觀條件不具備，暫時無法獲得正式文件，盡可能地盡快提供初步明確的設(shè)計參數(shù)。營銷部提供的《項目策劃報告》中已確定的有關(guān)方案設(shè)計方面的細節(jié)與要點。成本管理部提供的初步項目成本控制指標。開發(fā)部提供的有關(guān)人防設(shè)計政策的具體輸入條件。?運營副總經(jīng)理簽發(fā)的方案設(shè)計任務(wù)書2、主要工作內(nèi)容：序號任務(wù)工作目的或成果備注1成立項目設(shè)計小組確定項目設(shè)計經(jīng)理及其他專業(yè)人員按人事規(guī)定2項目定位策劃目標市場定位、量化設(shè)計要求等《項目策劃報告》中已確定的有關(guān)方案設(shè)計方面的細節(jié)與要點。

3初勘了解場地基本情況項目總經(jīng)理根據(jù)實際情況確定是否需要實施。4方案設(shè)計輸入包括以下六方面內(nèi)容1、《方案設(shè)計任務(wù)書》2、紅線圖、測量圖3、周圍道路圖4、法律法規(guī)5、《初勘報告》6、其他需要資料5設(shè)計單位確定簽定設(shè)計合同詳見《設(shè)計單位選擇程序》6驗證方案的合理性，合理控制造價范圍，指導(dǎo)設(shè)計1、總圖方案；2、單體的平、立面方案；3、結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案的研究；4、市政配套及其它（營銷、工程、成本、物業(yè)等）咨詢；5、各專業(yè)考察、技術(shù)選型。方案研究7方案評審（北京公司）形成方案評審會議紀要， 返回設(shè)計單位。公司相關(guān)人員參加，必要時可聘請國內(nèi)外專家8設(shè)計方案集團評審集團確認9方案報建取得政府部門批復(fù)申辦《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》10深化方案設(shè)計根據(jù)獲取的各方意見，進一步深化、完善方案；完成后輸出正式設(shè)計方案11景觀概念設(shè)計及評審詳見本早4.2.3.4平12營銷包裝設(shè)計及評審4.2.3.3擴初設(shè)計主要工作內(nèi)容:序號任務(wù)工作目的或成果備注1編制《擴初設(shè)計任務(wù)書》輸入條件包括：1、公司及政府初步方案意見要求；2、物業(yè)技術(shù)要求；3、主要設(shè)備系統(tǒng)、材料設(shè)備選型意見；4、初步確定交樓標準；5、市政的配套要求；2設(shè)計單位的確定詳見《設(shè)計單位選擇程序》3設(shè)計方案交底明確設(shè)計的輸入條件輸入條件包括：1、《擴初設(shè)計任務(wù)書》；2、正式設(shè)計方案成果；3、方案設(shè)計階段的《設(shè)計確認書》；4、地塊周圍的路網(wǎng)和市政管網(wǎng)資料；5、勘察單位提交的《詳勘報告》6、政府有關(guān)部門對設(shè)計方案的批文；7、國家設(shè)計標準和行業(yè)主管部門的規(guī)定；8、其他資料。4深化設(shè)計方案評審1、總圖、單體（平、立面）深化設(shè)計評審；2、結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計評審；3、單體機電綜合評審。5初步設(shè)計報建圖初步設(shè)計報建6景觀方案深化設(shè)計詳見本章423.5節(jié)7精裝修深化設(shè)計8主要材料、設(shè)備選型方案確士詳見材料（設(shè)備）選型規(guī)定9地質(zhì)詳堪《詳堪報告》10中間設(shè)計輸出、評審征求意見1、施工圖設(shè)計單位意見；2、營銷意見；3、工程意見；4、成本總見；5、物業(yè)意見；6、政府主管部門意見。11深化擴初方案公司評審?fù)ㄟ^，初步設(shè)計報建通過擴初設(shè)計完成4.2.3.4總體景觀規(guī)劃概念設(shè)計1、輸入條件，設(shè)計工程部經(jīng)理提供的設(shè)計參數(shù)及基礎(chǔ)資料，包括：項目總體規(guī)劃（概念）設(shè)計總平面圖及相應(yīng)經(jīng)濟技術(shù)指標；項目總體規(guī)劃（概念）設(shè)計各種分析圖；項目建筑立面形象示意；《項目總體規(guī)劃（概念）設(shè)計任務(wù)書》。運營副總經(jīng)理簽發(fā)的《項目景觀設(shè)計任務(wù)書》。2、主要工作內(nèi)容全面分析項目定位，對場地狀況及建筑主體設(shè)計做深入了解，與建筑方案對接，向建筑專業(yè)提出景觀設(shè)計的要求，預(yù)留景觀設(shè)計的發(fā)展空間。擬訂《景觀設(shè)計任務(wù)書》，當(dāng)概念設(shè)計與后期設(shè)計分開操作時，應(yīng)再擬訂概念設(shè)計任務(wù)書并與相關(guān)建筑資料一同下達設(shè)計單位。擬訂《景觀設(shè)計合同書》，當(dāng)概念設(shè)計與后期設(shè)計分開操作時，應(yīng)再擬訂概念設(shè)計合同書，與設(shè)計單位保持緊密聯(lián)系，掌握設(shè)計進度及設(shè)計方向。按時收取各設(shè)計單位送交的設(shè)計文件和方案，審核設(shè)計文件深度和內(nèi)容，包括各項規(guī)劃指標是否符合設(shè)計任務(wù)書要求。設(shè)計管理部組織公司進行概念設(shè)計方案評審，將對各方案的意見整理后，填寫概念設(shè)計方案評審表，并提出傾向性意見。分析傾向性意見的可行性、經(jīng)濟性、合理性，提出景觀概念設(shè)計建議書，提請項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理審批后下達設(shè)計單位進行下一步設(shè)計修改工?與成本管理部分析概念設(shè)計各要素成本狀況，獲取初步景觀工程成本控制書。?評審等相關(guān)會議形成紀要并與方案成果一并歸檔。4.2.3.5景觀方案、施工圖設(shè)計1、工作重點按照已被認可的的景觀概念設(shè)計方案，協(xié)助設(shè)計單位深化設(shè)計，具體的說明硬景及軟景的設(shè)計大意。2、輸入條件北京公司確認的景觀規(guī)劃概念圖紙北京公司確認的景觀估算標準3、主要工作內(nèi)容掌握設(shè)計進度及設(shè)計方向，組織景觀設(shè)計單位與建筑設(shè)計單位的交流； 仔細研究建筑圖及其相關(guān)圖紙，配合配套部對基地地形、建筑布局、交通流線、消防水電管線、結(jié)構(gòu)荷載、大地工程形成相關(guān)條件圖下達景觀設(shè)計單位，并對其意見反饋給建筑設(shè)計院。按時收取各設(shè)計單位送交的設(shè)計文件，審核設(shè)計文件深度和內(nèi)容，包括各項規(guī)劃指標是否符合設(shè)計任務(wù)書要求。計算景觀方案設(shè)計重要指標，交由成本管理部門進行成本分析，作為下一步施工圖設(shè)計成本的指導(dǎo)。由設(shè)計單位進行圖紙交底，組織公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員進行初步設(shè)計評審，形成統(tǒng)一意見后，填寫方案設(shè)計建議書，下發(fā)給設(shè)計單位進行下一步施工圖設(shè)計。景觀施工圖設(shè)計的管理及實施階段的效果、質(zhì)量把控。具體工作序號任務(wù)工作目的或成果備注1設(shè)計單位的確定詳見《設(shè)計單位選擇程序》2設(shè)計輸入輸入條件包括：1、公司確定的景觀規(guī)劃概念圖紙；2、公司確定的景觀估算標準；3、其他資料；3景觀總平卸確認4景觀細部確認5景觀綠化種植方案確定6景觀材料方案確定詳見第四章材料（設(shè)備）選型管理規(guī)定7景觀設(shè)備方案確認詳見第四章材料（設(shè)備）選型管理規(guī)定8景觀造價成本概算形成成本概算書9中間設(shè)計輸出、驗證、評審組織方案設(shè)計評審會，形成會議紀要10景觀方案設(shè)計確認得到確認11施工圖設(shè)計管理保證方案的可實現(xiàn)性12施工配合達到方案的效果要求指導(dǎo)現(xiàn)場的景觀施工4.2.3.6設(shè)計管理總結(jié)每一項目設(shè)計管理完成（施工圖完成）后三個月以內(nèi)，項目部應(yīng)進行設(shè)計管理總結(jié)并形成報告， 《設(shè)計管理總結(jié)》應(yīng)報設(shè)計管理部及設(shè)計主管領(lǐng)導(dǎo)審核，報項目管理中心備案。《設(shè)計管理總結(jié)》應(yīng)至少包括以下幾方面內(nèi)容：1、對設(shè)計管理工作的評價，包括設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、及投資控制；2、對設(shè)計院實力和合作意識的評價；3、工作中存在的困難，解決的辦法；4、設(shè)計中的重大技術(shù)難題，解決的辦法；5、與原設(shè)計要求是否有重大變動，變動的原因；6、設(shè)計中有那些遺憾和缺陷，在以后的設(shè)計中如何改進的建議。設(shè)計質(zhì)量控制及設(shè)計驗證控制設(shè)計質(zhì)量的主要手段是進行設(shè)計質(zhì)量跟蹤，也就是在設(shè)計過程中和階段設(shè)計完成時要對設(shè)計文件進行深入細致審查。 項目部應(yīng)根據(jù)項目自身特點，制訂專門的設(shè)計驗證表格，分方案、擴初、施工圖三個階段對設(shè)計質(zhì)量進行控制及驗證。驗證應(yīng)注意以下幾個方面：1、圖紙的規(guī)范性審查圖紙是否規(guī)范、標準。2、建筑造型與立面設(shè)計考察選定的設(shè)計方案進入正式設(shè)計階段，在建筑造型與立面設(shè)計方面具體體現(xiàn)情況。3、平面設(shè)計包括房間布置，面積分配，樓梯布置，總面積滿足情況。4、空間設(shè)計包括層高、空間利用情況。5、裝修設(shè)計包括外墻、內(nèi)墻、樓地面、天花板裝修設(shè)計標準及協(xié)調(diào)性，滿足業(yè)主裝修要求情況。6、結(jié)構(gòu)設(shè)計核查結(jié)構(gòu)方案的可靠性、經(jīng)濟性及配筋情況。7、工藝流程設(shè)計審查工藝流程設(shè)計的合理性，可行性，先進性。8、設(shè)備設(shè)計包括設(shè)備的布置、選型。9、水、電、自控等設(shè)計包括給水、排水、強電、弱電、消防、自控等設(shè)計的合理性，可行性。10、城規(guī)、環(huán)境、消防、衛(wèi)生等部門的要求滿足情況。11、各專業(yè)設(shè)計的協(xié)調(diào)一致情況。12、市政管網(wǎng)綜合的合理性。13、審查設(shè)計的施工可行性。設(shè)計單位選擇程序1、設(shè)計費用少于50萬的設(shè)計單位由項目總經(jīng)理確定設(shè)計單位，以傳簽單的形式體現(xiàn)確定過程，并在成本管理部備案，確定形式為：項中設(shè)計經(jīng)理-同計惟理部協(xié)審知項巾| |總經(jīng)理審批分成本管理部備案2、設(shè)計費用在50萬及以上的設(shè)計單位，由公司運營副總經(jīng)理確定具體的選擇設(shè)計單位的具體形式（招3、設(shè)計合同的簽訂在施工圖設(shè)計合同簽訂以前由設(shè)計管理部負責(zé)組織， 施工圖設(shè)計合同及以后相關(guān)設(shè)計合同的簽訂由項目部負責(zé)組織，詳見合同管理規(guī)定。4、設(shè)計費用在50萬及以上的設(shè)計單位的確定，按以下流程執(zhí)行：項目成本管理4.3.1一般規(guī)定1、項目全過程成本控制制度，推行金地集團統(tǒng)一的成本管理理念，即成本管理的“根源在于策劃、潛力在于設(shè)計、落實在于項目實施”。2、項目部應(yīng)對項目執(zhí)行過程發(fā)生的、在項目部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行控制。項目部承擔(dān)的成本目標與責(zé)任在“項目管理目標責(zé)任書”中明確規(guī)7￡o3、項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。4.3.2項目成本目標確定項目投資控制的總目標1、項目正式立項后，經(jīng)公司總經(jīng)理批準的《項目可行性分析報告》中的《項目全成本目標表》為項目投資控制的總目標。2、《項目可行性分析報告》除包含項目基本概況、營銷市場定位、規(guī)劃設(shè)計定位外還應(yīng)包含《項目全成本目標表》、《項目工程成本明細表》和項目收益分析。方案設(shè)計階段1、設(shè)計管理部按照《項目可行性分析報告》進行限額設(shè)計，提交方案設(shè)計文件給成本管理部。2、成本管理部依據(jù)方案設(shè)計文件安排編制《工程成本匡算》、《方案設(shè)計階段項目成本分析報告》，提交項目總經(jīng)理及主管領(lǐng)導(dǎo)。3、項目總經(jīng)理組織方案設(shè)計評審會，評審會議審核《工程成本匡算》，并做出以下判斷；不接受方案設(shè)計文件和《工程成本匡算》，修改方案設(shè)計，重新回到1。接受方案設(shè)計文件，將方案設(shè)計文件及《工程成本匡算》、《方案設(shè)計階段項目成本分析報告》報主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批。4、審批通過的《工程成本匡算》為下階段該項目成本控制目標。5、方案設(shè)計階段現(xiàn)金流量控制設(shè)計管理部經(jīng)理提供《設(shè)計付費計劃表》給財務(wù)管理部、財務(wù)管理部根據(jù)《工程成本匡算》、《設(shè)計付費計劃表》，編制出《工程支出計劃表》并按日期注明版本，報送項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理和總經(jīng)理。4.3.2.3擴初設(shè)計階段1、設(shè)計管理部組織按照《工程成本匡算》進行限額設(shè)計，提交擴初設(shè)計文件給成本管理部。2、成本管理部依據(jù)擴初設(shè)計文件安排編制《工程成本概算》，《擴初設(shè)計階段項目成本分析報告》，報送項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理、總經(jīng)理。3、項目總經(jīng)理組織擴初設(shè)計評審會，評審會議審核《工程成本概算》，并做出以下判斷：不接受擴初設(shè)計文件和《工程成本概算》，修改擴初設(shè)計，重新回到1。接受擴初設(shè)計文件，將擴初設(shè)計文件及《工程成本概算》、《擴初設(shè)計階段項目成本分析報告》報項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批。4、審批通過的《工程成本概算》為下階段該項目投資控制目標。5、擴初設(shè)計階段現(xiàn)金流量控制財務(wù)管理部經(jīng)理根據(jù)批準的《工程成本概算》修改、細化《工程支出計劃表》并按日期注明版本，報送項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理和總經(jīng)理。4.3.2.4施工圖設(shè)計階段1、項目部按照《工程成本概算》進行限額設(shè)計，提交施工圖設(shè)計文件、承包分包計劃、項目總體進度計劃給成本管理部。成本管理部依據(jù)施工圖設(shè)計文件及總體計劃安排編制《工程施工圖預(yù)算》，《施工圖設(shè)計階段項目成本分析報告》，報送給項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理和總經(jīng)理。3、項目部組織評議施工圖設(shè)計文件，審核《工程施工圖預(yù)算》，評審會議做出以下判斷：不接受施工圖設(shè)計文件和《工程施工圖預(yù)算》，修改施工圖設(shè)計，重新回到1。接受施工圖設(shè)計文件，將施工圖設(shè)計文件及《工程施工圖預(yù)算》報項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批。4、審批通過的《工程施工圖預(yù)算》為下階段該項目投資控制目標。5、施工圖設(shè)計階段現(xiàn)金流量控制財務(wù)管理部根據(jù)批準的《工程施工圖預(yù)算》、工程進度計劃，修改、細化《工程支出計劃表》并按日期注明版本，報送項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、運營副總經(jīng)理和總經(jīng)理。成本計劃公司應(yīng)按下列程序確定項目部的責(zé)任目標成本：工程施工圖設(shè)計完成后，由公司營銷部、成本管理部、財務(wù)管理部、行政人事部、項目管理中心根據(jù)施工圖的工程清單，營銷策劃報告，確定正常情況下項目的工程費用、營銷費用、管理費用。將正常情況下的項目成本確定為項目部的可控成本，形成項目總經(jīng)理的責(zé)任目標成本。項目總經(jīng)理在接受公司法人的委托后，應(yīng)通過編制項目管理實施方案來尋求降低成本的途徑，組織編制工程預(yù)算，確定項目的計劃目標成本。項目部編制項目預(yù)算應(yīng)符合下列規(guī)定：以工程施工方案、管理措施及營銷推廣方案為依據(jù)，根據(jù)市場價格信息，編制項目成本預(yù)算；當(dāng)某些工程和營銷條件尚不明確時， 可按照類似項目工程和營銷工作經(jīng)驗所提供的依據(jù)計算暫估費用；項目預(yù)算在工程開工前編制完成。項目部應(yīng)按工程和營銷分類對項目目標成本進行分解，分別報成本管理部、營銷部備案。項目部應(yīng)編制“目標成本控制措施表”，并將各成本要素目標和要求落實到成本控制的責(zé)任者，并應(yīng)對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。成本控制1.工程招投標管理目的：在項目運作正式移交給項目部后，為了明確公司成本管理部與各項目部在招標工作中的職責(zé)范圍，分清邊界條件，優(yōu)質(zhì)、高效地控制各項目成本。適用范圍：1）除設(shè)計招標以外的所有工程招標、材料（設(shè)備）的采購招標及項目營銷招標。2）甲定乙購材料（設(shè)備）供應(yīng)商的選擇和價格確定過程，視同采購過程，執(zhí)行本辦法。招標原則：1）合理最低價中標原則：評標原則為經(jīng)評審后合理最低價中標。例外情況須經(jīng)招標領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定。2）整體招標原則：同期開發(fā)項目同一專業(yè)工程、同一種材料和設(shè)備，考慮到工作效率，最好整體一次招標，不宜分拆；但經(jīng)招標領(lǐng)導(dǎo)小組討論且全體簽名同意，一次招標可以確定不止一個承包（供應(yīng)）商。3）分等級招標原則：合同金額500萬及以上的工程類和材料（設(shè)備）招標為A類招標，由公司成本管理部負責(zé)組織；合同金額100萬以上，500萬以下的工程類和材料（設(shè)備招標）為B類招標，由項目部負責(zé)組織，公司成本管理部參與；合同金額100萬及以下的為C類招標,項目部組織，在公司成本管理部備案。若特殊招標需按降級標準實施，必須經(jīng)過公司招標領(lǐng)導(dǎo)小組成員一致同意。招標組織：1）招標領(lǐng)導(dǎo)小組：總經(jīng)理、運營副總經(jīng)理 /主管領(lǐng)導(dǎo)、本項目總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、財務(wù)管理部經(jīng)理（必要時參加）、法律顧問（必要時參加）。2）招標小組：A類招標小組：招標領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員、項目總經(jīng)理、項目副總經(jīng)理 /項目總經(jīng)理助理、項目工程經(jīng)理、項目成本經(jīng)理、項目部和成本管理部相關(guān)專業(yè)工程師以及根據(jù)需要外請的專家和相關(guān)人員。B類招標小組：項目總經(jīng)理、項目副總經(jīng)理 /項目總經(jīng)理助理、項目工程經(jīng)理、項目成本經(jīng)理、項目部和成本管理部相關(guān)專業(yè)工程師。C類招標小組：項目總經(jīng)理、項目副經(jīng)理 /項目總經(jīng)理助理、項目工程經(jīng)理、項目成本經(jīng)理、項目部相關(guān)專業(yè)工程師。說明：當(dāng)招標主體與營銷有關(guān)時，營銷部經(jīng)理、品推部經(jīng)理應(yīng)進入招標領(lǐng)導(dǎo)小組、項目營銷經(jīng)理應(yīng)進入招標小組，而項目工程口人員不進入招標小組。程序：1）制定招標計劃工程分判，即確定工程發(fā)包方式和材料（設(shè)備）供應(yīng)方式。包括：確定總包工程、獨立工程、指定分包工程以及甲定乙購、甲購和指定品牌材料（設(shè)備）等范圍，盡量減少甲定乙購的范圍。在承包商的招標前，項目部負責(zé)根據(jù)項目特征、現(xiàn)狀、進度要求、質(zhì)量要求、行業(yè)管理現(xiàn)狀等因素書面提出招標范圍。成本管理部（負責(zé)總包） /項目部（負責(zé)其它）負責(zé)提出分判計劃并報招標小組批準（以會議或傳簽的形式）。成本管理部負責(zé)將經(jīng)過批準的工程分判計劃及時抄送給項目管理中心及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。項目的總體招標計劃由項目部負責(zé)組織編寫，報成本管理部審核，項目管理中心備案。項目部每月25日前編制好下月的工程/材料（設(shè)備）月度招標計劃，經(jīng)項目總經(jīng)理審核后，提交給成本管理部及相關(guān)部門確認。計劃應(yīng)明確招標項目的分類等級（A、B或C類）。經(jīng)審核確認的招標計劃抄送項目管理中心。當(dāng)月計劃外的招標工作，項目部報成本管理部、項目管理中心備案，如是A類招標，項目部需要提前至少兩周通知成本管理部。3）確定投標單位（詳見確定投標單位流程圖）項目部、成本管理部及相關(guān)總（分）承包商均可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和對市場的了解推薦適宜合作的供應(yīng)（承包）商。成本管理部負責(zé)組織A類供應(yīng)商的考察工作，其余由項目部負責(zé)組織相關(guān)的考察工作，考察負責(zé)部門應(yīng)撰寫考察報告，報項目總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，成本管理部備案。考察報告應(yīng)包括：考察工程描述、考察單位評述、考察單位比較和合格供應(yīng)（承包）商建議等（具體以考察表格所包含內(nèi)容為準）。成本管理部負責(zé)建立“合格供應(yīng)（承包）商庫”。招標小組結(jié)合招標進行“合格供應(yīng)（承包）商庫”的評審，根據(jù)評審的結(jié)果相應(yīng)增加或刪除。項目部和成本管理部根據(jù)工程或材料的特征從“合格供應(yīng)（承包）商庫”中選擇適宜的并滿足質(zhì)量要求的投標單位，并做出供應(yīng)（承包）商選擇的簡單分析報告，報招標小組審批。招標小組最終確定入圍投標單位（A類由主管領(lǐng)導(dǎo)審批；BC類由項目總經(jīng)理審批）。項目部負責(zé)編制投標人信息表，包括公司名稱、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等內(nèi)容，并抄送成本管理部，以便于價格談判之用。（對于外部招標項目，項目部負責(zé)與標辦協(xié)調(diào)，并辦理資格預(yù)審。）供應(yīng)商考察報告企業(yè)名稱地址聯(lián)系人辦公電話移動電話傳真郵箱網(wǎng)址合作情況合作注意事項公司簡介

經(jīng)營范圍評價備注參與考察人員簽字： 年月日4）制訂招標文件（詳見制訂招標文件流程圖）項目部編制B、C類招標的招標文件及A類招標的招標文件中的技術(shù)標部分（包括明確的招標范圍、技術(shù)要求和已經(jīng)確定的分判計劃等）。成本管理部負責(zé)編制A類招標文件中除技術(shù)文件外的所有內(nèi)容。成本管理部經(jīng)理審核A類招標文件。招標小組審批（A類公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理，B、C類項目總經(jīng)理）。編制招標文件流程圖5）發(fā)標、現(xiàn)場勘察、答疑和接收標書（詳見發(fā)標、答疑和接收標書流程圖）。項目部按需要份數(shù)提供經(jīng)確認的供招標用的圖紙或其他設(shè)計文件。對于公開招標（與建委工程處有關(guān)的事宜由項目部負責(zé)，與重大辦有關(guān)的事宜由項目開發(fā)部負責(zé)），成本管理部須負責(zé)招標文件通過標辦的審查（直到合同備案完成）。成本管理部或項目成本經(jīng)理負責(zé)準備完整的招標文件（加蓋公司公章），并按招標文件的要求組織發(fā)標，作簽收記錄。對于A類招標，由成本管理部通知項目部按照招標文件的要求，組織各投標人進行現(xiàn)場勘察；對于B、C類招標，由項目部組織投標人進行現(xiàn)場勘探。成本管理部接收A類招標書面答疑問卷，項目成本經(jīng)理負責(zé)接受B、C類招標書面答疑，并根據(jù)需要按招標文件的要求安排技術(shù)和經(jīng)濟的答疑。項目部負責(zé)的技術(shù)、經(jīng)濟答疑文件須經(jīng)項目總經(jīng)理審批，成本管理部負責(zé)的經(jīng)濟答疑文件須經(jīng)成本管理部經(jīng)理審批。成本管理部或項目成本經(jīng)理負責(zé)接收投標書，并作好標書送達記錄。發(fā)標、答疑和接受標書流程圖6）開標、評標和定標（詳見評標和定標流程圖）成本管理部經(jīng)理或項目成本經(jīng)理組織開標，并作好開標記錄。 A類內(nèi)部招標開標至少須主管領(lǐng)導(dǎo)、項目總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理參加； BC類內(nèi)部招標開標至少須項目總經(jīng)理、工程經(jīng)理、項目成本經(jīng)理參加；根據(jù)需要，成本管理部經(jīng)理或項目成本經(jīng)理組織招標小組召開評標準備會。招標小組審核投標書是否響應(yīng)和符合招標文件的要求。對于A類招標，招標小組中的項目總經(jīng)理組織小組相關(guān)人員審核投標書是否滿足招標文件中的技術(shù)要求，并提交審核意見；對于B、C類招標，招標小組中的工程經(jīng)理組織小組相關(guān)人員審核投標書是否滿足招標文件中的技術(shù)要求，提交審核意見。對于A類招標，招標小組中的成本管理部經(jīng)理、項目成本經(jīng)理以及造價工程師審核標價的合理性，完成經(jīng)濟比較，提交審核意見；對于B、C類招標，招標小組中的項目成本經(jīng)理組織相關(guān)造價工程師審核標價合理性，完成經(jīng)濟比較并提交審核意見。招標小組最終定標。對于A類招標由總經(jīng)理簽發(fā)中標通知書，由成本管理部完成合同談判、傳簽以及簽訂合同；對于BC類招標，由項目總經(jīng)理簽發(fā)中標通知書，由項目成本經(jīng)理完成合同談判、傳簽以及簽訂合同，并同步完成在成本管理部的備案手續(xù)。對于A類甲定乙購的材料（設(shè)備）由成本管理部經(jīng)理簽發(fā)的“甲定乙購材料（設(shè)備）確認單”給項目部，以作為結(jié)算和中期付款的依據(jù)。開標、評標、定標流程圖77）以上6項工作的程序管理均以“傳簽單”形式體現(xiàn)2、工程委托管理細則目的：明確項目工作程序，加強成本控制，提高效率適用范圍：合同金額在 20萬元以下的施工項目和10萬元以下的材料（設(shè)備）采購項目或政府壟斷性質(zhì)的工程內(nèi)容。原則：1）在滿足技術(shù)要求的條件下，保證發(fā)包（采購）的價格合理，并有一定的競爭性。2）參照招標管理辦法中的整體招標原則，不允許分拆。程序：1）項目部工程經(jīng)理提供委托工程或材料（設(shè)備）范圍、數(shù)量以及有關(guān)技術(shù)要求。2）項目部成本經(jīng)理根據(jù)項目特征從合格承包（供應(yīng)）商庫中盡可能提出滿足技術(shù)要求、檔次接近的不少于三家承包（供應(yīng)）商，當(dāng)提不出三家承包（供應(yīng)）商時應(yīng)注明具體原因。3）項目總經(jīng)理經(jīng)理審核。4）主管領(lǐng)導(dǎo)審核入圍單位。5）項目部接收正式的報價書，并完成經(jīng)濟比較。6）成本管理部經(jīng)理協(xié)審。7）主管領(lǐng)導(dǎo)審核（10萬以上）/審批（10萬及以下）。8）運營副總經(jīng)理審批（10萬以上）。9）項目部談判、起草和簽訂合同，按公司合同審批程序傳簽。如果是甲定乙購材料，項目部須將相關(guān)資料和傳簽單送交成本管理部，由成本管理部經(jīng)理簽發(fā)甲定乙購確認單，以作為結(jié)算或付款的依據(jù)。成本變更管理1、設(shè)計變更、工程洽商：項目成本經(jīng)理在次月10日以前將項目部上月發(fā)生的設(shè)計變更、工程洽商核算完畢，并報成本管理部審核，成本管理部在當(dāng)月審核完成。2、應(yīng)對承包（供應(yīng)）商索賠處理流程：項目成本經(jīng)理接受承包（供應(yīng)）商索賠書面資料并進行應(yīng)對分析；項目成本經(jīng)理報工程經(jīng)理、項目總經(jīng)理審核并形成索賠分析報告；成本管理部經(jīng)理審核；公司法律顧問審核；主管領(lǐng)導(dǎo)審核；運營副總經(jīng)理審批（小于等于5萬）；總經(jīng)理審批（數(shù)額大于5萬時）；注：項目成本經(jīng)理對承包（供應(yīng)）商的索賠發(fā)生情況每月匯總一次，在成本月報中體現(xiàn)；項目部在接到索賠文件后，必須在兩周內(nèi)處理完畢。3、對項目協(xié)作方的反索賠流程項目工程經(jīng)理負責(zé)準備、提供索賠資料及原始依據(jù)；項目成本經(jīng)理負責(zé)組織、匯總、整理索賠資料及依據(jù)，并形成索賠文件；公司法律顧問審核；

項目總經(jīng)理簽發(fā)索賠文件。注：當(dāng)發(fā)生的反索賠金額較大時，項目部應(yīng)提前告知成本管理部和相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)。成本核算過程核算1、項目施工和營銷過程中的項目成本的核算，以每月為一個核算期，在次月10日前完成。2、項目部應(yīng)在計算每月成本累計偏差和預(yù)測后期成本變化趨勢的基礎(chǔ)上，分析原因、制定改善措施，并在下階段付諸實施。3、項目部每月根據(jù)新簽合同、變更等資料，安排對工程成本進行動態(tài)評估，編制《施工階段項目成本情況月報》，提交成本管理部、項目管理中心、運營副總經(jīng)理。工程結(jié)算1、項目竣工驗收后，項目成本經(jīng)理組織編制并審核各施工承包方提交的工程結(jié)算。經(jīng)項目總經(jīng)理確認后提交成本管理部審核。2、成本管理部審核后的工程結(jié)算報主管領(lǐng)導(dǎo)審核。3、主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報運營副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批。4、項目部按總經(jīng)理審批的工程結(jié)算辦理余款付款手續(xù)，進行成本分析，編制《項目成本分析表》提交項目成本管理部、項目管理中心及總經(jīng)理。5、項目結(jié)算值原則上不能超過設(shè)定的結(jié)算成本目標，如超出，項目部應(yīng)編制詳細的書面報告，報總經(jīng)理審批。4.3.7成本分析與考核項目部對成本分析可采用下列方法：按照量價分離的原則，用掙值法（目前還不具備）或?qū)Ρ确ǚ治鲇绊懗杀竟?jié)超的主要因素。在確定項目成本各因素對計劃成本影響的程度時， 可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行。項目部應(yīng)定期將成本分析的結(jié)果形成文件，并上報成本管理部及項目管理中心，為以后的成本糾偏、方法改進、采取措施、形成成本控制體系提供依據(jù)。項目成本考核應(yīng)