[中級]2012年中級經濟師工商管理學習筆記第一章第一節企業戰略概述

一、企業戰略的特征與戰略管理方法

(一)企業戰略的特征與層次

企業戰略定義：是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗，調查現狀，預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的企業長遠性、全局性的謀劃。

1、企業戰略的特征

(1)全局性與復雜性：企業戰略根據總體發展的需要制定，追求整體效果;全局是由若干局部組成，戰略的制定、實施和評價是個復雜的系統工程。

(2)穩定性與動態性：企業戰略的著眼點是未來，需要考慮長遠的利用;如果環境發生了變化，企業戰略要做出修改。

(3)收益性與風險性：企業戰略能夠帶來顯性或隱性的收益;環境的動態性增強，不確定性因素增多，戰略的實施具有風險性。

2、企業戰略的層次(常考點)

(1)企業總體戰略：以企業整體為研究對象，研究整個企業的生存和發展的基本問題。例如：多元化總戰略，某企業有家電行業，房地產行業，食品行業等

(2)企業業務戰略，競爭戰略或事業部戰略：以企業某個特定的經營單位為研究對象，研究企業某個特定的經營單位的戰略計劃。例如：寶潔公司有海飛絲事業部，飄柔事業部，潘婷事業部。

(3)企業職能戰略：在特定的企業的職能部門領域內制定的或實施的戰略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務部門，售后服務部門。

2008年真題：企業戰略分若干層次，具體由(ABD)組成。

A、企業總體戰略

B、企業業務戰略

C、企業發展戰略

D、企業職能戰略

E、企業產品戰略

2009年真題：某食品生產企業決定進軍家電業，該企業的這項戰略屬于(D)。

A、企業業務戰略

B、企業職能戰略

C、企業競爭戰略

D、企業總體戰略

2011年真題：某日化生產企業為了提高牙膏產品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發力度，不斷開拓兒童牙膏市場。從企業戰略層次分析，該企業的此項戰略屬于()。

A、企業總體戰略

B、企業業務戰略

C、企業營銷戰略

D、企業職能戰略

參考答案：B

解析：考場企業戰略的層次，總體層次，業務層次和職能層次。本題為應用型的題目，根據題意，兒童市場應該屬于企業的業務層次，所以選擇業務戰略。

(二)企業戰略管理內涵

1、定義：指企業戰略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。

2、基本任務：實現特定階段的戰略目標

3、最高任務：實現企業的使命

二、企業戰略的制定(新增內容)

(一)確定企業愿景、使命與戰略目標

1、企業愿景定義：是由企業內部成員所制定，借由團隊討論，獲得企業一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。———“我是誰”

企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。

華為公司企業愿景：豐富人們的溝通和生活

2、企業使命定義：企業的根本性質與存在理由。———“企業的任務是什么”

企業使命的定位包括三個方面：(1)企業生存目的的定位;(2)企業經營哲學的定位;(3)企業形象的定位

華為公司企業使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值

3、企業戰略目標定義：指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。例如，用某一個具體數字(相對數或是絕對數)來表示。

某某公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。

2011年真題：企業愿景主要包括()。

A、核心信仰和未來前景

B、核心信仰和企業哲學

C、企業哲學和企業定位

D、未來前景和企業定位

參考答案：A

解析：考察企業愿景的組成部分。

(二)準備戰略方案

在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其有關人員參與戰略方案的規劃，即實現戰略目標的詳細行動計劃。

(三)評價和選擇戰略方案

決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰略方案。

三、企業戰略的實施

(一)實施步驟(考點：首要步驟)

1、戰略變化分析2、戰略方案分解與實施3、戰略實施的考核與激勵

(二)實施模式(常考點)

1、指揮型：制定者向企業管理人員宣布企業戰略，強制下層管理人員執行(08年第5題)

2、轉化型：從指令型轉變過來，重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。

3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中，調動了高層管理者的積極性和創造性。

4、文化型：決策范圍擴大到企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略(07年第4題)

5、增長型：戰略從基層單位自下而上產生(09年第5題)

2008年真題：企業高層領導確定戰略后，向管理人員宣布企業戰略，然后強制管理人員執行，這種戰略實施模式為(A)模式。

A、指揮型

B、轉化型

C、文化型

D、增長型

2007年真題：企業在戰略實施過程中，深入宣傳發動、使所有人員都參與并且支持企業的目標和戰略，這是(D)戰略實施模式。

A、指揮型

B、轉化型

C、合作型

D、文化型

2009年真題：企業戰略從基層單位自下而上地產生，并加以推進和實施。這種戰略實施(D)模式。

A、指揮型

B、轉化型

C、合作型

D、增長型

四、企業戰略的控制

(一)戰略控制的原則(考點)：“一保三適”

1、確保目標：通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現

2、適度原則：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實施方向的正確

3、適時控制：選擇正確的時機對戰略進行修正

4、適應性：應視不同業務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式

(二)戰略控制的流程：“定標準，量績效，查結果，取措施”

1、制定績效標準：控制標準在戰略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期績效的尺度

2、衡量實際績效：將企業的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采取有效措施。

3、審查結果：發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。

4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰略，要采取一定的措施。

(三)戰略控制的方法(考點)

1、杜邦分析法：基于財務指標的戰略控制方法。利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合的分析企業的財務狀況，從財務角度評價企業績效和戰略實施的狀況。

2、平衡計分卡：將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。主要內容如下：

(1)財務層面：與獲利能力有關，主要有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等。

(2)顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標市場中的份額。

(3)內部經營流程方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務的回報。

(4)學習與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓成本等。

2011年真題：平衡計分卡將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡計分卡的設計包括()等內容。

A、財務層面

B、顧客層面

C、生產層面

D、內部經營流程層面

E、學習與成長層面

參考答案：ABDE

解析：考察平衡積分卡的內容，包括四個方面：財務層面、顧客層面、內部經營流程層面、學習與成長層面

3、利潤計劃輪盤：主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現金輪盤，凈資產收益率輪盤。

2009年真題：企業通常運用各種現代化的控制方法進行戰略控制。運用杜邦分析法旨在進行(C)。

A、質量控制

B、進度控制

C、財務控制

D、工藝控制

第二節企業戰略分析

本節主要內容：企業外部環境分析、內部環境分析及企業綜合分析的主要方法

本節主要考點：PEST法，行業生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣法，SWOT法

一、企業外部環境分析

(一)宏觀環境分析：PEST分析法

P：政治環境：利比亞國家戰爭中的中國企業損失比較大

E：經濟環境：08年的經濟危機

S：社會文化環境：我國出口到伊斯蘭教國家的產品(伊斯蘭教協會標志)

T：科技環境：3G手機、索尼公司的walkman隨身聽、

(二)行業環境分析(常考點)

1、行業生命周期(常考點)周期特點應對策略形成期較多的小企業，競爭壓力小研究開發和工程技術是重點營銷上注重廣告宣傳成長期行業產品完善，市場迅速擴大，銷售額和利潤迅速增長市場營銷和生產管理成為關鍵職能成熟期市場趨于飽和，銷售額難以增長，競爭激烈，合并、兼并大量出現，小企業退出成本控制和市場營銷的有效性成為關鍵因素衰退期市場萎縮，行業規模縮小，競爭也很殘酷，進入“夕陽行業”放棄戰略或清算戰略考點：四個階段(多選題)、每個階段的特點(單選題)、每個階段采取的戰略(單選題)

記憶竅門：大“幾”字圖

2008年真題：從行業生命周期各階段的特點來看，行業的產品逐漸完善，規模不斷擴大，市場迅速擴張，行業內企業的銷售額和利潤迅速增長，則該行業處于(B)。

A、形成期

B、成長期

C、成熟期

D、衰退期

2、行業競爭結構分析：五力模型(常考點)以娃哈哈純凈水為例

(1)新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。

(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質量越好，用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產能力與盈利擴展加以描述。

(3)供應者的談判能力：供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業。

(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業。

(5)行業間現有的競爭力：現有企業之間的競爭常常表現為價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個

2006年真題：進行產業競爭性分析時除了要考慮產業內現有企業之間的競爭程度外，還要考慮(ABDE)。

A、潛在進入者的威脅

B、替代品的威脅

C、市場價格水平

D、供方討價還價能力

E、買方討價還價能力

3、戰略群體分析

群體內的競爭：寶潔公司和聯合利華公司

群體間的競爭：寶潔公司和聯合利華公司VS納愛斯集團和立白集團

二、企業內部環境分析(常考點)

(一)企業核心競爭力分析

1、定義：一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。

2、體現：關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評價標準：占用性、持久性、轉移性、復制性

(二)價值鏈分析(常考點)

1、價值鏈定義：企業每項生產經營活動都是為顧客創造價值的經濟活動，則，企業所有的互不相同但又相互聯系的價值創造活動疊加在一起，構成了創造價值的一個動態過程。

2、價值鏈要素：(價值鏈模型以教材為主)

輔助活動---基礎職能管理、人力資源、技術開發、采購

主體活動---供、產、儲、銷、后

3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析

2009年真題：企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成，下列企業活動中，屬于主體活動的是(C)。

A、技術開發

B、采購

C、成品儲運

D、人力資源管理

(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)

波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。

業務增長率(現金流出)

(1)幼童：業務增長率高，市場占有率低。采取相應的戰略為放棄戰略或繼續投資(市場占有率低，業務增長率高)

(2)明星：業務增長率高，市場占有率高。采取相應的戰略為投資戰略。

(3)瘦狗：業務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰略為清算、轉向、放棄戰略。

(4)金牛：業務增長率低，市場占有率高。采取相應的戰略為保持戰略。

記憶竅門：橫軸---市場占有率(現金流入)

縱軸----業務增長率(現金支出)

2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產品業務增長率高、市場占有率低的區域是(A)。

A、幼童區

B、明星區

C、瘦狗區

D、金牛區

2011年真題：在波士頓矩陣中，幼童區的產品特征是()。

A.業務增長率比較低，市場占有率比較高

B.業務增長率比較低，市場占有率比較低

C.業務增長率比較高，市場占有率比較低

D.業務增長率比較高，市場占有率比較高

參考答案：C

解析：考察波士頓矩陣的幼童的業務特點，這道題可以用排除法。明星業務：雙高;瘦狗業務：雙低;金牛業務：市場占有率高。

三、企業綜合分析(SWOT分析法)

定義：SWOT分析方法是一種企業綜合分析方法，利用它可以將企業的外部環境和內部環境相互結合，從而能夠以一種“匹配”的觀念形成相應的戰略。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

2011年真題：SWOT分析法中的S和T是指()。

A.機會和劣勢

B.優勢和機會

C.優勢和威脅

D.劣勢和威脅

參考答案：C

解析：考察SWOT法的含義，S代表優勢，W代表劣勢，O代表機會，T威脅。

(一)分析環境因素：分析內部環境和外部環境，包括企業內部環境的優勢和劣勢，外部環境的機會和威脅。

外部環境：O機會T威脅

內部環境：S優勢W劣勢

(二)構造SWOT矩陣

將調查出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序，構成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。

(三)戰略方案與選擇

發揮優勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業相結合，得出一些列的可選擇的對策。優勢劣勢機會SO使用優勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅2011年真題：下列分析方法中，適用于企業內部環境分析的有()。

A.PEST分析法

B.波特五力模型

C.價值鏈分析法

D.核心競爭力分析法

E.波士頓矩陣分析法

參考答案：CDE

解析：A屬于企業外部環境分析方法;B屬于行業競爭分析方法

第三節企業戰略類型與選擇

本節主要內容：基本競爭戰略，企業成長戰略，企業穩定戰略

本節主要考點：成本領先戰略，差異化戰略，集中戰略，密集型成長戰略，多元化戰略，一體化戰略，戰略聯盟，轉向戰略，放棄戰略，清算戰略

一、基本競爭戰略

(一)成本領先戰略：格蘭仕微波爐

1、適用范圍(多選題)：

(1)大批量生產：達到經濟規模，成本較低

(2)較高市場占有率：嚴格控制產品定價，形成較高的市場份額

(3)先進生產設備：提高生產率，成本降低

(4)嚴格控制一切費用開支：降低成本

2、實施途徑(多選題)：

(1)規模效應：通過擴大規模使固定成本能在更多的產品分攤，使平均單位成本降低

(2)技術優勢：新技術能提高生產率，降低生產成本

(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協同效應

(4)經營地點選擇優勢：接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優勢

(5)與價值鏈的聯系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業務活動的效益

(6)跨業務相互聯系：建立不處于同一價值鏈上其他業務的合作關系來充分利用資產。

2009年真題：企業實施成本領先戰略的途徑包括(ACE)

A、發揮規模效應

B、增加產品品種

C、選擇具有優勢的經營地點

D、強化市場營銷力度

E、獲取技術優勢

參考答案：ACE，選項BD屬于差異化戰略。

(二)差異化戰略：蘋果公司的iphoneipadipod

1、適用范圍(多選題)：

(1)較強研發能力：具有一定數量的研發人員，有強烈的市場意識和創新眼光，不斷在產品和服務中創造出獨特性

(2)很高的知名度和美譽度：在產品和服務上具有領先的聲望

(3)很強的市場營銷能力：企業內部的研發，生產制造，市場營銷職能部門有很好的協調性

2、實施途徑(多選題)：

(1)產品質量不同實現差異化：產品質量優異產生較高的產品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤

(2)提高產品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用價值

(3)產品創新：擁有研發實力的高新技術企業，通過產品創新吸引顧客

(4)產品特性：產品中如果包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生別具一格的形象

(5)產品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力

(6)提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業的共同戰略。

(三)集中戰略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機

1、適用范圍(多選題)：

(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區有特殊需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目標市場

(3)經營實力較弱：不足以追求廣泛的市場

(4)目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力

2、實施途徑(多選題)：

(1)產品系列：選擇產品系列的某一部分作為經營的重點

(2)細分市場選擇重點客戶：將經營重心放在不同需求的顧客群上

(3)市場細分選擇重點區域：按照特定地區的需要實現重點經營

(4)發揮優勢集中經營：將經營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發

二、企業成長戰略

(一)密集性成長戰略

定義：指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得的戰略。

1、市場滲透戰略：企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。

(1)實施條件：

①企業產品或服務未達到飽和

②消費者對產品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現下降時

④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模，且這種規模帶來顯著的優勢

(2)實施途徑：

①增加現有產品的使用人數，通過轉化非使用者、發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現

②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現

③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式

④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現

2、市場開發戰略：密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入新市場的戰略。

(1)實施條件：

①在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域

②企業獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道

③企業擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源

④企業生產能力過剩

⑤企業的主營業務是全球化惠及的行業

(2)實施途徑：

①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場

②在當地開辟新的營銷渠道

③開拓區域外部或國外市場

3、新產品開發戰略：企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略。

(1)實施條件：

①企業擁有很高的市場信譽度

②企業參與的行業屬于迅速發展的高新技術行業

③企業所處的行業屬于高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢

④企業在產品開發時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求

⑤具有很高的研究和開發能力，不斷進行創新

⑥擁有完善的新產品銷售系統

(2)實施途徑：

①產品革新②產品發明

總結：(表一)原市場新市場原產品市場滲透戰略市場開發戰略新產品新產品開發戰略多元化戰略

總結：(表二)

市場滲透戰略市場開發戰略新產品開發戰略定義企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入市場的戰略。企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略實施條件①企業產品或服務未達到飽和②消費者對產品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模，且這種規模帶來顯著的優勢①在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域②企業獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道③企業擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源④企業生產能力過剩⑤企業的主營業務是全球化惠及的行業①企業擁有很高的市場信譽度②企業參與的行業屬于迅速發展的高新技術行業③企業所處的行業屬于高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢④企業在產品開發時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發能力，不斷進行創新⑥擁有完善的新產品銷售系統實施途徑①增加現有產品的使用人數，通過轉化非使用者、發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當地開辟新的營銷渠道③開拓區域外部或國外市場①產品革新②產品發明(二)多元化戰略(常考點)(一般是不同行業企業間的并購)

1、相關多元化：指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。

(1)類型

①水平多元化：在同一專業范圍進行多種經營

例如：力帆生產摩托車和汽車，一汽集團生產轎車、卡車

②垂直多元化：企業沿產業價值鏈延伸經營領域

例如：寶鋼煉鋼企業向采礦業或軋鋼裝備業的延伸

③同心多元化：以市場或技術為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心，生產冰箱，空調，電視，洗衣機等

(2)適用條件

①企業將生產能力從一種業務轉向另外一種業務

②企業可以將不同的相關業務合并在一起

③企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽

④企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動

2、非相關多元化：又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入現有產品或服務在技術市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。

例如：中國煙草進軍房地產行業，海爾進軍醫藥行業，國美進軍房地產行業

適用條件：

①當企業在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降

②企業沒有能力進入相關行業

③企業具有進入新行業所需的資金和人才

④企業有機會收購一個良好投資機會的企業

練習題：某著名家電集團公司建立醫藥子公司，進軍醫藥行業，該集團公司采用的是()發展戰略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關多元化

D.不相關多元化

參考答案：D

(三)一體化戰略：(一般是相關行業企業間的并購)

定義(理解)：又稱企業整合戰略，是指企業有目的的將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略。即企業充分利用已有的產品、市場、技術的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。

1、縱向一體化：擴大單一的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產品。

(1)前向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。

例如：格力公司與當地家電經銷商共同建立格力專賣店

(2)后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。

例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產發動機的企業

永久自行車收購一家輪胎企業

2、橫向一體化：

定義：為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略

(1)吸收合并即兼并：兩個或兩個以上的企業合并中，其中一家企業兼并了其他企業，被吸收企業解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業的債權、債務由吸收企業繼承，吸收企業的登記事項發生了改變，也應當依法辦理登記手續。

例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失

(2)新設合并：指兩個以上的企業合并設立一個新的企業，原合并方企業解散，合并各方的債權、債務由合并后新設立的企業繼承，合并方依法辦理企業注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設企業的登記，成立一家新企業。

例如：A+B===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C

(3)收購：指一家企業收買企業部分或全部股份，從而取得另一家企業部分或全部資產所有權的產權交易行為。收購中，被收購企業的法人地位不消失。

例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權，但是沃爾沃的法人地位不消失。

①股權收購：參股、控股、全面收購

②資產收購：收購方不成為被收購企業的股東

練習題：某鋼鐵企業為降低原材料價格，將經營范圍延伸至采礦業，該企業實施的戰略屬于()戰略。

A.后向一體化

B.前向一體化

C.橫向一體化

D.水平一體化

參考答案：A

解析：采礦業為鋼鐵企業輸入礦石，鋼鐵企業向輸入端聯合，屬于后向一體化戰略

(四)戰略聯盟(新增內容)

1、股權式戰略聯盟：通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟主要有兩種類型，即合資企業和相互持股。

(1)合資企業：兩家或兩家以上的企業共擔風險，共享利益而建立的企業。

例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業，屬于合資企業

(2)相互持股：各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。

例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司

2、契約式聯盟：通過契約交易而構成的戰略聯盟。

(1)技術開發與研究聯盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術，減少開發新技術或技術應用于生產的風險

例如：微軟和諾基亞公司的聯盟

(2)產品聯盟：指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產，貼牌生產，供求聯盟，生產業務外包等形式擴大生產規模，降低生產成本，提高產品價值。

例如：貼牌生產，耐克公司在中國、越南的合作者

(3)營銷聯盟：通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。

例如：特許經營，麥當勞，肯德基

(4)產業協調聯盟：建立全面協調和分工的產業聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費

例如：高新技術產業間的聯盟

2011年真題：某企業為了增強生產經營能力，通過契約交易，以聯合生產形式與某世界500強企業建立戰略聯盟，該戰略聯盟屬于()。

A.技術開發與研究聯盟

B.營銷聯盟

C.產業協調聯盟

D.產品聯盟

參考答案：D

解析：考察契約式戰略聯盟的形式，產品聯盟的形式之一是聯合生產。

三、企業穩定戰略

定義：企業受經營環境和內部條件資源的限制，企業基本保持目前的資源分配和經驗業績水平的戰略。

(一)無變化戰略：企業內外環境沒有重大變化;企業并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰略

(二)維持利潤戰略：一般在企業不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益

(三)暫停戰略：在一段時間內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合。

(四)謹慎實施戰略：降低戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。

四、企業緊縮戰略(常考點)

定義：企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略

(一)轉向戰略：企業要縮小產銷規模和市場規模;有新發展機會，要縮小原有投資;企業財務狀況下降時

例如：步步高公司由VCD轉向手機

(二)放棄戰略：將企業的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。

例如：TCL出售TCL國際電工事業部，格力公司出售羅西尼表

(三)清算戰略：賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止企業的存在

例如：亞細亞商場的清算

2007年真題：某馳名空調企業為了進一步擴大生產規模，收購另一品牌空調配套元件生產企業，這屬于(B)戰略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關多元化

D.混合一體化

答案解析：首先判斷屬于一體化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業中企業間的并購，多元化涉及的是在多個行業中企業間的并購，由此判斷這道題都處于空調行業。應該是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體化涉及的是在產業鏈(供---------產----------銷)中的某一個具體環節的企業間的并購，縱向一體化是在產業鏈中的上下環節的企業間的并購。該題是一家空調企業收購一家空調配件生產商，則該企業是把生產環節向它的下游環節也就是它的供應商環節延伸了，所以屬于縱向一體化。

第四節企業經營決策

一、企業經營決策概念和類型

(一)概念：指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。

1、決策要用明確的目標

2、決策要有多個可行方案供選擇

3、決策是建立在調查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的

(二)類型(常考點)

按照時間分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類：總體決策、業務決策、職能決策

按照環境分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策

按照決策目標層次：單目標決策和多目標決策

2008年真題：根據決策的重要程度，經營決策可分為(B)。

A.長期決策和短期決策

B.戰略決策、戰術決策和業務決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風險型決策和不確定型決策

【解析】本題考點企業經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環境因素的可控程度。

2007年真題：從環境因素的可控程度看，經營決策可分為(D)

A.長期決策和短期決策

B.戰略決策、戰術決策和業務決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風險型決策和不確定型決策

【解析】本題考點企業經營決策的類型。從決策的重要性分類，經營決策可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要程度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項D的劃分標準是環境因素的可控程度。

二、企業經營決策要素

1、決策者。決策者是企業經營決策的主體，是決策最基本的要素

2、決策目標：指決策要達到的目的

3、決策備選方案：企業有可能有多種方案供領導者選擇，構成了決策的備選方案。

4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態，即決策環境。包括資源的供給和限制，各種外部和內部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。

5、決策結果：決策實施后產生的效果和影響。

2010年真題：關于經營決策的說法，正確的有(ABD)。

A.經營決策要有明確的目標

B.經營決策要有多個備選方案供選擇

C.經營決策均是有關企業未來發展的全局性、整體性的重大決策

D.決策者是企業經營決策的主體

E.經營決策必須在有關活動尚未進行、環境條件并未受到影響的情況下進行

解析：C選項中，經營決策可以是企業局部的，部分性的決策。E選項中，經營決策可以在活動進行中或環境變化了的情況下做出。

三、

(一)確定目標階段：企業經營決策的前提，建立在信息收集的基礎上。

(二)擬定方案階段：擬定一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎。

(三)選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關鍵一步，是決策的決策。

(四)方案實施和監督階段：企業要制定出能夠衡量方案進展狀況的測量目標和具體步驟，以有效的監督及時發現方案實施中出現的新情況和新問題。

(五)評價階段：對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發現新問題、新情況，找出原因，為下一次決策做出必要參考。

四、經營決策的方法(常考點，重點，難點)

(一)定性決策

1、頭腦風暴法：又稱思維共振法，即通過有關專家的信息交流，引起思維共振，產出組合效應，從而形成創造性思維。“敞開思路，暢所欲言”

2、德爾菲法：美國蘭德公司首創。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關鍵：選好專家;專家人數10----50人;擬好意見征詢表

3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”

(二)定量決策方法

1、確定型決策：在穩定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。

(1)線性規劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或做小值的方法。

步驟：確定營銷目標的變量;列出函數方程;找出實現目標的的約束條件;找出使目標函數最優的可行解

例1某企業生產兩種產品，A產品每臺利潤100元，B產品每臺利潤180元，有關資料如表所示，試求企業利潤最大時兩種產品的產量。

設X1為A產品的生產數量，X2為B產品的生產數量，

目標利潤函數maxP(Xi)=100X1+180X2

約束條件為

120X1+80X2≤2400

900X1+300X2≤13500

200X1+400X2≤10400

X1≥0，X2≥0資源名稱單位產品消耗總額可利用資源A產品B產品原材料（kg）120802400設備（臺時）90030013500勞動力（工時）20040010400A點坐標由方程200X1+400X2=10400(當X1=0時，得出X2=26)D點坐標由方程900X1+300X2=13500(當X2=0時，得出X1=15)

120X1+80X2=2400

B點坐標由方程組解得X1=4，X2=24

200X1+400X2=10400

120X1+80X2=2400

C點坐標由方程組

解得X1=10，X2=15

900X1+300X2=13500

A點坐標(0，26)B點坐標(4，24)C點坐標(10，15)D點坐標(15，0)

分別把ABCD的坐標值代入P(Xi)=100X1+180X2，P(A)=4680，P(B)=4×100+24×180=4720，P(C)=10×100+15×180=3700，P(D)=1500，最大值應該是P(B)=4720，

(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。

1號線為總固定成本線，2號線為變動成本線，3號線為總成本線，4號線為銷售額線

公式推導：

P利潤=S-C=P×Q-(F+V)=P×Q-(F+v×Q)=(P-v)×Q-F

其中：P利潤——利潤S——銷售額C——總成本

P———銷售單價F——固定成本V——變動總成本

v———單位變動成本Q——銷售量

盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業的銷售收入等于總成本，即利潤為零

P利潤=0，即(P-v)×Q0-F=0

計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F/(P-v)

公式變形1：F=Q0×(P-v)

公式變形2：P=(F/Q0)+v

公式變形3：v=P-(F/Q0)

考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個

2008年真題：某企業生產某產品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產量為(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

P26頁例3：某企業生產某種產品，固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本年度本產品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損

解析：已知F，P，Q0，要達到盈虧平衡狀態，求v

利用公式公式變形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30

或者利用基本公式Q0=F/(P-v)，10000=500000/(80-v)求得v=30

2、風險型決策

定義：也叫統計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。知道每種方案出現的概率。

(1)決策收益表法

公式：期望值=

步驟：①確定決策目標

②根據環境對企業的影響，預測自然狀態，估計發生的概率

③根據自然狀態的情況，充分考慮企業的實力，擬定可行方案

④根據不同可行方案在不同自然狀態的資源條件，生產經營狀況，計算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計算可行方案的期望值

⑦比較各方案的期望值，選擇最優方案

例題4某廠在下一年生產某種產品，需要確定產品批量。根據預測估計，這種產品的市場狀況概率是：暢銷0.3，一般0.5，滯銷0.2。產品生產采取大、中、小三種批量的生產方案，如何決策使本廠的效益最大市場狀態損益值暢銷一般滯銷期望值0.30.50.2大批量40282030中批量36362433.6小批量28282828根據公式：期望值=損益值×概率

大批量生產的期望值=0.3×40+0.5×28+0.2×20=30.0

中批量生產的期望值=0.3×36+0.5×36+0.2×24=33.6

小批量生產的期望值=0.3×28+0.5×28+0.2×28=28.0

根據結果，中批量生產的期望值最大，所以選擇中批量生產。

(2)決策樹分析法

公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限-該方案投資額

定義：將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現出來，并據以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。

步驟：

①繪制決策樹圖形，形狀如圖所示：

②計算每個結點的期望值，計算公式：

狀態結點期望值=∑(損益值×概率值)×經營年限

③剪枝，即進行方案的優選，計算公式：

方案凈損益值=該方案狀態結點的損益期望值-該方案投資額

總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限-該方案投資額

例5某企業為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：

方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年

方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年

方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。

問：哪種方案最好

解析：

1、繪制決策樹

狀態結點期望值=∑(損益值×概率值)×經營年限

總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限-該方案投資額

方案1(結點①)的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元

方案2(結點②)的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10-140=230萬元

方案3，由于結點④的期望收益為465=95×7-200大于結點⑤的期望值280=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結點③)的期望收益值為：【0.7×40×3+0.7×(95×7-200)+0.3×30×10】-140=359.5萬元

比較方案1、2、3，可以得出結論，選擇方案3最好

練習題某企業為了擴大某產品的生產，擬定建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇：

方案1：新建大廠，需投資300萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年

方案2：新建小廠，需投資140萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元，服務期為10年

方案3：新建中廠，需投資200萬元，根據初步估計，銷路好時，每年可獲利50萬元，銷路差時，每年仍可獲利40萬元，服務期為10年

問：哪種方案最好

方案1的期望收益為：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元

方案2的期望收益為：(0.7×40+0.3×30)×10-140=230萬元

方案3的期望收益為：(0.7×50+0.3×40)×10-200=270萬元

所以選擇方案1最好

3、不確定型決策

定義：指面臨的自然狀態難以確定，自然狀態發生的概率也無法預測的條件下所做的決策。

(1)樂觀原則：決策者以各方案的在各種狀態的最大值為標準，在各方案的最大損益值中取最大者作為對應的方案，即大中取大。

例題6某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，有關資料如表所示：市場狀態方案損益值暢銷一般滯銷maxⅠ50402050Ⅱ7050070Ⅲ10030-20100運用樂觀原則，步驟如下

第一：在各方案的損益值中找出最大者，即{50，70，100}

第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{50，70，100}=100

所以，用該原則最優方案應該是方案Ⅲ

(2)悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案，即小中取大

以例題6為例，用悲觀原則

第一：在各方案的損益值中找出最小者，即{20，0，-20}

第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max{20，0，-20}=20

所以，用該原則最優方案應該是方案Ⅰ

(3)折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關鍵是樂觀系數α

決策步驟：

①找出各個方案的最大值和最小值

②決策者確定樂觀系數α(0<α<1)

③用給定的α和各方案對應的最大值和最小值計算各方案的加權平均值

④取加權平均值最大的方案為最優方案

公式：加權平均值=最大值×樂觀系數α+最小值×(1-樂觀系數α)

以例6的資料為例，各方案的加權平均值為α=0.75

Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5

Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5

Ⅲ：(-20)×0.25+100×0.75=70

Ⅲ>Ⅱ>Ⅰ

根據計算，應該選擇方案Ⅲ方案minmax加權平均值（α=0.75）Ⅰ205042.5Ⅱ07052.5Ⅲ-2010070.0(4)后悔值原則：后悔值指在某種狀態下因選擇某方案而未選取該狀態下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原則

公式：后悔值=最大損益值—該狀態下各個損益值

步驟：①計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各種狀態下的最大損益值分別減去該狀態下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值

②從各方案中選取最大后悔值

③在已經選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案為最小后悔值選擇的方案。市場狀態方案損益值暢銷一般滯銷maxⅠ50（50）40（10）20（0）50Ⅱ70（30）50（0）0（20）30Ⅲ100（0）30（20）-20（40）40市場狀態方案后悔值暢銷一般滯銷maxⅠ5010050Ⅱ3002030Ⅲ0204040各方案的最大后悔值為{50,30,40}，取其最小值min{50,30,40}=30，對應的方案Ⅱ即為最優選擇

(5)等概率原則：假設每種狀態有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。

公式：平均值=∑損益值×1/n

仍以上述資料為例，沒種狀態的概率為1/3，各方案的平均值為

Ⅰ：(50+40+20)×1/3=110/3

Ⅱ：(70+50+0)×1/3=40

Ⅲ：(100+30-20)×1/3=110/3

max{110/3,40,110/3}=40，應該選擇方案Ⅱ

本小節總結

總結表一方法一方法二方法三定性決策方法頭腦風暴法德爾菲法名義小組法定量決策方法確定型決策風險型決策不確定型決策總結表二定量決策類型計算方法類型主要方法或公式確定型決策線性規劃法確定目標方程和約束條件盈虧平衡點法Q0=F／(P－v)及其變形風險型決策決策收益表法期望值=損益值×概率決策樹分析法方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經營年限－該方案投資額不確定型決策樂觀原則法大中取大悲觀原則法小中取大折中原則法加權平均值=最大值×樂觀系數α＋最小值×（1－樂觀系數α）后悔值原則法大（后悔值）中取小后悔值=最大損益值—該狀態下各個損益值等概率原則法平均值=∑損益值×1／n第二章公司法人治理結構

一、本章考情分析

以2009年真題、2010年真題、2011年真題為例，關于第二章內容的考點分值分布如下：

2009年2010年2011年單選多選案例單選多選案例單選多選案例第二章8分8分0分6分8分0分7分4分0分總計16分14分11分考情分析：單選題平均7個，多選題平均3.33個，案例分析題平均0個，第二章在三年的考題中平均占有的分數是13.66分。

二、本章教材結構：

第一節：公司治理及其運行機制

第二節:公司所有者與經營者

第三節：股東機構

第四節：董事會

第五節：經理機構

第六節：監督機構

第一節公司治理及其運行機制

本節主要內容：公司治理的內涵，公司內部治理機制，公司外部治理機制，公司治理的基本模式

本節主要考點：公司內部治理機制，公司治理的基本模式

補充知識：

公司定義：由兩個以上投資主體(特殊情況為一個投資主體)依法集資聯合組成，具有獨立的注冊資產、自主經營、自負盈虧的法人企業。

公司法人的特點：

①資合的性質：投資者所有的企業

②承擔有限責任：以其擁有的股權或出資額為限承擔有限責任

③所有權與經營權分離：公司業務由經營機構來執行，與股東和出資人沒有關系

公司制企業的本質特征是企業所有權與經營權分離條件下的委托——代理關系。

我國公司的類型：有限責任公司和股份有限公司

2011年真題：公司的本質特征是企業所有權與經營權分離條件下的()關系：

A.委托一代理B.發包一承包C.交易D.行政隸屬

參考答案：A

解析：公司的本質特征是在委托代理的關系下的所有權與經營權的分離。

一、公司治理的內涵

(一)道德風險

1、定義：指在信息不對稱的情況下，市場交易一方參與人不能觀察另一方的行動或當觀察監督的成本太高時，一方行為變化導致另一方的利益受到損害。

2、產生原因：

①簽訂合約前對信息是了解的，但是對合約簽訂后將發生的事情預見是不完全的

②盡管可以通過簽訂合約來約束代理人，但是合約的談判、簽訂、和合約的履行都要花費成本。

2010年真題：代理人可能利用其信息優勢與職務便利損害企業利益、謀取私利。企業所面臨的這種風險屬于(D)。

A.法律風險B.技術風險C.政治風險D.道德風險

答案解析：該題考查的是道德風險的定義。

(二)現代企業治理的核心：控制權

控制權的內容：經營決策權、監督權、企業剩余索取權(合約中沒有規定的那部分控制權)

①如何配置和行使公司的控制權

②如何評價和監督董事會、經理層和員工

③如何設計和實施公司的激勵機制

(三)公司治理定義：公司管理層為履行股東的承諾、承擔自己相應的職責，通過一系列的內部和外部機制對企業責、權、利的分配與協調。

二、2009年真題：在現代企業制度下，決定經理職權的機構是(B)。

A、股東大會B、董事會C、監事會D、執委會

參考答案：B

【答案解析】董事會決定經理的職權。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權

(一)股東對董事會的控制和監督機制

1、主要機制：一股一票制。

在股東會上，股東權利的行使實行一股一票制。

2、補充機制：解決一股一票制的缺陷

①累加表決制：股東可以將自己的有效表決權集中投向自己同意或否決的議案。有利于提高中小股東在公司決策中的影響力，提高民主化水平。

②代理投票制：小股東可以將自己的投票權委托給某一個代理人集中行使。可以將眾多分散投票權集中起來使用，提高了提高中小股東在公司決策中的影響力，客觀上形成了對大股東的制衡。

(二)股東對經理階層的激勵和監督機制

1、激勵機制：高薪、獎金、配股(經理人員獲得一定股權)

2、監督機制：工作績效考核和評價、監事會的監督

(三)獨立董事制度及其實施

獨立董事是指與所服務企業既沒有投資關系，也沒有商業關系和親情關系的外部董事。一般具有深厚的專業知識背景和行業經驗，對于科學決策能夠起到別人無法替代的作用。

三、公司的外部治理機制(多選題)

定義：通過企業外的規范化市場競爭機制，給企業經營帶來壓力，刺激企業經營者努力工作，實現股東利益最大化，以及企業利益相關者的利益平衡。

股東是公司的所有者，而且是唯一的所有者，股東擁有至高無上的權利。

(一)產品市場競爭

相關產品價格成為公眾信息，所有者可以通過產品價格考核經營管理人員。這給經理人員很大壓力，促使他降低成本，提高經營效率。

(二)資本市場的競爭

資本市場也就是股票市場，會給經理人員很大壓力，時刻保持警惕防止股票價格的下降和惡意被他人并購。

(三)經理市場的競爭

市場會根據經理過去的業績和努力來評價他的真實能力，職業經理人之間的競爭也比較激烈。

(四)政府法規和社會倫理的約束

例如，美國安然公司、世通公司暴露的經濟丑聞，以及某些公司CEO和CFO串通提供虛假財務報告等，社會公眾和政府法規都對這方面做出了懲罰。

四、公司治理的基本模式

(一)股東控制型治理機制

股東實質性的掌握企業的控制權，經理人員則只負責日常的經營活動。

1、主要特點：家族類企業或規模較小的企業，股東處于絕對控制地位

2、主要代表：韓國(如三星電子公司)和東南亞國家

(二)經理控制型治理機制

經理控制型機制是指公司經理人員掌握著企業的控制權，公司在治理上表現出來的明顯的經理控制和強烈的市場導向特點。

1、主要特點：

(1)美國大公司一般不設立監事會，股東大會是公司的最高權利機構

(2)美國大公司的股權分散，大股東無心控制企業

(3)相關的法律制度鼓勵股東的市場化行為。

(4)美國公司對經理的控制權主要通過證券市場的股票交易活動進行。

①股東“用腳投票”，即通過買賣股票來表示對經營的態度

②市場收購或接管

③經理市場、產品市場、資本市場對經理的監督和約束。

2、主要代表：美國(例如美國通用公司的前CEO杰克韋爾奇)

(三)主銀行相機治理機制

1、主銀行定義：指與企業保持長期和穩定關系的特定銀行。

2、主銀行相機治理機制定義：在公司財務正常情況下，由經理人員掌握企業的控制權，主銀行通過企業的資金支持支付結算和向企業派員等方式對企業實施監控。當公司出現嚴重的財務問題時，主銀行就接管企業，掌握著企業的控制權。

3、主要特點：大股東一般是法人股東(企業或機構以法人財產投入企業而形成法人股權)

4、主要代表：日本(例如日本的三菱公司)

2011年真題：當前，在世界范圍已經形成幾種各具特色的公司治理模式，其中，主銀行相機治理機制通常被()公司采用。

A.美國B.德國C.韓國D.日本

參考答案：D

解析:主銀行相機治理機制通常被日本所采用。

(四)股東和員工共同控制型治理機制

1、定義：由股東和員工共同掌握企業的控制權，通過民主的方式參與企業決策，并對企業的管理人員進行監督，而專業的經理人員則負責企業的日常管理工作。

2、主要特點：較好的解決了股東和員工的利益

3、主要代表：德國

德國的三大權利機構：股東會、監事會(公司的最高決策機構)、理事會

第二節公司所有者與經營者

本節主要內容：公司所有者，公司經營者，所有者與經營者的關系

本節主要考點：公司所有者的權利和公司經營者的特征

一、公司所有者

所有權或產權：指經濟主體對稀缺資源所擁有的一組權利的集合，包括占有、使用、收益和處置權利

(一)公司的原始所有權

1、定義：股東對投入資本的終極所有權，表現為股權。

2009年真題公司的原始所有權是出資人(股東)對投入資本的終極所有權，其表現為(B)。

A、法人產權B、股權C、監事會D、執委會

答案解析：本題考點為公司的原始所有權的定義

2、股權的權限(多選題)

(1)對股票的所有權和處分權，包括饋贈、轉讓、抵押

(2)對公司的參與權，通過選舉董事會間接參與公司管理

(3)對公司收益參與分配的權利：獲得股息和紅利的權利，以及公司清算后分得剩余財產的權利

(二)公司的法人財產權

1、定義：在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司經營期間負責所形成的財產構成。

2、特點

(1)公司法人財產權歸屬出資者(股東)：當公司解散時，所剩余的財產按出資者比例歸還出資者

(2)公司的法人財產和出資者的其他財產之間有明確的界限;公司破產時，與出資者個人的財產無關系

(3)出資者不能支配公司財產，也不得抽回，只能依法轉讓財產

(三)公司財產權的兩次分離

1、原始所有權與法人產權的分離

①原始所有權：公司出資者的所有權轉化為原始所有權，失去了對公司財產的實際占有權和支配權

②法人產權：公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權、和處分轉讓權。(派生所有權，是所有權的經濟行為)

③區別：原始所有權體現為財產最終歸股東所有

法人產權體現為財產由法人占有、使用和處分

2、法人產權與經營權的分離

①經營權：對公司財產占有、使用、和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。

②區別：經營權內涵小，不包括收益權，而法人產權包括收益權

經營權的財產處分權受到限制，一般說經理無權自行處理公司財產。

經營權要由董事會決定經理的職權

2006年真題公司對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和轉讓權是()。

A.法人產權B.股權C.決策權D.控制權

參考答案：A本題是考查法人產權的概念

2011年真題：關于原始所有權與法人產權的說法，正確的是()。

A.原始所有權是一種派生所有權

B.原始所有權與法人產權的客體不是同一財產

C.法人產權表現為對公司財產的實際控制權

D.法人產權體現的是財產最終歸誰所有

參考答案：C

解析：法人產權是一種派生所有權，A錯誤;原始所有權與法人產權的客體是同一財產，B錯誤;原始所有權體現的是財產最終歸誰所有，D錯誤。

二、公司經營者

(一)公司經營者及其特征

1、經營者定義：是指在一個所有權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，全面負責企業日常經營管理，由企業經理人市場中聘任，以年薪、股權、期權等為獲得報酬主要方式的經營人員。

2、特征：

①經營者的職業化，形成企業家群體和企業家市場

②具有較強的協調溝通能力

③具有較高的經營管理素養

④是公司的高級雇員，受股東委托的企業經營代理人

⑤權利受到董事會委托的范圍限制

(二)經營者對現代企業的作用(4個有利于)

1、有利于企業獲得關鍵性資源，包括信息、資金、技術、人才等

2、有利于企業技術創新能力的增強

3、有利于企業團隊合作能力的培養

4、有利于完善公司管理制度

(三)經營者的素質要求

1、精湛的業務能力，尤其是決策能力、創造能力、和應變能力最為重要

2、優秀的個性品質，理智感和道德觀

3、健康的職業心態，自知和自信;意志和膽識;寬容和忍讓;開放和追求

(四)經營者的選擇方式

1、內部選拔

①減少了信息不對稱

②有利于激勵內部干部的進取精神和工作熱情

③非市場的特征，不是企業家市場上的簽約活動

2、市場招聘

①具有特定的思想體系

②選擇范圍廣

③企業家人力資本市場的供給和需求具有壟斷性

(五)經營者激勵與約束機制

1、報酬激勵：年薪制、薪金與獎金相結合，股票激勵，股票期權

股票期權：以合同的方式授予經理人員在有效期內按照約定價格購買和出售一定數量公司股票的選擇權利。

2008年真題：某企業采用股票期權來激勵經營者，這種激勵屬于(A)。

A.報酬激勵B.聲譽激勵C.內在激勵D.社會價值激勵

參考答案A

解析：本題考察了股票期權的性質，即它是一種長期的報酬激勵的方式。

2007年真題對經營者激勵的形式多種多樣，主要有年薪制、薪金與獎金相結合、股票獎勵、股票期權等，這些均屬于企業家激勵約束機制中的(A)

A.報酬激勵B.聲譽激勵C.市場競爭機制D.實物激勵

參考答案A

解析:本題考察了報酬激勵的主要內容，包括年薪制、薪金與獎金相結合、股票獎勵、股票期權等

2、聲譽激勵：給予相應的社會地位

3、市場競爭機制：

①市場競爭機制具有信息顯示功能。企業的經營狀況可以通過各種指標顯示出來，可以體現出企業家在經營活動過程中的努力程度。

②市場競爭機制中的優勝劣汰對企業家位置形成威脅。

三、所有者與經營者的關系

(一)所有者與經營者之間的委托代理關系

①經營者的權利受到董事會限制，如有超越權限的決策或重大決策需要向董事會報請進行決策。

②經營人員有義務和責任依法經營好公司事務，董事會有權對經營人員進行監督和評價，并據此作出獎勵和激勵的決定，也可以給予解聘。

(二)股東大會、董事會、監事會和經營人員之間的相互制衡關系

1、股東作為所有者，掌握著最終的控制權。可以決定董事會人選，并有推選或起訴某位董事的權利，但是一旦授權董事會后，股東就不能隨意干涉董事會的決策了。

2、董事會擁有支配法人財產的權利和任命，指揮經營人員的權利，但是董事會對股東負責，股東大會是公司最高權力機構

3、經營人員受聘于董事會，經營業績受到董事會的監督和判定。

第三節股東機構

一、股東概述

(一)股東的含義：指持有公司資本的一定份額并享有法定權利的人。

1、有限責任公司的股東：持有公司資本的一定份額，據此而擁有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人

2、股份有限公司的股東：持有公司股份，據此而享有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人。

(二)股東的分類和構成

1、發起人股東與非發起人股東

發起人股東：指參加公司設立活動并對公司設立承擔責任的人。其特點有：

①對公司設立承擔責任：

對設立行為所產生的債務和費用負連帶責任;公司不能成立時，對認股人已繳納的股款，負返還股款并加算銀行利息的連帶責任;在公司設立過程中，由于發起人的過失致使公司利益受損失的，對公司擬承擔賠償責任。

②股份轉讓受到一定限制：《公司法》規定，發起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年內不得轉讓。

③資格的取得受到限制：

自然人具備完全行為能力;法人是法律上不受限制者;發起人的國籍和住所受一定限制，公司法規定，發起人中必須一半以上在中國有住所。

2、自然人股東與法人股東

①自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人，作為發起人股東，具有完全行為能力，

②法人股東：通過出資設立公司或繼受去的其他公司的出資、股份而成為公司股東。包括企業法人，社團法人以及各類投資基金組織和代表國家投資的機構。

2008年真題依照我國公司法，股份有限公司發起人股東持有的本公司股份，自公司成立之日起(D)內不得轉讓。

A.四年B.三年C.二年D.一年

解析：本題考察發起人股東的股份轉讓的知識點。

2007年真題根據公司法，自然人作為股份有限公司的發起人股東，必須具有(A)

A.完全行為能力B.特定行為能力C.限制行為能力D.中國國籍

解析：本題考察自然人股東作為發起人股東的條件

(三)股東的法律地位

1、股東是公司的出資人

①必須履行出資義務，公司設立和增加資本時，要履行義務

②是公司資本的提供者

③享有股東權利，如資產受益者、重大決策權和選擇管理者的權利

2、股東是公司經營的最大受益人和風險承擔者

①股東是典型的投資者，以利潤最大化為目標

②既是最大收益人，也是風險承擔者。股東權實現的不確定性(股利不確定)、劣后性(股利和公司剩余財產分配劣后于普通債權和職工債權----工資)

3、股東享有股東權：財產收益和參與公司管理

4、股東承擔有限責任

公司股東以其出資額或持有的股份為限，對公司債務間接承擔有限責任。

5、股東平等

所有股東按其所持股份的性質、內容、和數額平等的享受權利。

(四)股東的權利(多選題)

1、股東會的出席權和表決權

2、臨時股東大會召開的提議權和提案權

3、董事監事的選舉權和被選舉權

4、公司資料的查閱權

5、公司股利的分配權

6、公司剩余財產的分配權

7、出資、股份的轉讓權

8、其他股東轉讓出資的優先購買權

9、公司新增資本的優先認購權

10、股東訴訟權

(五)股東的義務

1、繳納出資

①繳納出資義務的內容：出資形式、出資數額、出資期限、出資程序

②不履行出資義務要承擔責任，情節嚴重者要承擔相應的行政責任乃至刑事責任

③不得抽回出資義務。若有抽回，則處以抽逃出資額的5%——15%的罰款。

2、以出資額為限對公司承擔責任：承擔有限責任

3、遵守公司章程

4、忠誠義務：

①禁止損害公司利益;

②考慮其他股東利益;

③謹慎負責的行駛股東權利及其影響力

2007年真題：公司股東的忠誠義務包括(ACE)

A.禁止損害公司利益B.向董事會負責C.考慮其他股東利益

D.按期足額繳納出資E.謹慎負責地行使股東權利及其影響力

解析：本題考察的是股東的忠誠義務，包括三部分內容，①禁止損害公司利益;

②考慮其他股東利益;③謹慎負責的行駛股東權利及其影響力。

二、有限責任公司的股東會

(一)股東會的性質及其職權

1、性質：最高權力機構

2、職權：

①決定公司經營方針和投資計劃

②選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定他們的報酬

③審議批準董事會的報告

④審議批準監事會