組織設(shè)計(jì)與組織文化第一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日你讀過(guò)金庸武俠嗎？各大門(mén)派的目標(biāo)是？為什么各派發(fā)展不同？第二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日學(xué)習(xí)目標(biāo)理解組織和組織環(huán)境掌握組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素了解組織設(shè)計(jì)的影響因素和基本步驟掌握組織結(jié)構(gòu)的一般類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用條件理解組織變革的動(dòng)因及變革的阻力理解組織文化的概念，掌握組織文化的構(gòu)成與類(lèi)型5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.1理解組織主要內(nèi)容5.3組織變革5.4組織文化第三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.1理解組織5.1.1什么是組織15.1.2什么是組織環(huán)境25.1.3什么是組織結(jié)構(gòu)3第四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.1理解組織5.1.1什么是組織目的：體現(xiàn)為組織的目標(biāo)人員：≥2人，組織借助人員完成工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)精細(xì)的結(jié)構(gòu)：明確組織成員的工作關(guān)系，以便其從事工作戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的特征Organization組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的組織工作第五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.1.2組織環(huán)境5.1理解組織管理者內(nèi)部環(huán)境微觀資源組織員工任務(wù)環(huán)境行業(yè)供方買(mǎi)方進(jìn)入壁壘替代品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般環(huán)境宏觀政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)科學(xué)技術(shù)社會(huì)文化為什么要研究環(huán)境？行業(yè)外部環(huán)境宏觀機(jī)會(huì)&威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)&劣勢(shì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力計(jì)劃組織第六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.1.3什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)OrganizationStructure組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系5.1理解組織管理者的挑戰(zhàn)：如何設(shè)計(jì)出一個(gè)有效開(kāi)展工作的組織結(jié)構(gòu)高效地組合協(xié)調(diào)資源本質(zhì)是一種員工分工協(xié)作體系第七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日為什么要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)？實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)！企業(yè)戰(zhàn)略有競(jìng)爭(zhēng)力的組織形式！（高效率、低運(yùn)營(yíng)成本）設(shè)計(jì)價(jià)值鏈主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（如何讓產(chǎn)品增值？）根據(jù)價(jià)值鏈分解、組合、協(xié)調(diào)工作第八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)提高管理效率？工作程序化明確責(zé)任分配權(quán)力流程閉合企業(yè)工作應(yīng)按事先規(guī)定好的步驟、方向、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行信息傳遞和具體運(yùn)作，而不應(yīng)為所欲為程序的執(zhí)行具有明確的、可量化的目標(biāo)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)程序的執(zhí)行不因執(zhí)行人、執(zhí)行地點(diǎn)等人為因素而改變強(qiáng)調(diào)功能與功能之間、部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間要做到職責(zé)清晰，既無(wú)重疊，也無(wú)空白明確與職責(zé)完成狀況相關(guān)的獎(jiǎng)懲原則企業(yè)對(duì)每個(gè)員工的權(quán)利進(jìn)行科學(xué)的描述和界定構(gòu)建既獨(dú)立又有聯(lián)系的組織系統(tǒng)并在系統(tǒng)中對(duì)權(quán)力進(jìn)行科學(xué)的分配以合理的權(quán)力分配減少?zèng)_突，規(guī)避潛在沖突構(gòu)建管理上閉合的開(kāi)放式企業(yè)通過(guò)閉合的流程實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)運(yùn)作結(jié)果的及時(shí)反饋經(jīng)過(guò)閉合循環(huán)，提高員工的勞動(dòng)價(jià)值和產(chǎn)品的使用價(jià)值組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)第九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的要素15.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)25.2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序35.2.4常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式4第十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化任務(wù)如何分解組織結(jié)構(gòu)工作如何組合工作如何協(xié)調(diào)第十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化把任務(wù)分解成獨(dú)立的工作應(yīng)該細(xì)化到什么程度？部門(mén)化對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)的基礎(chǔ)是什么？命令鏈員工個(gè)人或工作群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？管理跨度一個(gè)管理者可以直接有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？集權(quán)與分權(quán)哪些權(quán)力集中？哪些權(quán)力分散？正規(guī)化應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？第十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：組織把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度好處：實(shí)行工作專(zhuān)門(mén)化，有利于提高員工的熟練化程度，同時(shí)降低組織的培訓(xùn)成本問(wèn)題：容易使工作單調(diào)，不利于員工潛力開(kāi)發(fā)解決方法（新趨勢(shì)）：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作團(tuán)隊(duì)5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式劃分原則：1）在流程中各活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性；2）避免職能的重復(fù)、交叉、脫節(jié)；3）流程搭接原則，確定各部門(mén)的接口；4）一般四項(xiàng)以下合，十二項(xiàng)以上拆注意：大型公司通常將多種部門(mén)化方式結(jié)合起來(lái)使用新趨勢(shì)：顧客部門(mén)化、跨職能團(tuán)隊(duì)5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日職能部門(mén)化＋：將同類(lèi)人組合在一起提高效率＋：職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋：深度的專(zhuān)門(mén)化－：職能部門(mén)之間溝通不良－：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)地區(qū)部門(mén)化＋：更有效的處理特定區(qū)域的問(wèn)題＋：更好滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的特定需求－：職能的重復(fù)配置－：可能感到與其他區(qū)域的隔離第十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日顧客部門(mén)化＋：能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題－：職能的重復(fù)配置－：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)流程部門(mén)化＋：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)－：自適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)第十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日產(chǎn)品部門(mén)化＋：促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)＋：經(jīng)理人員成為所在領(lǐng)域的專(zhuān)家＋：貼近顧客－：職能的重復(fù)配置－：缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)第十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。浦東中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶(hù)訂貨，并選購(gòu)制作商品目錄的材料;目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定購(gòu)的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負(fù)責(zé)制作商品目錄。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受采購(gòu)員約束太大．從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是，劉利決定在市區(qū)中心再設(shè)個(gè)市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后，劉利又聽(tīng)到了很多不同意見(jiàn)，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)．新成立的市場(chǎng)部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場(chǎng)部的人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利雖然做了大量的說(shuō)服工作，井先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：?jiǎn)栴}究竟出在什么地方?第十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：從組織高層到基層持續(xù)的職權(quán)線，界定誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告三個(gè)原則：統(tǒng)一指揮：下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告業(yè)務(wù)責(zé)權(quán)對(duì)等權(quán)力委讓?zhuān)?zé)任不委讓?zhuān)悍艡?quán)不放責(zé)新趨勢(shì)：越來(lái)越不重要5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日四月前，陳科長(zhǎng)的科室風(fēng)平浪靜，工作順利。后來(lái)公司決定在陳科長(zhǎng)下設(shè)一個(gè)新股，新股長(zhǎng)侯選人有林雄和李正。他們的學(xué)歷和經(jīng)歷不相上下。林屬溫柔型，默默地工作，人緣也好，只是不太靈活。李卻很靈活，技術(shù)超群，但不太受人歡迎，過(guò)份重視結(jié)果，敢違反規(guī)則工作，效率雖高，但和別人合不來(lái)。陳科長(zhǎng)提升林為股長(zhǎng)。因擴(kuò)張新業(yè)務(wù)，忙得陳科長(zhǎng)透不過(guò)氣來(lái)，這時(shí)林卻不太熱心。陳科長(zhǎng)或許太忙沒(méi)太去注意。除林之外，時(shí)常和科長(zhǎng)見(jiàn)面的就是李。李是林的部下為何與科長(zhǎng)見(jiàn)面呢？原來(lái)科長(zhǎng)怕未提升李而影響他的工作，所以故意多給他工作，使他心理平靜下來(lái)。李常和科長(zhǎng)討論問(wèn)題，并努力完成工作。卻對(duì)林交給的任務(wù)不熱心，有一次還違抗了林的命令。林不得不向陳科長(zhǎng)報(bào)告，李不僅不聽(tīng)，還指使別人變更工作，說(shuō)他幾句，他說(shuō)：“你看好了，我的方法比你的有效！”剛好這事是科長(zhǎng)要李試作的。李聽(tīng)了科長(zhǎng)的意思，加上自己獨(dú)創(chuàng)的做法，工作非常順利。第二十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：一個(gè)管理者直能夠直接有效監(jiān)管的下級(jí)人員的數(shù)量根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律：6~12人，但不一定影響因素：管理者的能力；下屬的成熟程度；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；溝通的有效性；監(jiān)管手段新趨勢(shì)：加寬管理跨度，扁平化5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第二十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日管理跨度與管理層次是反相關(guān)關(guān)系在其他條件不變的情況下，管理跨度大，管理層次少；管理跨度小，管理層次多，參見(jiàn)下圖。40961024256641641假設(shè)跨度為4跨度為4:操作人員=4096管理者（水平1~6級(jí)）=1365

40966451281假設(shè)跨度為8跨度為8:操作人員=4096管理者（水平1~4級(jí)）=585

組織水平（最高）1234567第二十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：集權(quán)是指組織中的決策權(quán)集中的趨勢(shì)影響因素：組織的規(guī)模、環(huán)境穩(wěn)定性、決策重要性、控制技術(shù)發(fā)展的程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織的成長(zhǎng)、人才的素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)特征新趨勢(shì)：下授決策權(quán)5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第二十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日在經(jīng)營(yíng)上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進(jìn)的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型從分權(quán)到集權(quán)分權(quán)：一切為了生存!從1995年進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，家樂(lè)福始終堅(jiān)持靈活性和本土化的兩條基本原則，全國(guó)經(jīng)營(yíng)策略并無(wú)統(tǒng)一定勢(shì)，也無(wú)一致的價(jià)格策略，一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客的變化而變化。各門(mén)店店長(zhǎng)擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。集權(quán)：明天會(huì)活的更好！家樂(lè)福門(mén)店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)通過(guò)集權(quán)提升競(jìng)爭(zhēng)力山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實(shí)施貪污腐敗影響到家樂(lè)福利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)分權(quán)過(guò)渡造成管理混亂放而不亂，集而不死第二十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日涵義：各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化，員工行為受規(guī)則和程序約束的程度5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第二十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.1決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)化命令鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度專(zhuān)門(mén)化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門(mén)劃分跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)命令鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化第二十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略分析的緯度與結(jié)構(gòu)選擇創(chuàng)新有機(jī)式結(jié)構(gòu)，提供靈活性和自由流動(dòng)的信息成本最低

機(jī)械式結(jié)構(gòu)，提供高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制模仿

同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)，利用機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持控制和低成本，利用有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求創(chuàng)新方向5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)第二十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日92年之前生產(chǎn)橡校和木材產(chǎn)品為主1991年將通信業(yè)務(wù)出售給愛(ài)立信?環(huán)境分析：機(jī)會(huì)→芬蘭政府開(kāi)放電信業(yè)、發(fā)展金融市場(chǎng)問(wèn)題→產(chǎn)品過(guò)多，精力分散戰(zhàn)略決策：不賣(mài)且戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型→出售傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)攻通信領(lǐng)域組織：設(shè)計(jì)一種工作方式→這種方式使諾基亞公司的運(yùn)作比其它公司更為實(shí)際，更為集中，也更為有效→

93大規(guī)模調(diào)整諾基亞的組織架構(gòu)效果：→1992年到2000年，NOKIA股價(jià)增幅高達(dá)34000%，總資產(chǎn)超過(guò)1000億美元木材廠橡膠廠電纜公司電視公司總公司…………網(wǎng)絡(luò)設(shè)備移動(dòng)電話(huà)其它業(yè)務(wù)支持部門(mén)總公司第二十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，造成了諾基亞屬于其他業(yè)務(wù)的“互聯(lián)網(wǎng)通訊業(yè)務(wù)”逐漸衰退；同時(shí)手機(jī)市場(chǎng)也處于低谷環(huán)境分析：通過(guò)手機(jī)的增值服務(wù)，諾基亞預(yù)測(cè)在未來(lái)的兩年中，其手機(jī)利潤(rùn)率依舊可以達(dá)到20%左右戰(zhàn)略決策：通過(guò)帶攝像功能的多媒體手機(jī)加以應(yīng)對(duì)；并購(gòu)網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備公司組織：04年全球架構(gòu)全面調(diào)整→原隸屬于“移動(dòng)電話(huà)事業(yè)部”的“手機(jī)軟件部門(mén)”被調(diào)整到整個(gè)公司的業(yè)務(wù)支持部門(mén)效果：→重新奪回市場(chǎng)老大的地位網(wǎng)絡(luò)設(shè)備移動(dòng)電話(huà)多媒體事業(yè)支持部門(mén)總公司企業(yè)解決方案網(wǎng)絡(luò)設(shè)備移動(dòng)電話(huà)其它業(yè)務(wù)支持部門(mén)總公司第二十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日2006年，競(jìng)爭(zhēng)激烈，手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率迅速下降，處于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Google以及消費(fèi)電子領(lǐng)域的Apple均開(kāi)始進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型環(huán)境分析：“手機(jī)終端+互聯(lián)網(wǎng)”將是未來(lái)手機(jī)產(chǎn)業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型→以“服務(wù)和軟件”為戰(zhàn)略重點(diǎn)組織：06年部門(mén)結(jié)構(gòu)調(diào)整→合作，成立諾基亞西門(mén)子通信公司第三十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化，規(guī)則也更多規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響逐漸減弱，是非線性的例如：一個(gè)擁有2000名員工的組織已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，此時(shí)再增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響；但只有300個(gè)員工的組織，如果增加500個(gè)員工，就很可能使它變?yōu)橐环N更機(jī)械式的組織5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)第三十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)越顯示出機(jī)械式特征技術(shù)越非常規(guī)化，越有可能使用有機(jī)式結(jié)構(gòu)5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)第三十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)環(huán)境越不確定，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)

——提供靈活性環(huán)境越穩(wěn)定、簡(jiǎn)單，機(jī)械式越有效戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)第三十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)勞動(dòng)力技術(shù)含量越高，需要團(tuán)結(jié)成集體或團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行任務(wù)的人越多，越可能使用有機(jī)式結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)人力資源特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)第三十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.3組織設(shè)計(jì)的程序明確組織目標(biāo)確定基本職能分析職能設(shè)置機(jī)構(gòu)分解目標(biāo)設(shè)置職位確定崗位職務(wù)分析建立規(guī)范甄選人員管理控制組織設(shè)計(jì)的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、人組織設(shè)計(jì)的要素：專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、命令鏈、跨度、集權(quán)分權(quán)、正規(guī)化第三十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)圖職位說(shuō)明書(shū)明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件第三十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.2.4常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式注意:實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)是混合型的，而非單一型的,根據(jù)情況靈活選用。第三十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日L1L2L3L3L3L2L3L3L3L2L3L3L3特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差適用:小型組織或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理所處環(huán)境簡(jiǎn)單并且易變組織突然面臨困難環(huán)境直線制結(jié)構(gòu)“一人，一個(gè)頭兒”第三十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日職能制結(jié)構(gòu)L1L2L2L2直線部門(mén)FF職能部門(mén)特點(diǎn)：按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工管理優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專(zhuān)家作用，提高管理專(zhuān)業(yè)化水平缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分適用:生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的企業(yè)管理組織“上邊千條線，下面一根針”第三十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日直線職能制結(jié)構(gòu)L1L3L2直線部門(mén)F1F1職能部門(mén)F2F2優(yōu)點(diǎn)：既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率缺點(diǎn)：部門(mén)間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；直線部門(mén)與職能部門(mén)間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)全面的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)分適用:環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定，用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織——普遍第四十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日事業(yè)部制結(jié)構(gòu)上層主管事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部FF事業(yè)部的基本要求：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需要熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理適用：產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)集中政策，分散經(jīng)營(yíng)FFLLL…………第四十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)高層主管研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)：利于加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應(yīng)性有利于人才培養(yǎng)缺點(diǎn):雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織跨國(guó)公司里普遍使用IBM：多維矩陣“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)第四十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間（略）（略）這是一種介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)。它模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形式進(jìn)行分權(quán)，但這種結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上只是生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤(rùn)指標(biāo)，但這種指標(biāo)是按企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，并不來(lái)源于市場(chǎng)。這些生產(chǎn)階段都沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其他生產(chǎn)階段也出現(xiàn)障礙。第四十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理第一生產(chǎn)階段（分廠1）第二生產(chǎn)階段（分廠2）第三生產(chǎn)階段（分廠3）職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)車(chē)間車(chē)間車(chē)間（略）（略）優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題高層管理人員可以減少自己的行政工作，把精力集中到戰(zhàn)略性問(wèn)題上生產(chǎn)階段一級(jí)單位的權(quán)力得到擴(kuò)大，可增強(qiáng)其進(jìn)取精神缺點(diǎn):分權(quán)不徹底，分廠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不夠，但責(zé)任又較大，決策上受到較大限制溝通效率較低，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)全貌對(duì)干部素質(zhì)要求高適用：規(guī)模很大，但由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限又根本無(wú)法分解成獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)第四十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢(xún)公司制造商廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)??????經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn):職能“外購(gòu)”可以大大減少管理層次，提高靈活性；利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制，難以對(duì)制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)調(diào)困難；設(shè)計(jì)上創(chuàng)新易被竊取第四十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日控股型結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司持有股權(quán)的大公司受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位被母公司控制和影響的各企業(yè)單位絕對(duì)控股：母公司持股比例在50％以上相對(duì)控股：母公司持股比例不足50％但可對(duì)另一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響僅被母公司一般參股的企業(yè)一般參股：母公司持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的活動(dòng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的影響建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)常采用第四十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖協(xié)作層半緊密層緊密層核心層松下公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個(gè)）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企業(yè)）關(guān)聯(lián)公司（松下公司持股20%-50%的有168家企業(yè)）承包企業(yè)（有1500多家）第四十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.2為什么需要變革25.3.3怎樣推進(jìn)組織變革35.3.1什么是組織變革1第四十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.1什么是組織變革組織中的管理人員主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。變革包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第四十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日變革的最終目的是為了什么？提高競(jìng)爭(zhēng)力什么是競(jìng)爭(zhēng)力？我有別人沒(méi)有!產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、管理、價(jià)格、能力、制度……更貼近客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心是什么？第五十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日第五十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.2為什么需要變革變革是因?yàn)槠髽I(yè)老化變革是要抓住機(jī)會(huì)變革是提高競(jìng)爭(zhēng)力提高顧客滿(mǎn)意度第五十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.3怎樣推進(jìn)組織變革變革的背景變革的類(lèi)型變革的啟動(dòng)什么情況需要變革？環(huán)境改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化外部（行業(yè)）游戲規(guī)則有了變化外部（宏觀和行業(yè)）公司發(fā)展有了變化內(nèi)部變革的推進(jìn)第五十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.3怎樣推進(jìn)組織變革變革的背景被迫變革（向誰(shuí)學(xué)習(xí)）：follower預(yù)見(jiàn)變革（注意社會(huì)動(dòng)向）:survivor創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格）：leader變革的類(lèi)型變革的啟動(dòng)變革的推進(jìn)第五十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日向誰(shuí)學(xué)習(xí)？——標(biāo)桿管理電子Sony重工Toshiba庫(kù)存FedEx/Apple客戶(hù)服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷(xiāo)Microsoft/P&G產(chǎn)品開(kāi)發(fā)3M物流MaryKay每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營(yíng)的核心就是把力量集中在這個(gè)特性上持續(xù)發(fā)展!第五十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日預(yù)見(jiàn)變革——注意社會(huì)動(dòng)向快餐業(yè)的魅力生活形式的改變雙職工的出現(xiàn)一個(gè)人只能吃這么多！在家吃還是在外面吃?小家庭的出現(xiàn)跟父母住，一般誰(shuí)做飯？現(xiàn)在誰(shuí)做飯？休閑品位提高了休閑類(lèi)活動(dòng)增多！每天吃飯館又太貴！第五十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日創(chuàng)造變革——領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格四流企業(yè)殺價(jià)格！三流企業(yè)搞服務(wù)！二流企業(yè)拼品牌！一流企業(yè)訂規(guī)格！第五十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日創(chuàng)造變革——領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、制定規(guī)格四流企業(yè)殺價(jià)格！三流企業(yè)搞服務(wù)！二流企業(yè)拼品牌！一流企業(yè)訂規(guī)格！第五十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.3怎樣推進(jìn)組織變革變革的背景我這個(gè)行業(yè)與其它行業(yè)不同的地方？差異化我這個(gè)行業(yè)客戶(hù)的需求是什么？真正的需求從什么地方開(kāi)始下手？切入點(diǎn)變革的類(lèi)型變革的啟動(dòng)變革的推進(jìn)第五十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日討論案例：便利店怎么變革？step1：找出行業(yè)的關(guān)鍵特征——跟其它行業(yè)不一樣的地方便利店：便利！—

陳列？結(jié)帳？補(bǔ)貨？……step2：公司產(chǎn)品或運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值——顧客到底來(lái)買(mǎi)什么便利店：速度！—陳列方便揀選方便結(jié)賬快速離開(kāi)快速補(bǔ)貨step3：變革的切入點(diǎn)——引爆點(diǎn)，內(nèi)化為企業(yè)的思想與行為流程再造提升速度！物流監(jiān)控保證補(bǔ)貨！第六十頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.3組織變革5.3.3怎樣推進(jìn)組織變革變革的背景認(rèn)識(shí)變革的阻力解決內(nèi)部阻力：個(gè)體、群體、組織外部環(huán)境的阻力：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、社會(huì)文化、輿論等增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力、減弱阻力、同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力變革的類(lèi)型變革的啟動(dòng)變革的推進(jìn)第六十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.2如何形成組織文化25.4.3關(guān)注文化差異35.4.1什么是組織文化1第六十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.1什么是組織文化組織成員共有的價(jià)值和信念體系，以及與此相適應(yīng)的思維和行為方式等的綜合——

組織的個(gè)性文化是一種感知：個(gè)人通過(guò)所看、聽(tīng)、經(jīng)歷來(lái)感受組織文化文化是一種價(jià)值觀：影響雇員行為影響他們?nèi)绾螌?duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決特征：無(wú)形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性等企業(yè)是樹(shù)，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂！第六十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日每個(gè)人都覺(jué)得這件事很重要嗎？每個(gè)人每天都會(huì)想到這個(gè)事嗎？每個(gè)人每天都表現(xiàn)出來(lái)了嗎？文化是一種共有的價(jià)值觀，要融入思想和行為！只是一個(gè)口號(hào)！文化≠口號(hào)第六十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日第六十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.1什么是組織文化組織文化的三個(gè)層次精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值體系、組織風(fēng)氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗等物質(zhì)層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務(wù)，廠房、設(shè)施、機(jī)械、裝備等技術(shù)工藝設(shè)備特征、紀(jì)念物等第六十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.1什么是組織文化補(bǔ)充：組織文化的分層周邊文化（一般文化）服務(wù)、微笑、誠(chéng)信、人本…核心文化（主力文化）與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)第六十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.2如何形成組織文化組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀和言行奠定了組織早期文化的基調(diào)組織文化的導(dǎo)向很大程度上依賴(lài)于組織高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)和言行故事儀式物質(zhì)象征語(yǔ)言分析與診斷條理化自我設(shè)計(jì)倡導(dǎo)與強(qiáng)化實(shí)踐與提高適時(shí)發(fā)展組織文化如何開(kāi)始員工如何學(xué)習(xí)文化如何培養(yǎng)組織文化第六十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，2022年，8月28日5.4組織文化5.4.3關(guān)注文化差異話(huà)說(shuō)日本、美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)的一家公司分別要招聘10名員工，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嚴(yán)格考試、面試，都分別有10名員工從1000多名應(yīng)聘者中脫穎而出。發(fā)榜這一天，日本的水原、美國(guó)的湯姆、德國(guó)的肖恩和中國(guó)的李山