上海共圖企業管理咨詢有限公司寧波康大進出口有限公司 機密文件，僅在項目內部使用第12頁寧波康大進出口有限公司調查問卷上海共圖企業管理咨詢有限公司二零零四年十月在您填答此份問卷之前……寧波康大正在與來自上海共圖企業管理咨詢有限公司的項目小組合作進行一項關于企業管理方面的調查。本調研旨在幫助寧波康大更好地理解企業的現狀，評估企業在績效管理和組織改善等方面所需付出的努力，同時迅速確定企業的強項和弱項，以指導改進的方向。您的回答對我們的企業評估工作有很大價值。研究小組非常想了解您對寧波康大成功提升績效管理系統的看法（其中的部分問題也有利于我們對組織改進的評估）。我們希望您盡可能地以自己的觀點、所知及經驗作答。請注意所有的答案并無對錯之分，只有您真正的意見才是唯一的答案。在回答問題時不需花費太多時間思考，您的直接反應可能就是最準確的答案。調研問卷采取無記名方式，我們對您所提供的所有信息將嚴格保密，調研結果與個人績效考核無關，敬請您詳細如實地回答各項問題。問卷內容包括基本資料及問題兩部份。您的基本資料將協助我們對問卷進行分組分析和比較，請務必作出回答。請用黑色或藍色的筆勾選問卷。填寫的方式如下： 適當填法：不適當填法：orx在您開始作答之前若能先將整份問卷閱讀一遍，將有助于您對本次問卷調查的整體了解。請務必就所有資料項目和問題（包括開放問題），完整作答。若您對本次問卷調查有任何疑問，請詢問項目小組的人員。項目小組的聯絡方式如下：王瑤胡謙 電話號碼：（021）6212399162123992Email:goto@此份問卷約需40分鐘左右填答。請在10月15日中午前將本問卷完成，我們項目小組會有專人來進行問卷的回收。感謝您的參與！我們會對回收的問卷結果加以保密，寧波康大內部任何人員皆不會以任何方式調閱或讀取您的問卷。

第一部分：個人基本資料1. 所在部門：采購部2. 年齡：20歲至29歲30歲至39歲40歲至49歲50歲至59歲60歲以上3. 您在公司的年資：未滿1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年10年以上您擔任現職已多久？ 未滿1年1至3年3年以上至5年5年以上至10年您的工作可歸于公司內部廣義上的哪個類別？公司決策層（最高領導層）中級管理層基層負責人（業務員級）職員（業務助理級）其他(請說明)6．您在康大多少個不同的崗位上工作過？1個2-3個4-5個

第二部分：調研問卷封閉性問題（注：此問卷中出現的“公司”系指寧波康大）請指出您對下列陳述同意或不同意的程度：請就您個人之看法，勾選合適的欄位。非常

不同意不同意沒意見同意非常

同意任何公司的使命都必須對社會產生引人矚目的影響公司的存在是為增加股東財富。使命與遠大抱負真的會驅動那些使企業贏利的行為(即：正確行動，而不僅限于空洞的“感覺很好”的口號)。談論公司使命與遠大抱負是小題大作了(即：有可能在沒有良好使命/遠大抱負的情況下企業也十分出色)。我們用我們的使命/遠景目標在所有員工之中建立一種目標感及歸屬感。我們的使命/遠景目標明確而省力地描繪出我們公司今后5~10年的景象。我們公司的使命/遠景目標為雄心勃勃的目標提供依據。我們公司將使命/遠景目標作為指導管理層決策的參照點。我們公司的使命和遠大抱負在整個組織各層面都息息相關。我們公司的使命和遠大抱負令我熱血沸騰，鞭策我努力向前。定立非常有挑戰性的目標對于取得優于一般的業績成果是非常重要的。挑戰性目標非常危險，因為會產生不必要的對失敗的過度恐慌。兩套目標(如“預期”及“挑戰性”)會產生很多困惑。管理人員因“挑戰性”目標的存在而干勁十足，因為他們將其視為展示其能力的機會。由頂向下訂立目標的方法沒有由底向上有效部門的目標必須采用由頂向下的方法制定，因為部門領導沒有制定很高目標的技能/愿望。經常性地對目標進行復審會對管理工作產生不必要的干擾公司為部門制定數個關鍵目標來指導績效表現(如利潤率、市場份額等)我們部門的目標在部門成員中人人皆知且理解深刻我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標，還定立了更為雄心勃勃的“挑戰”目標。我們公司既有短期目標(年度)也有長期目標(一年以上)。我們公司即有財務目標(如利潤、成本)，也有經營目標(如新客戶開發數)我們公司的目標涉及組織內所有對績效表現至關重要的方方面面，而不僅限于財務和經營手段(如，還包括人員的發展目標)。總經理制定的公司整體目標作為其下各個部門目標制定的依據，直至最終落實到每個人身上部門目標是由自頂向下規定的目標和由底向上演化形成的目標相結合而形成的管理人員和普通員工感到有權力為實現其目標而采取必要的行動我們公司對目標定期進行審核與修改，以不斷向管理人員和普通員工提出挑戰我們公司將業績目標完成情況正式與其效果相掛鉤(如，獎勵、懲罰)我的工作部門就有明確且催人奮進的“挑戰性”目標我清楚自己個人目標與我所在部門目標的關系建立明確的組織結構會真正使業績改善用人得當、流程正確比組織結構正確更為重要存在一種常見趨勢，即要求員工對成敗負責任而又不給其以實權管理人員/高級管理人員應該賦予其屬下關鍵決策的責任與權力管理人員應該承擔決策的責任與權力我們在整個公司內部已建立起非官僚式的組織結構我們公司具有扁平/非等級森嚴的組織結構對于業績達成的責任被分散到非常多個的業績單元/小組中管理人員被授權可以采取必要措施(如，建立自己的小組，利用資源)來實現其責任每個部門的負責人對公司的領導層就該部門的經營成果負責任各級管理人員均對自己應如何為屬下一級的管理人員提供何種價值非常清楚公司最高管理層對每個部門所面臨的挑戰十分清楚我們在跨部門的問題上協調良好，避免出現只從本部門出發思考的傾向高級管理人員避免進行低層次的微觀管理工作(如，做具體的執行工作)基層管理人員避免將自己決策范圍內的問題上交.我所屬的工作團隊可以用以下語言來形容：A相互支持B技能要求極為嚴格C高度創造性D工作效率很高E工作氣氛和諧F令人興奮且使人干勁十足透明的公開業績評價體系是培養內部健康競爭的建設性良方透明的公開業績評價體系迫使業務人員進行破壞性惡意競爭正面的鼓勵比負面的競爭結果反饋更能激勵人將業績不佳者的人名公開有傷其自尊心，會適得其反將業績優良者的人名公開會造成人和人之間的嫉妒，會適得其反對于業績頂尖者來說，公開地承認業績表現的環境(無論是績優還是績差)都對其具有吸引力,都會使其干勁倍增在組織中沒有經常性匯報制度,不可能做到權責分明我清楚自己的業績考核結果，并知道它是如何與我的收入掛鉤業務部門對業務員的表現進行排隊(如：根據實際業績計劃完成情況)，并進行公開表彰或批評我的分管領導對我的績效表現直言不諱，并適時提出改進建議公司在管理人員中間公開評價(如在年度計劃的討論中)部門的業績公司在部門一級的管理人員中公開表彰良好業績或批評不佳業績我隨時可以了解到所在部門的整體業績表現我的分管領導隨時告訴我們本部門的業績完成情況，以激勵我們的干勁最好私下里辭退員工，讓其心懷感激地離開解雇所引起的斗爭與成本比其所產生的優勢要大得多對表現不佳者聽之任之會打擊績優者的積極性，對其不公平(表現不佳者占據職位，績優者無法填補)我們公司應該更積極地迫使表現不佳者自動退出公司將業績與結果明確掛鉤(如，對業績頂尖者及時獎勵或公開承認，對表現不佳者懲罰嚴厲)我們公司請表現不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜我們公司強調績優績差間的業績差距，讓同僚的壓力迫使表現不佳者自動退出(即，我們公司愿意以中等或很高人員流動率來換取良好業績)我們公司不留表現不佳者，將其調離到要求低的崗位上我們公司盡量避免過多批評勸說長期績差人員我的分管領導在建立一個鼓勵績優者、淘汰表現不佳者的環境方面干得很好招聘優秀人才、淘汰表現不佳者，比投入大量時間和財力培養這些表現不佳者更有效當有職位空缺時，從公司內部調遣人員比從公司外部招人更公平管理人員歡迎對他們的個人發展計劃定期進行審評在不同部門對個人業績進行評估的可比性很難，因為部門領導的個人因素會破壞評估的公正性與質量大多數高級管理人員和管理人員均十分愿意定期向其直接下屬提供明確的反饋意見大多數高級管理人員和管理人員均具備出色的指導下屬的技能高級管理人員和管理人員在人事問題的處理上過分依賴行政人事部我們公司為中高層管理人員制定并堅持實施繼任者計劃為填補關鍵職位空缺，我們公司既在公司外部、也在公司內部尋覓人才我們公司的年度人員評估（職位晉升評估）極其嚴格；要作大量的準備，在評估時進行嚴肅、公開的辯論，并系統化地采取后續行動我們公司的人員評估流程既看重目前的業績，又重視潛力我們公司的人員評估流程根據目標和價值觀考察業績我們公司系統化地跟蹤一段時間內的業績我們公司有360度的反饋流程——即所有的人——上級、同級和下屬對每個人的反饋意見我們公司要求員工制定并遵守個人發展計劃，計劃內容包括、但不限于事業目標高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導和反饋意見人力資源職能部門是我們公司運作過程中不可或缺的合作伙伴我的業績反饋及時而直率，且有助于我的發展在公司內有輔導員不斷為我的事業指點迷津，幫我充分發揮自我潛力財務報表是基本業績能力的事后(滯后)指標管理人員過分強調與現金流有關的利潤和價值衡量標準在財務指標中，如果分離出不可控因素的作法將助長“自我開脫的風氣”財務數據往往具有誤導性或根據情況進行過調整實施財務控制比營運控制更有助于從資產中獲得最高回報管理人員不了解財務考核標準和業績驅動因素之間的聯系我們公司深入部門內部衡量并跟蹤財務業績我們公司的財務考核標準是能真實反映經濟效益和股東價值的良好指標我們公司對可控因素和不可控因素的相關影響進行評估，以便準確地確定真實的基本業績我們公司可以將績效改善方案的財務影響量化我們公司建立各種機制，以確保在偏離計劃時立即予以糾正財務總監和財務職能/部門是公司運作中不可或缺的合作伙伴我（或我的工作組）明確規定了與部門財務目標掛鉤的業績衡量標準總經理不宜在某個部門經理的直接下屬面前表現出對這位經理的業務績效不滿按月評估營運狀況過于頻繁，無法保持適度地放權我們公司通過細致的營運狀況評估，探討問題的真正原因所在并采取正確的后續行動我們公司的總經理前往各個部門、參加營運狀況評估在營運狀況評估時，我們公司的高級管理人員極其嚴格、并充分了解情況，但是決不越權在營運狀況評估時，部門經理詳述業務細節，以保證進行高質量的討論我們公司的關鍵業績指標與利潤/股東價值密切掛鉤我們公司的所有部門的營運考核標準均明確、統一每個部門均為其營運關鍵業績指標設定了明確的目標營運關鍵業績指標層層向下落實，成為一線人員的集中努力方向我們公司制定營運關鍵業績的依據是客戶和競爭對手的動態，而不僅僅是內部驅動因素人們的積極性主要來源與物質獎勵，而非其它形式的獎勵與部門業績掛鉤的激勵機制應考慮到經理無法控制的經濟周期因素當一家公司陷入低谷時，該年度的任何人，包括業績突出者，也不應拿獎金越來越多使用物質激勵手段正在社會上助長一種不正確的“貪婪”心態獎勵與表揚的同時，如果對業績不合格者有嚴厲的懲罰，效果會更好一個嚴格的業績激勵體系往往會降低、而不是提高員工的忠誠度人們不喜歡在眾目睽睽之下接受表揚個人的責權劃分和獎勵比集體的責權劃分、獎勵更重要集體的責權劃分和獎勵可以更好地保持士氣經理薪酬的很大部分(如50%)應該是浮動的，作為一種激勵手段我們公司使用高度透明的激勵體系我們公司的獎勵/表揚系統專門培養集體責任感和業績我們公司在獎勵/表揚系統中爭取個人(而非集體)的責權劃分我們公司把業務員的薪酬與業績緊密掛鉤中高級經理至少30%~50%的薪酬以業績為基礎我們公司將激勵為基礎的薪酬體系在組織上下貫徹，以調動各級員工的積極性我們公司向各級業績突出者支付的薪酬(包括基礎工資和獎金)遠高于業績平平者我們公司認可并表揚個人成績(如每月明星員工、表揚信、在公司刊物中的提及、獎章、吸收入公司的“名人堂”)我們公司舉行頻繁的公司社會活動和聚會，培養并保持士氣(如拓展訓練、項目小組晚餐、公司晚會等等)我獲得的認可和獎勵是使我留在公司的主要動力為職業成長而調動人員比保持關鍵職位的關鍵連續性更重要崗位輪換使人產生短期思維培養一個寬松的創業環境與嚴格的財務和/或運行控制相矛盾一家不成長的公司不能為業績好的員工提供充分的職業發展機會在員工做好準備之前讓他們擔任挑戰性強的職位太冒險高度強調員工的自主性，造成對員工輔導的重視不足我們公司將業績好的員工盡早安排到關鍵職位，使他們得到真正的鍛煉和發展我們公司有一個完善的流程，及時跟蹤和輔導具有提升潛力的優秀員工。我們公司有意識地使公司的工作內容和責任對所有員工都具有樂趣和挑戰性我們公司給予員工和經理在日常決策中的高度的主權我們公司給予員工和經理一定的靈活性，使他們能自主決定工作的優先順序我們公司為突出的員工提供迅速和大幅度的升遷機會(如“快速提升”)我們公司培養一個具有強大創業精神的