泓域/半導體技術服務公司企業戰略手冊分析半導體技術服務公司企業戰略手冊分析目錄一、產業環境分析 2二、電子氣體 3三、必要性分析 6四、技術創新決策的評估方法 7五、技術創新戰略 11六、技術創新的過程與模式 20七、技術創新的分類 29八、人力資源需求與供給預測 34九、人力資源規劃的制定程序 40十、基本薪酬設計 43十一、薪酬管理的含義及其影響因素 51十二、杠桿理論 54十三、資本成本 55十四、并購重組方式及效應 56十五、企業價值評估 64十六、固定資產投資決策 66十七、長期股權投資決策 69十八、公司基本情況 72十九、項目基本情況 73二十、法人治理 79二十一、項目風險分析 89項目風險對策 92（一）加強項目建設及運營管理 92本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。 92產業環境分析2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。電子氣體工業中，把常溫常壓下呈氣態的產品統稱為工業氣體產品，工業氣體是現代工業的基礎原材料，在國民經濟中有著重要地位和作用，廣泛應用于冶金、化工、醫療、食品、機械、軍工等傳統行業，以及半導體、液晶面板、LED、光伏、新能源、生物醫藥、新材料等新興產業，對國民經濟的發展有著戰略性的支持作用，因此被喻為“工業的血液”。工業氣體產品種類繁多，分類方式多樣。按化學性質不同可以分為劇毒氣體（如氯氣、氨氣等）、易燃氣體（如氫氣、乙炔等）、不燃氣體（如氧氣、氮氣和氬氣等）。按組分不同可以分為工業純氣和工業混合氣。按制備方式和應用領域的不同，工業氣體可分為大宗氣體和特種氣體。大宗氣體又分為空分氣體與合成氣體，此類氣體產銷量較大，但一般對氣體純度要求不高，主要用于冶金、化工、機械、電力、造船等傳統領域；特種氣體指在部分特定領域應用的氣體產品，根據純度和用途又可以細分為標準氣體、高純氣體和電子特種氣體。特種氣體雖然產銷量小，但是種類繁多，對氣體純度、雜質含量等指標有較高要求，屬于高技術、高附加值的產品，下游主要應用于集成電路、液晶面板、LED、光伏、生物醫藥、新能源等新興產業。從整個工業氣體市場的產銷量來看，空分氣體應用領域最廣泛、使用量最大，占工業氣體的約90%，其余的部分為合成氣體和特種氣體。大宗氣體中，空分氣體主要通過分離空氣制取，主要有氧氣、氮氣、氬氣等，是空氣的主要成分，在空氣中的體積占比一般為20.95%、78.08%、0.93%；合成氣體主要有乙炔、氨氣、二氧化碳，這些氣體的制備方法與空分氣體截然不同，應用領域也有較大差別。大宗氣體純度要求≤4N（99.99%）。特種氣體中，標準氣體主要有單元/二元/三元/多元標氣；高純氣體主要有氧氣、氮氣、氫氣、氬氣、二氧化碳等；電子特氣主要有氫化物、氟化物、鹵素氣體以及其他特種氣體等，現有單元特種氣體已超過260種。特種氣體純度要求≥5N（99.999%），電子特氣純度要求一般>6N（99.9999%）。工業氣體產業鏈方面，上游包括原料及設備，空分氣體的原料主要為空氣或者工業廢氣，成本較低，合成氣體的原料主要為化學產品，成本較高；特種氣體的原料主要為外購的工業氣體和化學原材料，成本高。設備分為氣體生產設備、氣體儲存設備和氣體運輸設備，氣體生產設備主要有空分設備和氣體提純設備，氣體儲存設備主要有鋼瓶和儲槽，氣體運輸設備主要有用液化氣槽車和管道。中游為大宗氣體和特種氣體的制造、運輸和儲存，下游應用領域包括傳統行業與新興行業。根據供應模式的不同，工業氣體行業的經營模式可以分為零售供氣和現場制氣。零售供氣又分為瓶裝運輸和儲槽運輸。對于瓶裝運輸，特種氣體由于單位價值較高，基本無運輸半徑限制，大宗氣體運輸半徑在50km左右，使用量較小，主要用于醫療、科研領域，比如醫院、公共衛生、技術研發等；對于儲槽運輸，運輸半徑亦有所擴大，一般為200km左右，使用量適中，主要用于制造業，比如汽車、造船、食品加工、半導體、太陽能、平板顯示等。現場制氣是在客戶端建造現場制氣裝置，并通過管網供應氣體，使用量較大，主要用于工業領域，比如鋼鐵、煉油、石化行業等。受益于工業化進程推動，全球及中國工業氣體市場規模穩步提升。根據億渡數據，全球工業氣體市場規模2021年為9432億元，預計2022年將達到10238億元，2026年將達到13299億元。中國工業氣體行業在20世紀80年代末期已初具規模，到90年代后期開始快速發展，2021年為1798億元，預計2022年將達到1964億元，2026年將達到2842億元。全球工業氣體市場目前已經形成寡頭壟斷的局面，工業氣體市場在歐美日步入后工業化時代后逐步興起，經過多年以來的發展及并購整合，目前已形成德國林德和法國液化空氣為第一梯隊，美國空氣化工、日本大陽日酸和德國梅塞爾為第二梯隊的全球市場格局。全球工業氣體CR4近年來基本維持在50%以上。工業氣體的經營模式可分為自建裝置供氣與外包供氣，其中外包供氣又分為液態氣體、管道氣體和瓶裝氣體三種供氣模式。傳統上大型鋼鐵冶煉、化工企業選擇自行建造空氣分離裝置，從而滿足自身氣體需求。但是由于空分設備的實際產量與企業用氣需求存在一定差異，再加之供氣不穩定的影響，導致企業設備綜合利用率較低，當期無法消耗的產品多被放空，造成資源浪費現象突出；對于數目眾多、用氣規模較小的中小型工業用戶而言，目前則主要改為采用外包給專業氣體生產企業供氣這種更經濟的模式。發達國家供氣外包比例為80%，自建比例為20%，中國2021年外包比例為65%，與發達國家相比外包占比仍有待提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。技術創新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風險分析項目評估中使用的現金流信息是在對未來事件進行預測的基礎上估計出來的，并不是實際發生的值。考慮到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風險條件下的折現現金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標的主要參數，特別是那些難以準確估計或預測的參數，選取多個可能的取值，分別計算指標值，測定這些不確定因素變動時評價指標值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結果假設三種狀態：①最樂觀的情況；②最可能的情況；③最悲觀的情況。計算并比較三種狀態下的指標值，估計項目的風險大小。（2）概率分析。假設項目周期內各年的現金流均為隨機變量，那么評價指標NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統計參數來進行項目的風險分析。例如，凈現值指標的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風險大小，該指標值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠導致的最壞結果。隨機變量NPV的統計參數可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評價創新項目的一種非常簡單的方法。首先，確定一組影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；然后，按照這些標準對每一候選項目的績效做出定性判斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發項目的關鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每一方案的各個評判標準給出是否滿意的定。（3）評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標進行比較、判斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；（4）動態排序列表法。動態排序列表法可以對不同的新產品開發項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標對項目優先權排序的缺點，同時對多個定量或定性的指標進行排序，但是又不像評分法那樣復雜和耗時。簡單地說，這種方法對各個項目分別按照不同的單一評價指標進行排序，然后將同一項目按不同指標排序的序號進行算術平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預期的NPV和IRR根據項目成功的概率進行了調整，然后根據戰略重要性、調整后的NPV和調整后的IRR這三個指標進行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結果，其中最后一列是項目的綜合排序分值和排序結果。或者將多個項目進行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優先次序，但并不能保證這些項目在企業的戰略安排、資源分配和風險管理等方面的平衡，而且上述的靜態評估和排序方法忽視了不同項目在實施順序和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業對各種資源和能力的動態管理問題。為此，需要對項目組合進行綜合的分析和權衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產生是基于以下認識：技術變遷的路徑和周期總體而言是可以預見的；成功的技術管理的基石是技術戰略；制定技術戰略需要了解企業自身的技術能力和分析不同技術在行業發展中的地位；技術戰略只有與企業總體商業戰略保持一致，才有助于企業競爭優勢的增強。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達，具體步驟有四步。（1）評估企業技術實力。這種評估要求管理者對傳統業務范圍之外的企業內外技術環境做全景的掃描。首先，分析企業每個業務領域、產品線和工藝過程中所應用的技術，并明確其對這些業務、產品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術項目的評估排序過程，了解先前的技術選擇準則。最后，分析企業外部競爭環境，了解競爭對手在企業所擁有的各個關鍵技術領域內的投資情況，并適當關注可能出現的改變行業技術路徑的新技術。（2）分析技術組合。對企業的每一項重要技術從兩個維度進行分析，一個維度代表某一具體技術對行業發展的重要性，另一個維度表示企業在此技術上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術的地位，企業就可以針對不同的技術分別討論其具體發展戰略。（3）比較技術戰略和商業戰略。將企業各個產品的競爭地位表示在商業戰略矩陣圖上并在技術戰略矩陣圖中定位與每+產品相對應的關鍵技術。將兩個戰略矩陣圖進行對比以確定技術戰略與商業戰略是否一致。這種比較不僅有助于對所有技術項目確立共同的比較基礎，而且可以全面描繪企業的技術和產品定位，幫助管理者識別可以利用的技術優勢和需要改進的技術劣勢。在中，項目A和B在企業技術戰略中的定位與相關產品對企業發展戰略的影響不一致，在決策中要優先考慮商業戰略。技術創新戰略（一）技術創新戰略概述1、技術創新戰略的概念技術創新戰略是一個國家、地區或者組織在正確分析自身內部條件和外部環境的基礎上，所確立的技術創新的總體目標與做出的重點部署，目的是獲得競爭優勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區技術創新的重大問題，后者涉及某個組織如企業技術創新的重大問題。隨著知識經濟時代的到來，技術創新戰略已成為企業經營戰略的核心內容。技術創新戰略就是企業為了獲得競爭優勢和實現創新目標而做出的與技術創新相關的重大決策，通常涉及技術的獲取、提升和利用，特別是關于企業研究開發的重大安排。企業技術創新最根本的目標就是要為企業贏得競爭優勢，提高企業的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產品性能的改進，也不局限于新產品或服務的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優勢；因此，企業必須重視技術創新戰略。有不少企業，它們雖然是重要技術創新的完成者，但由于沒有從戰略高度考慮企業技術創新的整體問題，結果導致企業從戰略上失敗，沒有從技術創新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優勢。例如，英國的面代唱片公司發明了掃描儀，卻沒有構筑防御性的競爭優勢；結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而在20世紀80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以，技術創新固然重要，但對企業來說，技術創新戰略更為重要。2、技術創新戰略的特點與其他戰略相比，企業技術創新戰略具有以下四個特點。（1）全局性。企業技術創新戰略是對企業全局性的安排。企業所選擇和實施的主導型技術不僅直接影響技術、生產部門等，而且對其他部門、對企業整體都會產生重大影響，對企業競爭力、發展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業技術創新戰略不僅影響企業近期效益，而且對長期競爭力、企業發展和企業長期經濟效益會產生深遠影響。（3）層次性。企業技術創新戰略不僅要從指導思想、基本框架方面做出總體性規劃，而且要對構成技術創新戰略的各方面和職能（如技術開發、生產、銷售等）做出規劃，即不僅包括企業總體的技術發展規劃，還必須包括與技術創新相關的其他具體規劃。（4）風險性。技術創新戰略的長期性、未來市場的不確定性、技術發展等因素決定了技術創新戰略面臨的環境是變化的，從而容易導致戰略失誤，而技術創新戰略的全局性特點則會使戰略失誤的損失放大，因此技術創新戰略存在較大的風險。（二）技術創新戰略的類型1、根據企業所期望的技術競爭地位的不同分類根據企業所期望的技術競爭地位的不同，可將企業技術創新戰略分為技術領先戰略和技術跟隨戰略。（1）技術領先戰略。采用該戰略，即企業致力于在相關技術領域占據領導地位，要在所有競爭者之前，率先采用新技術，并使新產品最早進入市場，成為同行業的“領頭羊”，獲取較大的市場占有率和利潤。該戰略對企業的要求較高，不僅需要企業在某個專業領域具備較強的技術基礎，能夠率先開發和采用新技術，而且由于技術更新速度的加快和市場競爭的動態性，還要求企業能持續地開發新的領先技術，以保持其領先地位。否則，即使暫時獲得領先，也是曇花一現。（2）技術跟隨戰略。與技術領先戰略相對應，技術跟隨戰略是指企業不圖領先，而是在領先者的創新獲得進展以后，學習領先者創造的知識，跟在領先者后面進行模仿。該戰略的優點是企業可以將領先者的技術加以改進后推向市場，甚至利用領先技術的原理開發出獨特的產品，可以避免大量的研發投入。跟隨企業可以模仿領先者的技術開發，還可以模仿其商業化過程和行為。技術跟隨戰略對于技術后進企業來說是較為實際的選擇。但隨著國內外知識產權保護力度的不斷增大，采取這種戰略的風險也越來越大，企業在模仿時必須特別注意避免因侵權而招致的意外麻煩和損失。2、根據企業行為方式的不同分類根據企業行為方式的不同，可將企業技術創新戰略分為進攻型戰略、防御型戰略和切入型戰略。（1）進攻型戰略。該戰略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產品和生產工藝來占領市場，以進入新的或擴大原有的技術領域或市場領域。這種戰略的特點是風險大，但潛在收益高，要求企業具有雄厚的實力和較高的技術水平，投入大量資源，以開展研究開發工作，同時還要有能力及時將研發成果轉化為商品，擴大市場份額。因此，該戰略一般是由具有雄厚研發及資金實力的企業所采用。（2）防御型戰略。實施該戰略的企業往往具有先進的技術，但在技術開發和國際市場上并不領先為了避免領先所造成的不確定性和巨大的研發成本以及不可預知的市場風險，必須采取積極的防御戰略，以低成本、高性能、高質量來占領市場。這種戰略的特點是低風險、低收益，強調人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰略要求企業重視技術創新的轉移和改進，重視對顧客的技術支持和服務，注重產品細化的市場狀況，以低成本、高質量來占領市場，贏得利潤。（3）切入型戰略。切入型戰略也叫游擊型戰略，采用這種戰略的企業在某個方面緊跟領先者，在市場中不斷尋找出擊的機會，及時從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創新。能力和市場競爭能力有限的情況下，這一戰略是很有效的，既可以避免領先者的反擊，又可占領市場。該戰略要求企業密切關注、分析競爭者的弱項和自己的相對優勢，有能力推出新的技術來取代現有的主導技術，打破現有的技術和市場競爭格局，以求重分市場。3、根據技術來源的不同分類根據技術來源的不同，可將企業技術創新戰略分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。（1）自主創新戰略。它是指企業通過自身的努力和探索實現技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上依靠自己的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，獲得商業利潤，實現預期目標的創新戰略。這種戰略要求企業具有較強的研發能力和一定的投資能力，能實現基礎研究向應用研究的轉化。企業需要獨自承擔風險，一旦成功，也能獨享創新成果，獲得超額利潤。該戰略的優點是：在技術方面，有助于形成較高的技術壁壘，奠定自身的領導地位；在生產方面，自主創新企業起步較早，能夠較早建立起與新產品生產相適應的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售網絡，影響用戶的消費行為，影響行業標準的建立。其缺點是：在技術方面，面臨高投入、高風險；在生產方面，生產人員必須經過特殊培訓，同時要承擔新設備、新工藝可靠性的風險；在市場方面，必須大量投入進行市場開發，有可能經歷市場沉默期。（2）模仿創新戰略。它是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，學習率先創新者的成功經驗、吸取其失敗教訓，引進購買或破譯率先創新者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進行改進和創新的戰略。企業技術主要通過模仿他人已有的技術獲得。采用這種戰略必須具備兩個前提：一是引進者擁有技術引進的能力，能從長遠、全局、奎方位、戰略的角度出發引進技術；二是引進者自身擁有良好的研發能力，在引進后加以消化、吸收與創新。技術后進企業往往采用這種戰略。模仿創新戰略的優點是：在技術方面，可向技術先驅學習，有效回避初期研發的風險，可進行具有高度集中性、方向性和針對性的研究和開發，成功率較高；在生產方面，能夠在改進產品性能、完善生產工藝、提高質量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競爭優勢；在市場方面，可以觀望市場的發展和演變，選擇適當的時機進入市場，避開市場沉默期，享受率先創新者進行市場開拓的溢出利益。其缺點是：在技術方面，只能被動適應，技術積累難以進行長遠規劃，同時會受到技術壁壘的制約；在市場方面，市場地位的變換不利于營銷渠道的鞏固和發展。（3）合作創新戰略。它是指兩個或兩個以上的企業合作進行研發，共享技術創新的成果以達到節約研發投資、縮短開發周期或進入新市場目的的創新戰略。合作創新通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方在創新過程中共同投入、共同參與、共享成果：共擔風險。合作創新一般集中在新興技術和高新技術產業，以合作進行研發為主要形式。合作創新有助于合作方實現資源共享優勢互補；有助于縮短創新周期，贏得競爭優勢；能夠分攤創新成本，分擔創新風險。但是合作創新的不確定性更大，管理更為復雜。（三）技術創新戰略的選擇隨著科學技術的突飛猛進，在激烈的市場競爭中，產品生命周期大大縮短，一種新產品可存活幾十年的局面已被打破，新產品不斷涌現，企業不采取技術創新，就有可能被市場淘汰。由于創新戰略選擇的失誤導致的不良創新也可能加快企業衰亡的進程。因此，選擇一個符合本企業實際的技術創新戰略是十分必要的。企業技術創新戰略的選擇與企業謀求的市場地位有著密切的聯系。（1）技術來源。采用領先戰略，技術來源以自主研發為主。領先戰略依賴于技術的領先技術的領先依賴于技術的突破；因此，技術突破的內生性是領先戰略的最基本特征。跟隨戰略的技術來源以模仿、引進為主，其核心技術一般不是自行開發的。（2）技術開發重點。領先戰略技術開發的重點主要是對產品基本原理、功能的開發，因此開發重心處于技術鏈的前端；跟隨戰略技術開發的重點在于產品功能的改善、質量的提高與穩定、工藝的改進，重心處于技術鏈的后端。（3）市場開發。領先戰略必須率先開發市場，一般是要開拓一個全新的市場；跟隨戰略則在領先者已開拓的大市場中開發細分市場或擠占他人市場。（4）投資重點。領先戰略的投資重點隨技術開發的進展而逐漸移動。在技術開發階段投資重心在技術研究開發上；在技術開發成功后，投資重心移向生產和市場開發，但為了維持領先性，用于后續研究開發的投資仍需保持相當大的比重。跟隨戰略的投資重點則偏向于生產、銷售環節，研究開發環節相對來說較少（5）優勢能力特點。由于領先戰略的關鍵在于技術突破的內生性，所以要求技術開發能力很強，而跟隨戰略則要求生產銷售能力較強。企業在做戰略選擇時，要根據自身能力、優勢、特點做出選擇。（6）風險與收益特點。領先戰略技術突破的內生性、技術開發和市場開發的率先性意味著巨大的風險，主要是技術不確定性帶來的技術風險和市場上的替代品、價格、質量、消費者心理預期、市場成長速度等不確定性導致的市場風險。相比之下，跟隨戰略所承擔的技術風險和市場風險要小得多。領先戰略的回報是率先的市場占有和高利潤，決策者要在風險和收益之間進行權衡。（7）領先的持久性。常常出現這種現象，一些企業一時取得技術領先地位，但不久就被別的企業超越，這種領先是沒有意義的，只有持久領先才有實質性意義。影響技術領先持久性的主要因素是技術的可復制性和后續開發速率。技術越是不易復制、后續開發速率越快，領先的持久性就越好。技術的可復制性與技術特性及技術來源有關。技術專有性越強、技術越獨特、技術越不易觀察和越不易表達，則越不易被復制，例如，烹調技術、景泰藍技術就具有獨特性、難以直接觀察和破譯、內容不易表達等特點。自行開發和外部引進的技術相比較，自行開發的技術不易被復制。后續開發速度取決于企業技術開發的投入和能力。3領先戰略與跟隨戰略的選擇與發達國家相比，我國產業和企業處于劣勢地位，因此，在大多數情況下，選擇跟隨戰略但某些領域我國研究機構和企業已在技術上處于領先地位，特別是可以利用本土特色的優勢也有可能采取領先戰略。我國企業采取領先戰略除了在技術上的領先地位以外，還應注意以下問題：①后續及持續開發能力是否能支持領先地位的保持；②配套技術能否支持；③資金營銷、生產能力與組織能力能否支持。技術創新的過程與模式技術創新是企業持續創新的根本競爭力，是企業把科技進步和市場需求結合起來以提高企業效益的過程。這一過程不僅是知識的產生、創造和應用的進化過程，更是一種創造性的破壞過程，促使資源從低效率、低附加值利用的方面向高效率、高附加值利用的方面轉變。同時，由于市場競爭激烈、創新難度大，任何企業都不可能一次創新就成功，也不可能在創新成功后一次性地確保其競爭優勢。因而，技術創新也是一個不斷循環的、復雜的過程。20世紀60年代以來，國際上出現了六代具有代表性的創新過程模式。這種模式的基本觀點是研究開發是創新構思的主要來源，因而，這種觀點被稱作創新的技術推動或發現推動模式。科技推動的創新是一種簡單的線性關系，從基礎研究開始，到應用研究，再到生產制造，直到商業化的新產品在市場上銷售。這種創新過程模式主要在20世紀50年代末期到60年代中期得到發展。在這一階段中，市場占有率可以說是企業從事科技研發所渴望得到的成果，因此，投入越多的技術研發等于可以獲得越高的市場占有率。顯然，市場只是被動地接受研究開發成果。對于計算機這類根本性的創新，技術推動模式具有較好的解釋力，然而對大多數創新來說并非如此。國際上對開發與創新關系的實證研究表明，研究開發投入越多，所產生的創新并不一定就越多。這對我國是個警示：如果只強調科技投入，而對創新過程的組織方式缺乏考慮，就很有可能造成大量科技成果未被轉化，或者會使這些成果大多一開始就先天不足，要么缺少市場導向，要么距工業化要求太遠而沒有商業價值，結果又會減弱科技投入的動力。（一）需求拉動創新模式在需求拉動創新模式中，指明市場需求信息是技術創新活動的出發點。它對產品和技術提出了明確的要求，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品或服務。20世紀60年代末70年代初，由于市場競爭激烈，創新過程著重點在于先進行市場需求分析，再進行研究開發繼而生產制造。各企業經過前一段時間的激烈競爭后，對市場需求高度重視，因此，產生了新的創新模式技術研發在企業的創新過程中，不再扮演主動的角色，反而成為市場需求的被動配合角色。這一階段，企業的策略主要集中于探究市場真正的需求是什么。從理論上來講，這種方法能讓創新適于某一特定的市場需求，但它畢竟只考慮了一種因素將企業所有資源全部投向單純依靠來自市場需求的項目而未考慮潛在的技術機會，有朱偏頗。（二）交互作用創新模式現代科學技術的迅速發展，使得技術的綜合程度越來越高，技術創新涉及的因素越來越復雜。我們很難明確斷定，哪種是純粹的技術推動模式的創新，哪種是純粹的需求拉動模式的創新。通常的情況是，創新是科學、技術與市場之間的耦合過程。美國的研究表明，大多數的創新構思來自市場需求和生產需求，而非來自對技術機會的確認。這一結論認為，如果不能很好地在創新過程早期將營銷與創新過程相聯結，就難以預料消費者會不會對引人市場的新產品做出正向反應，常常會嚴重影響新產品引入市場后的命運。因此，技術與市場的因素應放在起考慮。20世紀70年代至80年代初期，又有學者提出了技術和市場交互作用創新模式。該模式表明，技術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動的相對重要性在產業及產品生命周期的不同階段可能有著顯著的不同。單純的技術推動和需求拉動倉新過程模式只是技術和市場交互作用創新模式的特例。但是，盡管該模式內各要素之間存在著交互作用，但卻忽略了要素隨著時間演變具有連續變化的特性。（三）A-U過程創新模式A-U過程創新模式從產業層面進行探討分析，它是美國哈佛大學的阿伯納西和麻省理工學院的厄特拜克通過對大量產業成長實例進行研究后提出的。他們發現企業的產品創新和工藝創新在產業成長的不同階段表現出不同的相互關系。他們把產品創新、工藝創新和產業組織的演化分為不穩定階段、過渡階段、穩定階段三個階段，并與產品的生命周期聯系起來，提出了描述以產品創新為中心的產品創新分布形式，即A-U過程創新模式，A-U過程創新模式的總體特征表現為：在產業成長的前期階段，產品創新比工藝創新活躍，創新成果更多；而在產業成長的后期階段，則是工藝創新較產品創新有更豐富的成果。（1）不穩定階段。此階段的產品創新和工藝創新都呈上升趨勢，但產品創新明顯強于工藝創新，這是產業發展的初期階段。在行業發展的早期，由于技術本身處于發展和變動的狀態，技術的潛在市場有待確認，因此，創新的重心是進行新產品的設計與開發，尋找該技術可以開發的、消費者喜歡的、有價值的產品，于是多種產品設計進入市場且頻繁變動。相對于變動頻繁的產品設計，制造工藝和產業組織也顯示出不穩定的特征，工藝創新從屬于產品創新。這是一個在商業與技術上不斷“嘗試、糾錯”的階段。這一階段的研究開發具有探索性，研發經費支出較高，不易獲得好的經濟效益。（2）過渡階段。此階段的產品創新逐漸減少，而工藝創新繼續呈上升趨勢，且超越產品創新，通過“糾錯”形成了主導設計。隨著企業技術經驗的積累和消費者消費傾向的明晰，會出現一個技術資源與市場需求聯結起來的主導設計，如汽車產業發展過程中的福特T型車和計算機產業發展過程中的IBMS/360系統。主導設計為產業的發展提供了“標準”，降低了市場的不確定性。在主導設計確定后，產品基本穩定，產品創新率下降，工藝創新取代產品創新成為關注的焦點。這是一個主導設計被消費市場接受和推崇的階段。在這個階段，企業市場地位出現分化，不能向市場提供符合主導設計產品的企業將被競爭者擠出市場，但能夠圍繞主導設計推出有價值產品的企業將會贏得明顯的競爭優勢。（3）穩定階段。此階段的產品創新與工藝創新均表現為下降趨勢，工藝創新較產品創新仍然有相對優勢，產業發展進入成熟期。由于主導設計的出現使產品設計、生產流程與生產工藝日趨標準化，市場需求相對穩定，大規模生產使制造效率大大提高，企業由此享受到規模經濟帶來的好處，故該階段創新的重點是以提高質量和降低成本為目標的漸進性的工藝創新。（四）系統集成和網絡創新模式系統集成和網絡創新模式是第五代創新過程模式，是一體化模式的理想化發展。系統集成和網絡創新模式表明，在創新過程中，除了需要內部系統整合外，還需要與企業以外其他公司建立良好的網絡關系，通過策略聯盟或聯合開發形式，達到快速且低成本的創新。也就是說，企業必須考慮實際環境中所有存在的因素和結構，以使公司任何部門都能更有效率地發展。系統集成和網絡創新模式最為顯著的特征是它代表了創新的電子化和信息化過程，更多地使用專家系統來輔助開發工作，使用仿真技術逐步取代實物原型。系統集成和網絡創新模式將供應商和用戶之間的計算機輔助設計系統作為新產品合作開發過程的一部分，強調合作企業之間緊密的戰略聯系，重視電子產品設計與制造的密切聯系。系統集成和網絡創新模式不僅將創新看成是交叉職能聯結過程，還把它看作是多機構網絡過程。美國政府1994年組織的最新半導體技術的開發就是以多機構網絡聯結的方式進行的。系統集成和網絡創新模式已經具有國家創新系統的雛形了，其強調企業需要注意內在、外在環境的變化，采取適當的經營策略，但是仍然沒有明確指出企業在建立競爭優勢的過程中所不可缺少的關鍵環境-國家。當國家環境有助于某些產業發展時，這些產業將興盛起來，國家的競爭力也會隨之增強。企業的競爭更與國家息息相關，如企業的運作、特定技術人才的供應、本地市場需求、本地投資者的目標等因素都與國家息息相關。（五）國家創新體系國家創新體系是指由公共機構和私有機構組成的網絡系統，強調系統中各行為主體的制度安排及相互作用。該網絡系統中各個行為主體的活動及其相互作用旨在創造、引入、改進和擴散新的知識和技術，使一國的創新取得更好的績效。它是政府、企業、大學、研究院所、中介機構之間尋求一系列共同的社會和經濟目標而建設性地相互作用，并將創新作為變革和發展關鍵的動力系統。國家創新體系的主要功能是優化創新資源配置，協調國家的創新活動。國家創新體系最早由英國著名技術創新研究專家弗里曼于1982年提出。他在1987年對日本的研究中對這一理論進行了完整論述。弗里曼發現，日本在技術落后的情況下，以技術創新為主導，輔以組織創新和制度創新，只用了幾十年的時間，便使國家的經濟出現了強勁的發展勢頭，成為工業化大國。這說明國家在推動企業的技術創新中起著十分重要的作用。2006年我國頒布的《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》明確指出國家創新體系是以政府為主導、充分發揮市場配置資源的基礎性作用（黨的十八屆三中全會改為決定性作用）、各類科技創新主體緊密聯系和有效互動的社會系統。強調建設以企業為主體、產學研結合的技術創新體系，并將其作為全面推進國家創新體系建設的突破口。現階段，我國國家創新體系建設重點在于以下五點：0建設以企業為主體、產學研結合的技術創新體系，并將其作為全面推進國家創新體系建設的突破口。只有以企業為主體，才能堅持技術創新的市場導向，有效整合產學研的力量，切實增強國家競爭力。只有產學研結合，才能更有效配置科技資源，激發科研機構的創新活力，并使企業獲得持續創新的能力。必須在大幅度提高企業自身技術創新能力的同時，建立科研院所與高等院校積極圍繞企業技術創新需求服務、產學研多種形式結合的新機制。2建設科學研究與高等教育有機結合的知識創新體系。以建立開放、流動、競爭、協作的運行機制為中心，促進科研院所之間、科研院所與高等院校之間的結合和資源集成。加強社會公益科研體系建設，發展研究型大學，努力形成一批高水平的、資源共享的基礎科學和前沿技術研究基地。圖建設軍民結合、于軍于民的國防科技創新體系。從宏觀管理、發展戰略和計劃、研究開發活動、科技產業化等多個方面，促進軍民科技的緊密結合，加強軍民兩用技術的開發，形成全國優秀科技力量服務國防科技創新、國防科技成果迅速向民用轉化的良好格局。建設各具特色和優勢的區域創新體系。充分結合區域經濟和社會發展的特色和優勢，統籌規劃區域創新體系和創新能力建設。深化地方科技體制改革。促進中央與地方科技力量的有機結合。發揮高等院校、科研院所和國家高新技術產業開發區在區域創新體系中的重要作用，增強科技創新對區域經濟社會發展的支撐力度。加強中西部區域科技發展能力建設。切實加強縣（市）等基層科技體系建設。建設社會化、網絡化的科技中介服務體系。針對科技中介服務行業規模小、功能單服務能力薄弱等突出問題，大力培育和發展各類科技中介服務機構。充分發揮高等院校、科研院所和各類社團在科技中介服務中的重要作用。引導科技中介服務機構向專業化、規模化和規范化方向發展。黨的十九大報告指出，要加快建設創新型國家。創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。要瞄準世界科技前沿，強化基礎研究，實現前瞻性基礎研究、引領性原創成果重大突破。加強應用基礎研究，拓展實施國家重大科技項目，突出關鍵共性技術、前沿引領技術、現代工程技術、顛覆性創新技術，為建設科技強國、質量強國、航天強國、網絡強國、交通強國、數字中國、智慧社會提供有力支撐。加強國家創新體系建設，強化戰略科技力量。深化和技體制改革，建立以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，加強對中小企業創新的支持，促進科技成果轉化。倡導創新文化，強化知識產權創造、保護、運用。培養造就大批具有國際水平的戰略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和高水平創新團隊。黨的十九屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二0三五年遠景目標的建議》指出，堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐，完善國家創新體系，加快建設科技強國。強化國家戰略科技力量。制定科技強國行動綱要，健全社會主義市場經濟條件下新型舉國體制，打好關鍵核心技術攻堅戰，提高創新鏈整體效能。提升企業技術創新能力。強化企業創新主體地位，促進各類創新要素向企業集聚。推進產學研深度融合，支持企業牽頭組建創新聯合體，承擔國家重大科技項目。發揮企業家在技術創新中的重要作用，鼓勵企業加大研發投入，對企業投入基礎研究實行稅收優惠。發揮大企業引領支撐作用，支持創新型中小微企業成長為創新重要發源地加強共性技術平臺建設，推動產業鏈上中下游、大中小企業融通創新。激發人才創新活力。完善科技創新體制機制。深入推進科技體制改革，完善國家科技治理體系，優化國家科技規劃體系和運行機制。技術創新的分類技術創新的分類有很多方法，比較有代表性的是基于技術創新對象、基于技術創新模式和基于技術創新的新穎程度的三種分類方法。（一）基于技術創新對象將技術創新分為產品創新和工藝創新（1）產品創新。產品創新至今還沒有一個嚴格而統一的定義。經濟合作與發展組織對產品創新的界定是，為了給產品用戶提供新的或更好的服務而發生的產品技術變化。根據美國西北大學科特勒博士的觀點，現代產品實際上包括核心、形式、附加三個層次，它們構成了產品整體。因此，產品創新是建立在產品整體概念基礎上以市場為導向的系統工程，是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新，基于市場需要對現有產品所做的功能上的擴展和技術上的改進。例如，由火柴盒包裝箱發展起來的集裝箱，由收音機發展起來的組合音響等。我們不能輕視漸進或改進式的創新正是這類創新；不斷地吸引大量的顧客，為企業產品開辟了廣闊的市場前景。企業創新的經驗表明，產品創新是企業創新的核心活動，以至于有人說“產品創新是創新之王”。像英特爾芯片、諾基亞手機、浮法玻璃工藝、惠普激光打印機、索尼攝像機、施樂復印機等都是人類杰出的產品創新。實際上，企業創新一般是從產品創新開始的，因為一種新的市場需求首先表現為產品的需求，進而引發對工藝創新的需求。（2）工藝創新。工藝創新也稱過程創新，是產品的生產技術變革，包括新工藝、新設備和新組織管理方式。工藝創新同樣也有重大和漸進之分，如煉鋼用的氧氣頂吹轉爐、鋼鐵生產中的連鑄系統、早期福特公司采用的流水作業生產方式，以及現代的計算機集成制造系統等，都是重大的工藝創新。這些工藝創新往往伴有重大的技術變化，與采用新的技術原理相聯系。另外，也有很多漸進式的過程（工藝）創新，如對產品生產工藝的某些改進，提高生產效率的一些措施，或導致生產成本降低的一些方法等。工藝創新與提高產品質量、降低原材料和能源的消耗、提高生產效率有著密切的關系，是技術創新中不可忽視的內容。（二）基于技術創新模式（1）原始創新。關于原始創新至今尚未有一個統一的界定，但達成共識的是，原始創新活動主要集中在基礎科學和前沿技術領域。原始創新是為未來發展奠定堅實基礎的創新，其本質屬性是原創性和第一性。從20世紀80年代起，我國經過多年的追趕，已經成為科技大國，“墨子號”量子科學實驗衛星天地傳信，C919大型客機飛上藍天，高鐵奔馳在祖國大地上，中國創新正處在由量變向質變的進程中。盡管我國科研水平與創新能力都取得涼襲定的發展，但我們也要認識到，原始創新能力不足、科研方面主要以模仿和跟蹤為主嚴重影響我國的競爭力。（2）集成創新。目前關于集成創新尚無統一的界定，但無論何種表述都一致認為，集成創新的主體是企業。企業利用各種信息技術、管理技術與工具，對各個創新要素和創新內容進行選擇、優化和系統集成，以便更多地占有市場、創造更大的經濟效益。它與原始創新的區別是集成創新所應用到的所有單項技術都不是原創的，都是已經存在的，其創新之處就在于對這些已經存在的單項技術按照自己的需要進行了系統集成并創造出全新的產品或工藝。在現代社會化大生產過程中，產業關聯度日益提高，技術的相互依存度增強，單項技術的突破必須通過整合相關配套技術、建立相應的管理模式才能實現，進而形成生產力和競爭力。在這種背景下，從某種程度上講，相關技術的集成創新以及由此形成的競爭優勢，往往遠遠超過單項技術突破的意義。（3）引進、消化吸收再創新。引進、消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式，其核心概念是利用各種引進的技術資源，在消化吸收的基礎上完成重大創新。它與集成創新的相同點在于，都是利用已經存在的單項技術為基礎；不同點在于，集成創新的結果是一個全新產品而引進、消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進、消化吸收再創新是各國尤其是發展中國家普遍采取的方式，在當今經濟全球化步伐加快的趨勢下尤為重要。我國關鍵核心技術受制于人，一個重要原因在于基礎研究積累不夠，原始創新和科技源頭供給不足，也制約了集成創新和引進、消化吸收再創新能力的進一步提升。我們要進一步提高對引進技術消化吸收再創新的支持強度，通過不斷學習和消化吸收，加快提升我國產業的再創新能力。（三）基于技術創新的新穎程度（1）漸進性創新。漸進性創新是指對現有技術的改進和完善引起的漸進性、連續性的創新。它在技術原理上沒有重大變化，只是根據市場需要對現有產品或生產工藝進行功能上的擴展和改進。例如，美國明尼蘇達礦務及制造業公司開發生產的小型不干膠便箋，可貼于任何需要的地方（如書頁、門窗、桌椅等），又可以不留痕跡地撕下來。就是這樣的小便箋，每年為該公司帶來3億美元以上的銷售收入。又如，性能日新月異的家用電器、功能不斷擴展的手機、服務領域逐漸擴大的電子商務，這些創新都沒有技術原理上的重大突破，但對產品性能的改進或者拓展給消費者帶來了實實在在的價值提升。（2）根本性創新。根本性創新是指技術有重大突破的創新，往往與科學上的重大發現相聯系。這種創新是非連續的，有可能對產業結構產生重大影響，甚至創造出一個新的時代。例如，信息技術開創的信息時代使遠程研究開發、遠程教育、遠程醫療診斷、遠程控制等成為現實，整個世界變成了“地球村”。人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測人力資源需求預測是指以企業的戰略目標和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業未來某個時期人力資源需求的數量、質量和結構等進行估計的活動。在進行企業人力資源需求預測時，應充分考慮以下五個影響因素：企業未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求；預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規模；企業生產技術水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業的財務資源對人力資源需求的約束。企業可以采用的人力資源需求預測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業的各級管理人員，根據各自工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業務經營和職能管理等部門的基層管理人員根據本部門在未來各時期業務量或工作量增減情況和自己的經驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負責人對本部門的人力資源需求進行總體預測和決策，然后由企業的人力資源部門根據企業的發展戰略目標任務和最高管理層有關人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2、德爾菲法這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業內部的，也可以是企業外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預測小組，并為他們提供相關的背景資料。第二步，提出一系列有關人力資源預測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預測，并將各位專家的預測意見集中歸納，把歸納的結果反饋給各位專家，請他們修改并提出預測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經過三到四次的重復直至專家們的意見趨于統一。第四步，匯總專家們的意見，經過數據處理，得出最終結果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業應注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題（5）向高層管理人員和專家講明預測對企業的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關系以及群體壓力等因素對意見表達的影響，充分發揮了各位專家的作用，集思廣益，預測的準確度相對較高，因此這種方法的應用比較廣泛。3、轉換比率分析法這種方法是根據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。具體做法是：先根據過去的業務活動量水平，計算出每一業務活動量所需人員的相應增量，再根據計算出的比例關系，把未來的業務活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉換比率分析法的關鍵點是找出企業業務增量與人力資源增量以及企業主體人員與輔助人員的比例關系，由此推斷出企業各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據數學中的回歸原理對企業的人力資源需求進行預測。企業人力資源的需求水平通常總是和某個或某些因素具有高度確定的相關關系，這樣就可以用數理統計的方法定量地把這種關系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預測人力資源需求量。這一方法的關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數據必須是全面的。回歸分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預測中的應用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預測中的應用。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩個方面。1、人力資源內部供給預測最常用的內部供給預測方法有三種：人員核查法、管理人員接續計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現有企業內部人力資源數量、質量、結構及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工確定職業開發計劃與職業設計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓和需求等方面的客觀記錄。當企業規模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業的規模較大、組織結構較復雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統。人員核查法是一種靜態的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預測。雖然在中、長期預測中此法應用較普遍，但終究受企業規模的限制。（2）管理人員接續計劃法。這種預測技術的基本分析模型，主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計。該職務可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務的現職人員數加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務的內部人力資源供給量。這種預測方法主要用于對管理人員和工程技術人員的供給預測。2、人力資源外部供給預測當企業內部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預測同內部供給預測一樣，也需要分析潛在員土的數量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業按以往方式吸引員工時，規劃從外部進入企業的人力資源。企業可以根據過去的錄用經驗了解可能進入企業的員工數量、工作能力、經驗、性別和成本等方面的信息。企業進行人力資源外部供給預測時，必須考慮影響企業外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區的人口總量與人力資源供給率、本地區人力資源的總體構成、宏觀經濟形勢和失業率預期、本地區勞動力市場供求狀況、本行業勞動力市場供求狀況和職業市場狀況等。（1）本地區的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標決定了該地區可提供的人力資源總量。當地人口數量越大，人力資源供給率越高，企業外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區人力資源的總體構成。該指標決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等類別與層次上該地區可提供的人力資源的數量與質量。（3）宏觀經濟形勢和失業率預期。一般來說，國家經濟低迷、失業率上升，勞動力供給就會比較充足，企業進行外部招聘比較容易；而國家經濟發展迅速、失業率低，勞動力供給就會相對緊張，企業招聘工作的難度將增大。（4）本地區勞動力市場供求狀況。企業所在地區的勞動力市場供求狀況會對企業招聘產生重要影響，因而企業要密切關注所在地區勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、規劃部門以及行業管理部門等公布的統計資料，了解所在地區的勞動力市場供求狀況。（5）本行業勞動力市場供求狀況。本行業勞動力市場供求狀況包括本行業勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物價指數等，它們都會對企業的人力資源外部供給產生影響。（6）職業市場狀況。企業在考慮外部人力資源供給時，必須收集一些關于企業所需人才的信息，這些信息一般來自職業市場。職業市場是指企業所需要人員市場的狀況，如財務人員、技術人員、管理人員等相關的勞動力市場。職業市場中勞動者的擇業心理、工作價值觀、同行業其他企業對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業人力資源的外部供給。人力資源規劃的制定程序企業人力資源規劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。（一）收集信息，分析企業經營戰略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業內部信息和企業外部環境信息兩大類，其中企業內部信息包括企業發展戰略、經營計劃、人力資源現狀（包括員工數量和構成、員工使用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等），企業外部環境信息包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術發展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發展趨勢以及政府管制情況等。外部環境信息是企業制定人力資源規劃的“硬約束”，企業制定的任何政策和措施均應與之相適應，否則會影響規劃的有效性。在收集到充分的信息后，還要對這些信息進行全面的分析、整理，便于預測時使用。為了提高信息收集的效率，企業有必要建立起自己的人力資源信息系統。在收集信息、分析信息、整理信息的基礎上，企業還要根據現有人力資源狀況對企業發展戰略、目標、任務適應的程度進行分析，以利于及時發現人力資源的薄弱環節，為制定更為科學的人力資源規劃奠定基礎。（二）進行人力資源需求與供給預測人力資源需求預測主要是指根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一方面是內部供給預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；另一方面是外部供給預測，即對外部人力資源供給市場進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。（三）制定人力資源總體規劃和各項具體計劃制定人力資源總體規劃主要體現在人力資源數量規劃、人力資源素質規劃和人力資源結構規劃三個方面，這三個方面的內容為企業人力資源管理提供了指導方針和政策。在此基礎上，要制訂企業人力資源規劃的各項具體計劃，以確保企業人力資源總體規劃的實施與實現。在制訂這些計劃時，還要做好與企業其他計劃的銜接與平衡。（四）人力資源規劃實施與效果評價在人力資源規劃實施過程中，要加強監督、檢查和控制，在外部環境和內部條件沒有明顯變化的情況下，要保證人力資源規劃得到有效的實施，發現不嚴格執行規劃等問題要及時加以糾正。規劃實施后，還要對結果進行匯總和評價，積累經驗，以指導將來的人力資源規劃工作。在評價人力資源規劃的效果時，需要將執行結果與規劃的內容進行比較，找出兩者的差距，并分析產生差距的原因是規劃本身的問題還是執行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施，以使下一輪的人力資源規劃工作水平得到提高。基本薪酬設計（一）基本薪酬設計的前提由于基本薪酬是指企業依據薪酬調查和員工的職位、職級、能力及工作結果支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便成為企業基本薪酬設計的前提。1、薪酬調查的實施實施薪酬調查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調查的職位。企業進行薪酬調查時，首先要選擇需要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業的需要和調查的方便，應當選擇那些在同地區或同行業大多數企業都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信息。調查的范圍應當根據職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，調查的范圍應當是不同的。（3）確定調查的項目。薪酬調查的項目應該既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據。（4）進行實際調查。前期的準備工作結束以后，就可以著手進行實際調查。為了保證調查的效果，一般需要設計出調查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應當包括企業本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進行訪談調查。進行訪談調查時，也應該準備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5）調查結果的分析。在進行調查結果分析時，首先要剔除那些無效的問卷，然后對有效的結果進行統計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談調查的結果進行整理。（二）以職位為導向的基本薪酬設計這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。（1）職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數額。例如，某企業將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經理和副總經理或相當于副總經理職務的人員；第二級為中級管理層，主要是指各部悶經理和相當于各部門經理職務的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當手部門主管職務的人員；第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業對每個職級分別制定不同的薪酬標準。這種方法的優點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時體現得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規模較小、職位類型較少而且員工對本企業各職位都較為了解的小型企業。（2）職位分類法。這種方法是將企業中的所有職位劃分為若干類型，如管理類、技術類操作類（或生產類）、財務類、營銷類、行政類等，然后根據各類職位對企業的重要程度和貢獻確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業化程度高、分工較細、技術單工作目標比較固定的企業和工種。這種方法的優點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發揮薪酬對員工在企業內部流動的調節作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學依據不足，容易造成內部不公平。因而該方法適用于專業化程度較高、分工較細、工作目標較為明確的企業。但是，這類企業也應意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3）計點法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責有關的、企業認為應當并愿意為之支付報酬的因素。這種方法的優點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進行了較為科學的分級這就使得企業員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔工作的重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體現出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行付酬因素等級劃分和指派分數時一般需要聘請人力資源管理專家協助指導，因而成本較高。這種方法是經濟發達國家的企業普遍使用的一種薪酬制度設計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法通常包括六個環節：①選擇付酬因素；②確定關鍵職位；③依次按所選各付酬因素，將各關鍵職務從相對價值最高到最低排出順序；④為各關鍵職位按各付酬因素分配薪金值；⑤比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；⑥根據對照因素比較表對非關鍵待評職位進行職位評價。這種方法的優點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法。但是這種方法復雜且難度大，需要大為資源管理專家指導才能完成，故成本較高，且不易被員工完全理解，其公平性也常受到質疑。因而其使用范圍具有一定的局限性。（三）以技能為導向的基本薪酬設計這種設計的思路是根據員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法在設計員工基本薪酬制度時，根據員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數額。因而會出現做同樣工作的員工，由于其學歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設計方法的理論依據是具有較高學歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以承擔更高要求的工作。這種方法比較適用于企業職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法根據員工能夠勝任工作的種類數目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多，應該得到的報酬也就越多。換言之，員工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業所需要的新技能。企業在運用這種方法時，一般應按員工已經掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數額。這樣員工就有積極性參加培訓并自覺提高業務水平，在制度上鼓勵員工學習承擔多重任務的技能。因此分配給各個員工的工作職責有可能在很短的時間內進行較大的調整，從而使員工隊伍的工作能力具有相當的靈活性，并促進企業績效的不斷提升。這種方法較適用于生產和業務一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結構的概念、特點與作用1、寬帶型薪酬結構的概念與特點寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構仍然屬于薪酬等級結構的范疇，只不過它是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。寬帶型薪酬結構的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員為企業所創造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業所創造的價值；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任對企業的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經理更重要。因而，寬帶型薪酬結構最大的特點是擴大了員工通過技術和能力的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以及對企業貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結構的另一個特點是企業能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調查的數據和企業的薪酬定位為基礎而確定，這就使企業更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結構的作用作為一種新型的薪酬結構，寬帶型薪酬結構對于企業和員工的發展具有以下六項作用。（1）支撐了扁平型組織結構的運行。寬帶型薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，有利于企業提高效率以及創造參與型、學習型的企業文化，進而有效地支撐了企業選擇具有靈活性和環境適應性的扁平型組織結構。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結構，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要注意培養企業所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促進職位輪換與調整。采用寬帶型薪酬結構，由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業的貢獻來決定的，因而會使員工更愿意通過在相關職能領域的職位輪換來提高自己的工作能力，以求獲得更多的薪酬。（4）有利于員工適應勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結構是以勞動力市場為導向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從注重內部公平轉向注重個人發展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、能力和價值。（5）有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。采用寬帶型薪酬結構，部門經理等相關管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經理等相關管理人員與人力資源專業人員共同決策的模式，有利于部門經理等相關管理人員利用薪酬杠桿來引導員工實現企業的目標，也能讓人力資源專業人員擺脫一些附加值不高的事務性工作，更好地扮演其他管理人員的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結構，會加大薪酬預測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預測值誤差擴大，導致人工成本控制難度的增加。因此，企業為了避免實施寬帶型薪酬結構帶來的負面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人員的培訓與開發，不斷完善人力資源管理的各項規章制度，從而促進企業薪酬管理水平的提高。薪酬管理的含義及其影響因素（一）薪酬管理的含義薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下；綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。薪酬水平指企業內部各類職位以及企業整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業支付薪酬的外部競爭性。薪酬結構指企業內部各個職位之間薪酬的相互關系，它反映了企業支付薪酬的內部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。薪酬調整是指企業根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式進行相應的調整。薪酬控制指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。（二）影響薪酬管理的主要因素在市場經濟條件下，企業的薪酬管理活動會受到肉外部多種因素的影響。為了保證薪酬管理的有效實施，必須對這些影響因素有所認識和了解。一般來說，影響企業薪酬管理各項決策的因素主要有三類：①企業外部因素；②企業內部因素；③員工個人因素。1、企業外部因素影響企業薪酬管理的外部因素主要有以下四點。（1）法律法規。法律法規對于企業的行為具有強制的約束性。一般來說，法律法規規定了企業薪酬管理的最低標準，因此企業實施薪酬管理時應當首先考慮這一因素，要在法律規定的范圍內進行活動。例如，法律規定了企業支付薪酬的下限；社會保險法律規定了企業必須為員工繳納一定數額的社會保險費。（2）物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的基本生活，因此對員工來說更有意義的是實際薪酬水平，即貨幣收入（或者叫作名義薪酬）與物價水平的比率。當整個社會的物價水平上漲時，為了保證員工的生活水平不變，支付給員工的名義薪酬也要相應增加。（3）勞動力市場的狀況。在企業勞動需求一定的情況下，如果勞動力市場緊張，造成勞動力資源供給減少，勞動力資源供不應求，勞動力價格就會上漲，此時企業要想獲取必要的勞動力資源，就必須相應地提高薪酬水平；反之，如果勞動力市場趨于平穩，造成勞動力資源供給過剩，勞動力資源供過于求，勞動力價格就會趨于平緩或下