管理中的計劃與決策第一頁，共九十頁，2022年，8月28日吃與被吃的智慧日本的松下公司準備從新招的三名員工中選出一名做市場策劃。于是，準備了一道題目在他們例行上崗前予以考核：題目：“三人，從東京送到廣島，生活一天。按最低生活標準給他們每人一天的生活費為2000日元（折合人民幣160元），最后看他們誰剩回的錢最多。”資源：2000日元；目標：剩回的錢最多。第二頁，共九十頁，2022年，8月28日環境剩是不可能的，這點誰都明白，想要“剩”回的錢多，就必須用自己的聰明與智慧讓這2000日元的生活費在短短的一天里生出更多的錢來。做生意更是不可能的，一罐烏龍茶的價格是300日元，一聽可樂的價格是200日元，住一天最便宜的旅館就需要2000日元……也就是說，他們每個人手里的錢僅僅能在旅館里消費一個晚上，要不就別睡覺，要不然就別吃飯，除非他們在天黑前讓這些錢生發出更多的利潤。而且他們必須單獨生存，不能聯手合作，更不能給人打工。第三頁，共九十頁，2022年，8月28日方案一第一位先生非常聰明，他用500日元買了一副墨鏡，用余下的錢買了一把二手吉他，來到廣島最繁華的地段——新干線售票大廳外的廣場上，演起了“瞎子賣藝”，半天下來，他的大琴盒中已經裝滿了鈔票。第四頁，共九十頁，2022年，8月28日方案二第二先生也很聰明，他花了500日元做了一只大箱子，上寫：“將核武器趕出地球——紀念廣島災難50周年暨為加快廣島建設募捐”，也放在這最繁華的廣場上，然后用剩下的錢雇了兩個中學生做現場宣傳。還不到中午，他的募捐箱就差不多裝滿了。第五頁，共九十頁，2022年，8月28日方案三第三位先生可真是個沒頭腦的家伙或許他太累了，他做的第一件事就是在中午找個小飯館，一杯青酒、一份生魚、一箸米飯，飽飽地吃了一頓，一下子就消費了1500日元。然后鉆進一輛被當作垃圾拋掉的舊豐田車里美美地睡了一覺。第六頁，共九十頁，2022年，8月28日方案三廣島人真是不錯，心地也善良，前兩位先生“生意”異常紅火。一天下來，他倆都暗自竊喜于自己的聰明和不菲的收入。誰知傍晚時分，厄運降到了他們的頭上。一位佩帶胸卡和袖標，腰挎手槍的大胡子城市稽查人員出現在廣場上，他扔掉了“瞎子”的墨鏡，摔掉了“瞎子”的吉他，撕破了募捐人的箱子，并趕走了雇來的中學生。沒收了他們的“財產”，收繳了他們的身份證，還揚言要以欺詐罪起訴他們……然后揚長而去。第七頁，共九十頁，2022年，8月28日結果這下完了。別說賺錢了，連老本都蝕進去了。他們都氣憤地罵那個稽查人員：“太黑了，簡直是個魔鬼！”當他們狼狽不堪地在比規定的時間晚一天返回公司總部時，天哪，那個稽查人員正恭候著他們。稽查人員把兩張身份證還給了他們，深深一躬：“不好意思，請多關照！”原來，他就是那個在飯館吃飯，在汽車里睡覺的第三位先生。他的投資是用150日元做了一個袖標、一張胸卡，花350日元買了一把玩具手槍和化妝用的絡腮胡子，當然，還有就是花1500日元吃了一頓飯。分析評價三種方案？我不明白自己為什么輸了？第八頁，共九十頁，2022年，8月28日第2章管理中的計劃與決策2.1正確認識計劃2.2計劃中的環境分析2.3計劃中的目標管理2.4計劃中的決策問題第九頁，共九十頁，2022年，8月28日2.1正確認識計劃什么是計劃為什么管理者需要制定計劃計劃的類型與內容計劃的編制過程現代計劃方法第十頁，共九十頁，2022年，8月28日什么是計劃計劃是指用文字和指標等形式所表達的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。863計劃、973計劃、促銷計劃、生產計劃。（名詞屬性）第十一頁，共九十頁，2022年，8月28日什么是計劃計劃就是根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內要達到的具體目標，以及實現目標的途徑。（動詞屬性：制定計劃）第十二頁，共九十頁，2022年，8月28日對計劃的正確理解（1）計劃是預先制定的行動方案（2）計劃是一個連續的行為過程（3）計劃是控制的基礎和前提（4）計劃需要修正和調整第十三頁，共九十頁，2022年，8月28日為什么管理者需要制定計劃哈羅德?孔茨：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”“如果沒有計劃，那就要導致猶豫，錯誤手段和不合時宜地轉變方向，這些都是無能為力，或者說是事業毀滅的原因。”（法約爾：《工業管理與一般管理》）通用汽車公司杰克.韋爾奇說：“與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。”第十四頁，共九十頁，2022年，8月28日為什么管理者需要制定計劃1）計劃是管理活動的依據，是管理的首要職能2）計劃是合理配置資源的手段資源的獲取需要時間、工作的優先順序3）計劃是降低風險、掌握主動的手段：未雨綢繆4）計劃是管理者制定控制標準的依據第十五頁，共九十頁，2022年，8月28日計劃的類型與內容可根據時間、空間、計劃的明確程度、計劃的程序化程度、綜合程度等進行分類第十六頁，共九十頁，2022年，8月28日分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度戰略性計劃戰術性計劃明確性指導性計劃指令性計劃戰術計劃戰略計劃基層管理者中層管理者總經理總經理南湖校區火車站第十七頁，共九十頁，2022年，8月28日計劃的類型與內容包括“5W1H”What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段如果為班級制定一個國慶節的集體出游計劃，應該包括哪些內容？第十八頁，共九十頁，2022年，8月28日計劃的編制過程過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動方案④預測并有效地確定計劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規律⑥制定主要計劃⑧制定預算⑦制定派生計劃現在②認清現在未來①確定目標第十九頁，共九十頁，2022年，8月28日現代計劃方法一、滾動計劃法二、甘特圖法三、計劃評審技術第二十頁，共九十頁，2022年，8月28日一、滾動計劃法定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃。具體做法是，在計劃制訂時，近期計劃盡可能地詳盡，遠期計劃的內容則較粗；在計劃期的第一階段結束時，根據該階段計劃執行情況和內外部環境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據同樣的原則逐期滾動。第二十一頁，共九十頁，2022年，8月28日滾動計劃本期五年計劃（2004－2008）很細較細一般較粗很粗200420052006200820072004年實際完成情況本期五年計劃（2005－2009）很細較細一般較粗很粗20052006200720092008計劃與實際之間的差異計劃修正因素差異分析環境變化組織方針變化修訂計劃第二十二頁，共九十頁，2022年，8月28日優點：使計劃更加切合實際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準確性。使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。缺點：計劃編制的工作量較大滾動計劃法的優點與缺點第二十三頁，共九十頁，2022年，8月28日二、甘特圖法甘特圖（Ganttchart）由亨利?甘特開發的，它基本上是一種線狀圖，橫軸表示時間；縱軸表示安排的活動；線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。第二十四頁，共九十頁，2022年，8月28日甘特圖甘特圖是時間控制、進度控制的良好工具。

日期工作第一周第二周第三周第四周第五周第六周市場調研鋪貨廣告有獎銷售打折也可以是月或具體日期第二十五頁，共九十頁，2022年，8月28日三、計劃評審技術PERT（ProgramEvaluationanReviewTechnique）是在20世紀50年代末開發出來的。PERT網絡是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或者相關的成本。對于PERT網絡，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環節，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。第二十六頁，共九十頁，2022年，8月28日事件描述期望時間（周）緊前事件A審查設計和批準動工10——B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內布線5D，E，FH安裝電梯5GI鋪地板和嵌墻板4DJ安裝門和內部裝飾3I，HK驗收和交接1J辦公樓建設的主要事件及其時間估計1335555433614610開始ABCEGHJKDFI第二十七頁，共九十頁，2022年，8月28日PERT網絡圖1335555433614610開始ABCEGHJKDFI第二十八頁，共九十頁，2022年，8月28日思考與討論有種說法“車到山前必有路”、“計劃沒有變化快”，所以企業管理者事先所做的計劃根本沒作用，你認為這種看法是否正確，并說明理由？第二十九頁，共九十頁，2022年，8月28日這種看法不對。因為一方面“車到山前必有路”本身并不表明工作中不做計劃，只不過是計劃隨客觀情況的變化進行快速調整；另一方面計劃的作用體現在(1)為企業活動分工提供依據(2)為企業活動資源的籌措提供依據(3)為企業活動的檢查與控制提供依據。第三十頁，共九十頁，2022年，8月28日2.2計劃中的環境分析2.2.1宏觀環境分析2.2.2行業環境分析2.2.3內部環境分析2.2.4SWOT分析第三十一頁，共九十頁，2022年，8月28日2.2.1宏觀環境分析組織政治與法律環境人口與經濟環境社會文化環境技術環境自然環境第三十二頁，共九十頁，2022年，8月28日2.2.2行業環境分析波特的五種競爭力量分析現有企業之間的競爭潛在競爭者供方買方替代品第三十三頁，共九十頁，2022年，8月28日某蚊帳廠的外部環境分析機會人口數量、價值觀（單身、晚婚、分居）、人口遷移經濟、收入、市場范圍擴大、國內、國際市場全球環境變暖環保（少用化學品）威脅替代品（蚊香、殺蟲劑）需求變化快高層住宅蚊帳本身缺點（阻擋蚊子，而不能殺死蚊子）第三十四頁，共九十頁，2022年，8月28日2.2.3內部環境分析—波特價值鏈分析第三十五頁，共九十頁，2022年，8月28日2.2.4SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats第三十六頁，共九十頁，2022年，8月28日明基在我國消費類筆記本電腦市場競爭中的SWOT分析第三十七頁，共九十頁，2022年，8月28日2.3計劃中的目標管理管理故事：打獵有一位總經理帶著三位下屬，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。總經理問甲：“你看到了什么？”甲回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。”總經理搖搖頭。總經理以同樣的問題問乙。乙回答說：“我看見了總經理、甲、丙、獵槍，還有沙漠。”總經理又搖搖頭。總經理又以同樣的問題問丙。丙回答：“我只看到了駱駝。”管理啟示：一個人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。第三十八頁，共九十頁，2022年，8月28日2.3計劃中的目標管理什么是目標管理目標管理的實施程序對目標管理的評價第三十九頁，共九十頁，2022年，8月28日什么是目標管理傳統的目標設定方法：目標由最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到各個層次上，是一種單向的過程：由上級給下級規定目標，是典型的“命令式管理”。目標管理就是一個組織的上下級管理人員和組織內的所有成員共同制定目標，共同實施目標的一種管理方法。1954年管理大師彼德·德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。第四十頁，共九十頁，2022年，8月28日目標管理的基本思想（1）以明確的目標為中心目標管理把重點放在目標的實現上，而不是行動本身，避免了只注重工作而忽略目標實現的弊端，避免了管理的盲目性、隨意性。（2）重視人的因素目標管理強調人在管理中的作用，組織的目標由管理者和下屬共同協商制定，更符合實際更具可行性，更能激發各級人員的積極性和創造性。在目標管理下，上下級之間的關系是平等、尊重、信賴和支持，下級在承諾目標和被授權后是自覺、自主、自治的。

第四十一頁，共九十頁，2022年，8月28日（3）強調對目標的系統管理總目標保證實施部門目標小組目標個人目標保證實施保證實施保證實施細分化細分化細分化具體化具體化具體化自下而上層層保證自上而下層層分解目標之間相互關聯、互相支撐第四十二頁，共九十頁，2022年，8月28日目標管理的實施程序目標管理的實施，大致可以分為建立目標體系、明確責任、組織實施、考評和反饋四個步驟。第四十三頁，共九十頁，2022年，8月28日對目標管理的評價優點：能充分調動員工的積極性，主動性，提高士氣提高工作效率和效益，立竿見影有助于改進組織結構和責任分工表現出良好的整體性第四十四頁，共九十頁，2022年，8月28日缺點：目標難以設定目標期限短目標管理的假設不一定都存在（Y）目標的商定很費時間不靈活的危險對目標管理的評價第四十五頁，共九十頁，2022年，8月28日思考與討論你的最重要的五個人生目標是什么？他們是長期的還是短期的？這些目標是否可以考核？是否有實現目標的行動方案，并加以實施了。如何做好自我的目標管理？目標不是說說而已，而是轉化為每一天的行動把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。日事日畢，日清日高。第四十六頁，共九十頁，2022年，8月28日2.4計劃中的決策問題該由誰騎這頭驢一位農民和他的孫子到離村12里地的城鎮去趕集。開始時老農騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠，就碰到一位年青的母親，她指責農夫虐待他的孫子。農夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。第四十七頁，共九十頁，2022年，8月28日該由誰騎這頭驢兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農夫聽學者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責他們虐待牲口！問題：你若是那位老農，你會怎么做？第四十八頁，共九十頁，2022年，8月28日2.4計劃中的決策問題2.4.1決策的內涵與類型2.4.2決策的過程2.4.3定量決策方法2.4.4定性決策方法第四十九頁，共九十頁，2022年，8月28日2.4.1決策的內涵與類型決策的重要性有研究表明：“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。”可見，在管理中，決策的質量對于管理的效能和組織的發展而言是至關重要的。男怕入錯行，女怕嫁錯郎第五十頁，共九十頁，2022年，8月28日決策定義的內容決策針對明確的目標決策有多個可行方案決策是對方案的分析、判斷決策是一個整體性過程廣義：過程狹義：拍板決策是人們為實現一定的目標而擬定行動方案，并對方案進行評價、選擇和實施的分析判斷過程。第五十一頁，共九十頁，2022年，8月28日決策的類型*程序性決策與非程序性決策*確定型決策與不確定決策與風險決策*戰略決策、管理決策和業務決策*定性決策與定量決策*個人決策與共識決策第五十二頁，共九十頁，2022年，8月28日（一）按照決策內容：戰略決策、管理決策和業務決策戰略決策是指對涉及組織目標、戰略規劃的重大事項進行的決策活動，關系到組織生存和發展。比如，企業經營方向的調整、開發新產品、企業上市等。管理決策是戰略決策過程的具體戰術決策。重點是解決如何組織動員內部資源提高經濟效益與管理效率的具體問題；例如，企業的營銷計劃、生產計劃、資金籌措、設備更新等各方面的決策。第五十三頁，共九十頁，2022年，8月28日業務決策業務決策是是涉及組織中的一般管理，屬于處理日常業務的具體決策活動，具有繁瑣性、短期性與日常性的特點。例如，設備維修、文件整理、產品的銷售服務、職工休假安排等。戰略決策管理決策業務決策高層中層基層第五十四頁，共九十頁，2022年，8月28日案例某企業老板決定公司在五年內將成為某產品的國內一流的生產廠商，為了實現這個戰略，老板要求辦公室主任在一個月內擬定一個發展戰略，辦公室主任于是責成職員小王擬就了一份報告，然后老板在中層領導會上宣布了該戰略，并要求大家務必努力實現該戰略目標。但在執行戰略的過程中，老板總感覺公司目前的發展離戰略目標越來越遠了，于是他在會上批評了有關負責人，但情形依然沒有改觀。請分析公司在管理上出現了什么問題？第五十五頁，共九十頁，2022年，8月28日（二）按決策重復程度可分為程序性決策和非程序性決策組織問題可分為兩類：例行問題和例外問題。例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。程序化決策涉及的是例行問題（例如按照訂單發貨），而非程序化決策涉及的是例外問題（例如新產品和市場開發）。思考：你能舉出日常生活中程序性和非程序決策的例子嗎第五十六頁，共九十頁，2022年，8月28日確定型決策在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態的發生，且每一方案只有一個確定的結果。風險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態，每種自然狀態發生的概率可以估計的決策。不確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態，每種自然狀態發生的概率無法估計的決策。（三）按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。第五十七頁，共九十頁，2022年，8月28日（四）根據決策主體分類：個人決策和集體決策個人決策又稱為首長決策，是指在選定最后決策方案時，由最高首長最后做出決定的一種決策形式。個人決策的特點是決策迅速，責任明確，而且能夠充分發揮首長個人的主觀能動性。可是這類決策往往受領導個人本身的性格、學識、能力、經驗、魄力等的制約，所以有其局限性。第五十八頁，共九十頁，2022年，8月28日集體決策集體決策是指由兩個或者兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。這類決策盡管費時較長，組織工作較為復雜，可是它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。三個臭皮匠頂個諸葛亮眾人拾柴火焰高第五十九頁，共九十頁，2022年，8月28日集體決策與個人決策的特性比較特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩定性較強較差責任性較差較強可執行性較強較差民主性較強較差冒險性較差（中庸）較強第六十頁，共九十頁，2022年，8月28日集體決策與個人決策的適用性什么情況下采取集體決策？什么情況下采取個人決策？如何看待決策中的“三拍”問題？從“以江澤民為核心的黨中央”改成“以胡錦濤為總書記的黨中央”有啥變化？第六十一頁，共九十頁，2022年，8月28日（五）根據決策的目標、變量和條件能否量化分類：定量決策和定性決策定量決策是指決策的目標本身就表現為數量指標。例如企業管理中有關提高產量、利潤或降低成本這類決策就屬于定量決策。這類決策要求有一定的準確度，如產量增長多少、成本下降多少。第六十二頁，共九十頁，2022年，8月28日定性決策的目標則只能作定性的描述或抽象的表達，這類決策一般難于用數學方法來解決，而主要依靠領導的經驗和分析判斷能力。如組織機構的設置或改變、干部的選拔和調動、規章制度的頒布實施等。第六十三頁，共九十頁，2022年，8月28日2.4.2決策的流程(1)確定問題和目標確認問題找出制定決策的理由，決策者必須知道哪里需要行動，從而決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。確定目標目標體現的是組織想要獲得的結果。所想要結果的數量質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者運擇合適的行動路線。第六十四頁，共九十頁，2022年，8月28日（2）收集信息、科學預測決策是針對未來行動的，因此，在決策之前，必須對決策對象及其所處的外部條件可能發生的變化進行預測。如何從決策的角度理解“將在外，君命有所不授”？第六十五頁，共九十頁，2022年，8月28日（3）擬訂備選方案——多方案選擇天下之事，慮之貴詳，行之貴力，謀之貴眾，斷之貴獨。因此在設計時就應該設計多個備選方案，遵循：詳盡性原則；排斥性原則。第六十六頁，共九十頁，2022年，8月28日（4）方案評價與選擇方案的合理性（滿意原則）；方案的經濟性（投入/產出）；方案的風險性方案選擇常見的問題：求全求美、急于求成、優柔寡斷思考：正確選擇方案的關鍵是什么？理性分析基礎上根據直覺做出選擇第六十七頁，共九十頁，2022年，8月28日（5）執行方案（6）檢查評價和反饋處理保持現狀不采取措施。采取糾偏措施。修正原來的方案。第六十八頁，共九十頁，2022年，8月28日2.4.3定量決策方法一、確定型決策線性規劃法、盈虧平衡分析二、風險型決策決策表法、決策樹法三、不確定型決策悲觀主義準則、樂觀主義準則、等可能性準則、折衷主義準則、最小機會損失準則第六十九頁，共九十頁，2022年，8月28日盈虧平衡分析：基本原理盈虧分析又稱量本利分析，是通過分析產品銷量、成本、利潤之間的依存關系，研究確定企業的經營戰略、制定經營計劃的一種科學方法。銷售收入S＝RQ總成本Y＝F＋CV

Q固定成本：不隨產量（銷售量）的變化而變化的成本。包括折舊費、大修理費、勞動保護費、辦公費等。廠房、設備的投入等。可變成本：隨產量（銷售量）的變化而變化的成本。如主要原材料、輔助原料、生產工人工資等。利潤P=S-Y第七十頁，共九十頁，2022年，8月28日盈虧平衡分析：基本原理

平衡點

產量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售收入

總固定成本盈利

總成本

銷售收入虧損

第七十一頁，共九十頁，2022年，8月28日（二）盈虧分析：主要應用

1盈虧平衡點的產量

2一定目標利潤下的銷售量/生產量第七十二頁，共九十頁，2022年，8月28日例題某礦2008年固定成本12500萬元，噸煤變動成本175元，原煤售價425元/t，求計劃年度（2009年）應安排多少產量（并能及時銷售）才保證礦井盈虧平衡？如果該礦想要實現1000萬元的利潤，應該安排多少產量？第七十三頁，共九十頁，2022年，8月28日例：某公司要擴大生產能力，需要購買設備。購買設備有x,y,z三個不同的方案，各方案的生產費用預測見下表，試確定不同生產規模下的最優方案。X方案Y方案Z方案固定成本60萬130萬250萬單位可變成本44元30元15元3、方案比較第七十四頁，共九十頁，2022年，8月28日601302505000080000Qx,yQy,z第七十五頁，共九十頁，2022年，8月28日三、不確定型決策根據決策者的主觀態度不同，可以分為5種準則：（1）樂觀主義準則（大中取大)（2）悲觀主義準則（小中取大法）（3）等可能性準則（4）折衷主義準則（5）最小機會損失準則（最小最大后悔值法）不確定型決策是指決策者對決策環境情況基本不了解，只能根據自己的主觀傾向進行決策。第七十六頁，共九十頁，2022年，8月28日某企業生產一種新產品，有三種可能的生產方案：大批生產、中批生產、小批生產，市場的需求狀況也有三種可能：高度需要、中度需要，低度需要。下表顯示三種生產方案在三種市場需求下的估計獲利或虧損的數額。試進行決策分析。方案高度需要中度需要低度需要大批生產500100-80中批生產3002500小批生產100100100第七十七頁，共九十頁，2022年，8月28日（1）樂觀主義準則（大中取大)

該準則的具體計算方法是：先計算各方案的最好的后果，然后從這些最好后果當中選擇最好的，其所對應的決策方案即為應選方案。方案高度需要中度需要低度需要Max大批生產500100-80500max中批生產3002500300小批生產100100100100所以，選擇大批生產方案。第七十八頁，共九十頁，2022年，8月28日所以，選擇小批生產方案。（2）悲觀主義準則（小中取大法）具體算法是，先計算各方案的最差的后果，然后從各方案最差的后果中選取最好的后果，該最好的后果對應的決策方案即是應選方案。具體求解過程如下表所示。方案高度需要中度需要低度需要Min大批生產500100-80-80中批生產30025000小批生產100100100100max第七十九頁，共九十頁，2022年，8月28日（3）等可能性準則該準則認為各方案發生的概率是一樣的，計算方法就和前面所學過的風險性決策方法是一樣的。先計算各方案的期望收益值，然后從各方案的期望收益值中選擇最大的，其所對應的決策方案即為應選方案。方案高度需要中度需要低度需要期望值大批生產500100-80173.3中批生產3002500183.3小批生產100100100100所以，選擇中批生產方案。其中，173.3=500*（1/3）+100*（1/3）+（-80）*（1/3）第八十頁，共九十頁，2022年，8月28日（4）折衷主義準則具體計算方法是，先要求決策者根據經驗和歷史數據確定一個樂觀系數a，然后用下式計算折衷收益值：折衷收益值=a*最大收益值+（1-a）*最小收益值然后選取最大的折衷收益值所對應的決策方案。方案高度需要中度需要低度需要折衷收益值大批生產500100-80210中批生產3002500150小批生產100100100100a=0.5所以，選擇大批生產方案。第八十一頁，共九十頁，2022年，8月28日（5）最小機會損失準則（最小最大后悔值法）計算方法：首先將收益矩陣或損失矩陣變換為機會損失矩陣，即計算每種方案在不同狀態下的機會損失值，然后選擇每種方案的最大機會損失值，然后從最大機會損失值中選取最小的，對應的方案就是應選方案。機會損失的含義是：當某一事件發生后，由于決策者沒有選用收益最大的方案而形成的損失值，也稱之為后悔值。方案高度需要中度需要低度需要后悔值最大后悔值高度中度低度大批生產500100-800150180180中批生產30025002000100200小批生產1001001004001500400第八十二頁，共九十頁，2022年，8月28日思考：不確定型決策的五種方法各