QCC小組活動培訓教材QC小組活動的類型和程序◆嚴格遵循PDCA循環的程序、步驟◆嚴格遵守現場、現物、現實、原理、原則◆實實在在的開展活動◆一切用事實、數據說話◆熟練運用QC工具成果基礎成果依據

過程

成果QC小組總體思路（精髓）有效方法觀念、意識、方法、風氣、思路、工具、行動QC小組的課題類型一、現場型QC小組

以班組和工序現場的操作工人為主題組成，以穩定工序質量，改進產品質量，降低消耗，改善生產環境為目的，活動的范圍主要是生產現場。二、服務型QC小組工業企業中不是從事基本生產勞動的職工組成的QC小組，即是由工業企業中的輔助人員和服務人員組成的QC小組，以服備工作為活動的范圍。三、攻關型QC小組

通常是由領導干部、技術人員和操作人員三結合而組成，它以解決技術關鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術效果顯著。四、管理型QC小組

由管理人員組成的，以提高業務工作質量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型（問題解決型）創新型創新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創新的方法，開發新產品（項目服務）、新工具、新方法，實現預期目標的課題。QC小組的分類創新型課題與改進型課題的區別：創新型課題與原來的四種QC課題的不同之處在于：原來的四種類型課題的現狀存在著問題，與標準或上級下達的指標有差距，為此要找出問題的癥結所在，分析造成問題的原因，并找出主要原因，然后制定對策加以實施，把問題解決，從而達到目標。而“創新型”課題要解決的問題及達到的目標是從未發生過的，因此就沒有現狀可以調查，但是，為實現預定的目標可以有多種方案，為此必須多各種方案可行性分析評價，選出最好的方案……。“創新型”課題是對原有的四重類型課題的一種補充。項目問題解決型創新型立題在原基礎上改進、提高從未有過的事情現狀要把現狀調查分析清楚無現狀調查，而是研究創新的切入點目標在原基礎上，上升到一個新的水平全新的要求原因分析針對現存問題的癥結，分析原因，并找出主要原因不用分析原因；為達到預期目標，廣泛提出各種方案，尋找最佳方案。決策依據用數據說話評價、比較、選擇（有數據時，也要用數據）應用工具以數據分析工具為主，非數據分析工具為輔以非數據分析工具為主。

（

PDCA循環：美國統計學家戴明博士提出）

1、選擇課題

2、現狀調查

P3、設定目標

Plan（計劃）4、分析原因

5、確定主因

6、制定對策

DDo（執行）7、對策實施

CCheck（檢查）8、檢查效果目標達到目標未達到

A9、鞏固措施

Action（處理）

10、總結和下一步打算QC小組活動的程序各類型課題的程序3、提出各種方案并確定最佳方案DC1、選擇課題2、設定目標4、制定對策5、按對策實施6、效果確認7、標準化8、總結和今后打算PA創新型改進型（自選性）1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定主因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、措施鞏固10、總結和下步打算PACD1、選擇課題2、設定目標3、目標可行性分析4、分析原因5、確定主因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、措施鞏固10、總結和下步打算PACD改進型（指令性）QC小組的建立◆組建原則自愿參加，上下結合1、小組成員自覺參與質量，自愿結合在一起。2、企業的管理者應組織、引導與啟發職工群眾的自覺自愿相結合，組建本企業的QC小組。實事求是，靈活多樣1、QC小組應從企業實際出發，以解決企業實際問題為出發點，實事求是地籌劃小組工作。2、QC小組形式可以靈活多樣，從解決實際問題的需要出發，組成適宜類型小組。◆QC小組組建程序

自下而上組建：班組或部門級自選活動

自上而下組建：公司QC活動主管部門策劃的指令性活動

上下結合組建：公司QC活動主管部門策劃的指導性活動◆組建QC小組的實施步驟初步選擇活動的主題：班組或部門級自選活動確定參與活動的成員：需要哪些部門職工參與◆QC小組成員及職責成員：QC小組一般5~10人，設組長、副組長若干名，根據課題的不同，小組成員可跨部門組成。職責及要求：QC小組要求職責組長（副組長）組長由各生產廠副班長或以上人員（包括科室管理人員）擔任；一般由小組成員自行選舉，攻關型小組可由上級指定；副組長可以是由小組長指定的組內任何人負責QC小組活動實施情況的上報及匯報；負責制定QC小組活動計劃；負責分配各組員的任務、領導小組按計劃有效實施，并督促、跟蹤進度；出現問題時與相關部門溝通協調。負責QC小組會議的組織召開；負責QC活動記錄的保管工作；負責QC小組成員的質量教育工作；負責QC小組的其它日常管理工作。成員根據需要由生產廠內各級人員共同組成，一般小組成員控制在5~10名；參加QC小組活動，在活動的各個階段履行分擔的職責配合協助（副）組長；努力創造QC小組內的和睦關系；學習固有技術和品質管理方面的知識，力求在活動中擴展職責分工的范圍；參加小組會議，并積極發言；輪流發表已經結束的改善活動成果。◆名稱確定小組成立后，通過全體成員討論，確定小組名稱；小組名稱不限定起名范圍，但原則上必須積極向上，并具有特定涵義，且要求用語簡潔、通俗易懂。

◆小組的注冊登記小組填表→領導簽字→報主管部門→登記注冊注冊登記要求：1、小組每年進行一次重新登記；2、小組停止活動半年應予以注銷；3、每個課題活動之前都要進行一次課題登記。

QC小組活動的開展（改進型課題）一、選擇課題◆課題的來源◆課題選擇的要點1、選題范圍不受限制（質量、效率、成本、安全等）；2、選題要宜小不宜大，要針對性強、周期短、易取得成果、小組成員能夠發揮作用的課題；3、盡可能選擇能以特性值表達并有可比性的具體問題的課題；4、可從上級下達的難點、現場存在問題、顧客抱怨多等方面選題；5、題目應與小組的目標、成員相一致。如：以班組成員為主組成的小組，不能選擇企業改革方面的大課題等。指令性課題：此類課題通常是企業生產經營活動中迫切需要解決的關鍵問題，由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政指令的形式向QC小組下達；指導性課題：是上下結合的選題方式，由企業的質量管理部門根據企業實現經營戰略、目標、方針的需要，把其中的一些難點具體化為一批課題并予以公布，QC小組可根據自身的條件選擇力所能及的課題開展活動；自選性課題：根據企業現狀，針對生產現場、工作現場，服務現場、管理環節、顧客意見和期望等方面存在并需要改進的問題，自選課題。××○○○△△例如：降低復印紙消耗

要解決什么問題——

（質量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解決的對象——

（產品、工序、過程、作業的名稱）

怎樣——

（提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）要避免：口號式，手段+目的式◆課題名稱的表述方式一、選擇課題一、選擇課題1、小組概況必須寫清楚的內容：小組名稱、注冊編號、課題類型、本課題的活動周期/頻次。2、其他特別需要介紹的內容：如名詞解釋、關于該課題的一些流程介紹等。小組名稱課題類型成立時間活動周期小組口號注冊編號項目指導組長小組成員◆小組概況介紹一、選擇課題一、選題理由的陳述：要簡明、扼要、充分，直接寫出選此課題的目的和必要性，盡可能有數據說明。例如：把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是什么，實際只達到多少，用數據表達，讓人一看就能知道差距有多大，就可把選題的理由表達的很充分。二、選題時可選用的工具：在說明選題理由時要用數據來表達，為此常常要用到一些工具，經常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖等。◆選題理由一、選擇課題一、選擇課題◆制訂課題活動計劃一、選擇課題◆現狀調查的目的、作用

1、把握問題的現狀，找出癥結；

2、為確定目標值提供依據；◆如何把握問題的現狀？

1、從歷史記錄和統計報表中收集數據；

2、到生產現場實地測量、調查；

3、數據的客觀

4、時間的約束性（與效果驗證時的時間周期要相同）

5、收集的數據應與課題相關；◆該步驟適用的主要工具：

統計表、折線圖、柱狀圖、餅圖、排列圖、控制圖、直方圖、過程能力指數等。二、現狀調查（目標可行性分析）◆如何通過調查數據找出問題的癥結？

1、什么是癥結：

一個過程存在多個予盾的時候，起主要作用的就是癥結。（一般點問題的60~85%）

2、找出癥結的方法：分層法

可從：操作人員、機器設備、作業方法、材料部件、時間、測量檢查、環境等各方面的因素進行分層。◆如何為確定目標值提供依據？

1、計算：通過找出癥結后，評估癥結能夠解決的程度，從而推算出問題可以在到什么程度。（公式：A-（1-A）*B*CA表示問題現狀的不良率，B表示癥結占問題的比率，C表示解決癥結能下降的比率）

2、歷史水平對比：時間不能太遠，一般活動開始前一年。

3、行業水平對比：舉托同行企業的優秀水平。

4、企業對解決此問題所具備的硬件條件；

5、小組對解決此問題所具備的對應能力；二、現狀調查（目標可行性分析）二、現狀調查（目標可行性分析）為什么要設定目標◆明確通過小組活動，將問題解決到什么程度

設定目標也就是小組對解決該問題的追求。設定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現這個目標。◆為效果檢查提供依據

在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對策實施之后，檢驗改進的效果是否達到預定要求時，目標就是對比的主要依據。三、設定目標?怎樣設定目標◆目標應與課題名稱一致；◆目標要定量化；◆目標設定不宜過多，建議設定一個，最多不超過二個，否則應再成立其他課題；◆目標設定要有依據（在現狀調查過程中就要體現）注意：◆在這步驟中不應出現目標可行性分析。◆指令性課題的可行性分析，是獨立的一個步驟。三、設定目標三、設定目標四、原因分析)◆如何確認：

1、依據客觀事實，通過具體數據，從末端原因中尋找；

2、確認方法：現場測量、測試、現場檢驗、現場調查、查看記錄；

3、確認標準要量化；

4、合理安排確認的責任人，充分發揮全面參與的作用；

5、對不可抗的原因可不作確認，但要予以說明。◆確定主要原因的確認程序一般是：

五、要因確認末端原因明確確認內容明確確認方法明確判別標準取得數據與標準比較明確確認地點明確確認人明確確認時間制訂要因確認表◆對策制訂原則：5W1H（對策what、目標why、責任人who、地點where、時間when、措施how）◆制訂對策通常采用的步驟1、提出所在可能的對策（頭腦風暴法）2、研究所采用的對策，確定解決問題的程度（可行性評估）3、按5W1H原則制定最終的對策（對策表）

六、制定對策序號主要原因對策What目標Why措施How負責人Who地點Where完成時間When◆注意事項：1、“目標”必須量化；2、杜絕使用口號式詞語“加強、提高、減少、爭取、盡量”等3、“對策”與“措施”的內容要注意區別。

六、制定對策七、對策實施一、按對策實施，就是要按照對策表的“措施”欄的內容一項項的實施。二、每條對策在實施完成后要確認對策的“目標”是否達成。三、每條對策實施后，除確認結果外，還需對以下方面進行核查：

1、是否影響安全；

2、是否影響相關處的質量；

3、是否影響管理；

4、是否影響費用及成本的增高。當檢查發現有上述影響時，則對該項對策及其結果進行綜合評估，以便采取進一步的措施。四、如目標未能達成，應進行小有PDCA循環，回到原因分析。（發表時直接講成功那次即可）八、效果檢查1、在所有對策實施完成后才進行效果檢查。2、與設定的課題目標進行對比。注意：收集數據在時間、范圍上要有約束性、可比性；前后使用的圖表要一致。3、目標達成，可進入下一步，未達成應重新進行原因分析，再進行一次小的PDCA循環。4、效益的計算：經濟