4.2項目的組織結構閱讀下面敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕獲項目機會的銷售經理,鮑某是系統集成商Ｂ負責實行的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實行工作帶來了很大困難,本次鮑某積極為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作涉及鋼鐵公司Ａ新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等５個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2０23年8月4日開始。該項目規定在２0２３年12月29日完畢,否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2０23年8月8日，鋼鐵公司Ａ希望系統集成商B能在8月15日前可以提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司Ａ的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃,通過對該計劃中項目進度的分析預測,鮑某認為按正常流程很難達成客戶對進度的規定。擬訂的協議中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得協議，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，一方面贏得協議再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿協議，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實行不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采用了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃,雖然其報價比競爭對手略高,但評標委員會認為該方案有保證,是可行的,于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后,由其實行部負責項目的實行。【問題1】（7分)在制訂進度計劃時，鮑某也許會采用哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的規定？【問題2】(5分)實行項目的系統集成商B目前的組織類型是什么?如何改善其項目的組織方式?如何改善其項目管理的流程?如何減少管理外地項目的成本?【問題３】(3分)在項目實行過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作?答題思緒：【問題1】溝通，強調該項目對系統集成商B的重要意義,提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。從現有資源和實際情況出發,優化網絡圖，如重新安排活動之間的順序,壓縮關鍵途徑長度。增長資源,引入經驗豐富的員工并行,在現有資源下,子任務并行，內部流程優化。趕工，項目員工通過加班來加快項目進度盡也許地調配非關鍵途徑上的資源用于關鍵途徑上的任務優化外包，采購等環境并全程監控【問題2】系統集成商B的組織方式是職能式的。系統集成商Ｂ的組織方式應當改為矩陣型。最佳的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段,如在項目的售前階段,負責項目實行的項目經理正式參與售前工作。此外,做好項目實行流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實行階段之間的交接規范和規定-涉及文檔、培訓、協議等內容。委托、分包給本地有資質的集成商，或在本地招人。假如材料和服務在本地采購可減少成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。【問題３】與客戶高層溝通，了解客戶對項目實行情況的反映，維護客戶關系,發掘新的項目機會。參與周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。4.２項目的組織結構閱讀下面敘述，回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司Ａ的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕獲項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實行的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實行工作帶來了很大困難,本次鮑某積極為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作涉及鋼鐵公司Ａ新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司Ａ對該項目的招標工作在２023年８月4日開始。該項目規定在２０2３年１2月29日完畢,否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2023年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月１５日前可以提交項目建議書。鋼鐵公司Ａ對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源,鮑某組織制定了一個初步的項目計劃,通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達成客戶對進度的規定。擬訂的協議中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得協議，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，一方面贏得協議再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧,李某認為鮑某不幫助銷售拿協議,鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實行不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采用了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后,由其實行部負責項目的實行。【問題１】(7分）在制訂進度計劃時,鮑某也許會采用哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的規定?【問題2】(5分）實行項目的系統集成商Ｂ目前的組織類型是什么?如何改善其項目的組織方式?如何改善其項目管理的流程?如何減少管理外地項目的成本?【問題3】(３分）在項目實行過程中,負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？答題思緒:【問題1】1．溝通,強調該項目對系統集成商B的重要意義,提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。２.從現有資源和實際情況出發,優化網絡圖,如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵途徑長度。3.增長資源，引入經驗豐富的員工4.并行，在現有資源下，子任務并行,內部流程優化。5，項目員工通過加班來加快項目進度6.盡也許地調配非關鍵途徑上的資源用于關鍵途徑上的任務7.優化外包，采購等環境并全程監控【問題2】1.系統集成商Ｂ的組織方式是職能式的。2.系統集成商B的組織方式應當改為矩陣型。３.最佳的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實行的項目經理正式參與售前工作。4.此外，做好項目實行流程間的交接工作,如建立一套完整的項目售前和項目實行階段之間的交接規范和規定-涉及文檔、培訓、協議等內容。５.委托、分包給本地有資質的集成商，或在本地招人。假如材料和服務在本地采購可減少成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。【問題３】1.與客戶高層溝通，了解客戶對項目實行情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。2.參與周例會,或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。3．參與也許發生的變更的前期評審工作。4.負責或者協助收款。4.3項目組織結構閱讀下面敘述，回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】《系統集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析２3．1.7答題思緒：1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特性,具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。在強矩陣組織中，為協調項目經理和職能部門經理的權責,應:2．1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特性：★可以以項目為導向★有了客戶問題解決中心★協調工作由項目管理隊伍承擔★可以明確責任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業人員在技術上可互相支持★各專業員工組織上仍歸屬其職能部門,因此項目結束后,員工“有家可歸”２．2在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分派關系：－-資源、人員平常歸職能部門經理管理和考核;－－在項目實行期間人員、資源由項目經理全權管理和考核;２.3建立一個清楚的項目管理流程,明確項目經理在項目實行期間的權力和責任;定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草,通過相關部門討論修改,最終由項目管理部門、相關職能部門審批,最后由公司管理層終批生效。例如：－-嚴格加強項目章程的規范性和嚴厲性，任命項目經理的必要性－－項目所需資源,由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員；-－項目實行期間的考核由項目經理負責,項目結束后,人員回到職能部門,考核內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責所有考核--項目管理部經理和資源部門經理對等解決項目過程中項目目的和資源提供的決策問題；2.4在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口,如項目成員之間或部門之間的工作交接,技術交接、資源交接2.5加強項目溝通,適量增長項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采用糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘掉抄送給項目成員所屬部門的經理，假如有必要，甚至抄送給公司管理層。4.４項目生命周期模型20２3上閱讀下列說明,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】小趙是一位優秀的軟件設計師，負責過多項系統集成項目的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目,他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進行到實行階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的項目計劃估計不準,實行階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超過。

【問題1】（６分)

根據項目存在的問題,請簡要分析小趙在項目整體管理方面也許存在的問題。

【問題２】(6分）

(1）請簡要敘述瀑布模型的優缺陷。

（2)請簡要敘述其他模型如何填補瀑布模型的局限性。

【問題3】(３分)

針對本案例，請簡要說明項目進入實行階段時，項目經理小趙應當完畢的項目文檔工作?【問題１】1.軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立管理一個項目，缺少項目整體管理經驗和技能;２.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式,缺少科學的論證和系統的評估，開發模型的選取沒有進行可行性分析和論證;3.在系統論證階段制定項目整體計劃時,對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算,應急時間等。4.對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義；5．在項目范圍上沒有制定WBS,規劃項目實行范圍；6.小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認;導致項目范圍界定不清7.實行階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規范的范圍變更控制管理,導致范圍蔓延【問題２】書上162頁瀑布模式的優點是為填補瀑布模型的缺陷,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題3】小趙在項目實行階段應完畢的文檔，分兩大類：1.項目管理過程文檔—項目進度計劃（變更）,項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。2．項目產品實現文檔—概要設計說明書，具體設計說明書,代碼規范，程序編碼設計書,數據庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。第6章項目整體管理6.1項目整體(綜合)管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】A公司是一家中小型系統集成公司，在２023年3月份正在準備對京發證券公司數據大集中項目進行投標,A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人,來組織和管理整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參與的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前3天進行投標文獻評審時,發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了協議。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實行部門，由他們具體負責項目的執行與驗收。實行部門接手項目后，鮑某被任命為實行項目經理，負責項目的實行和驗收工作。鮑某發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度較慢,影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，重要有:方案漏掉一項基本需求，有多項無效需求,沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面,存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增長了實行難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合規定的情況。而在A集成公司中,類似現象已多次發生。【問題1】（５分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（１50字以內）。【問題2】(5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題,提出補救措施(１50字以內)。【問題3】（5分)針對Ａ公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的連續改善提出意見和建議（15０字以內）。答題思緒:【問題1】１、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實行部門2、沒有把以往的經驗教訓,歸納和積累，形成組織知識資產3、沒有建立完善的內部評審機制,或雖有評審機制但為有效執行４、項目中沒有實現有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全,或執行不好【問題2】1、改善項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序2、做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作３、明確項目工作的交付物,建立和實行項目的質量評審機制4、建立項目的變更管理機制,辨認變更中的利益相關方并加強溝通5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓【問題３】1、建立公司級的項目管理體系和工作規范2、加強對項目工作記錄的管理３、加強項目質量和相應的評審制度４、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作５、引入合適的項目管理工具平臺，提高項目管理工作效率6．2項目整體20２３上閱讀下面敘述，回答問題１至問題３,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某公司是一家專門從事ERP系統研發和實行的ＩT公司,目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位(甲方）研發ＥＲP系統。某公司同甲方關系比較密切，但也正由于如此,協議簽的較為簡樸,項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣并且經常發生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。通過項目組的艱苦努力，系統總算可以進入試運營階段,但是由于各種因素,甲方并不太樂意進行正式驗收，至今項目也未能結項。【問題1】(6分)請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的也許因素。【問題2】（5分）針對該項目現狀,請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采用哪些措施。【問題3】（4分)為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采用哪些有效的管理手段。答:【問題1】簽訂協議很簡樸，沒有在協議中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時間規定,范圍界定以及協議違約等條款和內容，缺少有效的協議管理制度；項目執行較隨意，表白其缺少規范和嚴格的項目管理制度和方法，規范的項目管理流程,沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況,沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施,對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行擬定，針對項目范圍、進度、成本的變化,缺少必要的變更控制手段和規范的變更控制流程。相應項目的不驗收，缺少有效的溝通管理制度,缺少和甲方必須的溝通方法和措施,在協議中沒有規定驗收的標準和程序；相應項目出現的情況,缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難。【問題2】加強和甲方的溝通,針對項目驗收的工作內容和方式,流程、時間等問題,積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；針對協議中沒有明確的驗收標準和流程等問題,可以采用備忘錄或者補充協議的形式,就項目驗收的標準、流程、時間和負責人等內容簽署書面的具有法律效力的文獻，以便指導項目驗收工作。在項目組內部，加強項目管理工作力度,制定驗收文檔標準,積極準備驗收工作,完善驗收成果文檔,明確項目驗收工作的標準和流程,以及團隊成員的職責。【問題3】公司應當建立嚴格和規范的協議管理制度,簽訂協議時必須在協議中明確項目的范圍、進度以及相關規定,建立完善的協議文本;公司內部應當建立規范和完善的項目管理制度,在項目管理上建立合規的管理流程、方法和標準規范,推行科學的項目管理方法，涉及范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面;在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓,建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行性分析和論證制度,進行風險分析和風險評估,規避項目風險。第7章項目范圍管理7.1范圍定義M公司原本是一家專注于公司信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發一套工商審批系統。由于電了政務保密規定，該系統涉及到兩個互不聯通的子網：政務內網和政務外網。政務內網中儲存著所有信息，其中涉及部分機密信息；政務外網可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權。系統規定在這兩個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息.訪問的信息必須是一致可靠,政務內網的信息可以發布到政務外網，政務外網的信息在通過審批后可以進入政務內網系統。張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與公司信息化有很大的不同,有其自身的特殊性，若照搬公司信息化原有的經驗和方案必然會遭到慘敗。因此采用了嚴格爆布模型,并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案,在通過嚴格評審后實行。在項目交付時,雖然系統完全滿足了保密性的規定，但用戶對系統用戶界面提出了較大的異議,認為不符合政務信息系統的風格,操作也不夠便捷，規定徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統表現層和邏輯層緊密耦合，導致70％的代碼重寫,而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的規定，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超過原計劃的100％。【問題1】（５分)請不超過１50字，對張工的行為進行點評？【問題２】(5分)請從項目范圍管理的角度找出該項目實行過程中的重要管理問題?不超1５0字【問題３】（５分）請結合你本人實際項目經驗,指出應如何避免類似問題?不超過150字【問題１】請對張工的行為進行點評？工作的優點:1、結識到電子政務建設與公司信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特性；2、針對業務需求中對內網、外網的互聯互通的規定，針對性招聘了網絡互聯互通的技術人員；３、滿足了用戶保密性的規定;工作的缺陷:1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；2、用戶需求調研的不全面,忽視了系統頁面的需求;并且,進行第二版修正時,沒有針對頁面的需求修改善行確認。3、設計方案沒有進行驗證;表現層內耦合的業務邏輯,增長了修改的代價;4、團隊管理措施不力，成員產生挫折感；【問題2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實行過程中的重要管理問題。沒有建立規范的項目范圍管理流程和制度。范圍定義和需求分析時,工作不細致，忽視了B/S架構下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行“確認”，就修改代碼【問題3】答題的思緒和提綱，請將下列答題點細化針對甲方的需求,制定實用的項目范圍管理計劃;做好范圍定義工作（具體列出方法)做好需求分析工作(方法、過程、工作環節)重視范圍確認（方法）嚴格范圍變更（變更流程)建立完善的項目范圍管理制度和規范的范圍管理流程7．2需求評審《系統集成項目管理工程師》教程第２3章-案例分析23.1．5答：<軟件需求的定義＞1、軟件需求是軟件開發的最重要的一個輸入，需求風險也經常是軟件開發過程中最大的一個風險，減少需求風險的一個重要手段就是需求評審,但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個,也是最容易被忽視的一個評審。<上述案例的問題小結＞2以上的現象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是:

需求報告很長,短時間內評審者主線就不能把需求報告讀懂，想清楚；

沒有作好前期準備工作,需求評審的效率很低；

需求評審的節奏無法控制；

找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出進一步的問題;……<上述案例的因素分析>3問題所在：評審缺少有效依據和規范,不能保證評審的覆蓋率和有效性。產品經理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風暴。目的性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺少評審的可操作依據,漏掉評審內容。沒有作好前期準備工作,導致評審時間長，效率低。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。參與人員過多，容易陷入細枝末節的討論，會議演變成一場人人自由的混戰。<針對以上問題,提出一些建議>４那么究竟如何做好需求評審呢?建議一:分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層次的,一般而言可以提成如下的層次:目的性需求:定義了整個系統需要達成的目的；功能性需求：定義了整個系統必須完畢的任務；操作性需求：定義了完畢每個任務的具體的人機交互；目的性需求是公司的高層管理人員所關注的，功能性需求是公司的中層管理人員所關注的，操作性需求是公司的具體操作人員所關注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區別的，參與評審的人員也是不同的。假如讓具體的操作人員去評審目的性需求,也許會很容易地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現象，假如讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求,無疑是一種資源的浪費或者就會出現案例三的情形。建議二：正式評審與非正式評審結合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起,并定義好參與評審人員的角色和職責,對需求進行正規的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴格的組織形式,一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文獻匯簽甚至是網絡聊天等多種形式對需求進行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發現問題。因此在評審時,應當更靈活地運用這2種方式。建議三:分階段評審應當在需求形成的過程中進行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進行評審。分階段評審可以將原本需要進行的大規模評審拆提成各個小規模的評審,減少了需求返工的風險,提高了評審的質量。比如可以在形成目的性需求后進行一次評審,在形成系統的初次概要需求后進行一次評審,當對概要需求細提成幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再對整體的需求進行評審。建議四:精心挑選評審員需求評審也許涉及的人員涉及:需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設計人員、測試人員、質量保證人員、實行人員、項目經理以及第三方的領域專家等等。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的見解是不相同的,有些觀點是和系統的目的有關系的,有些是關系不大的，不同的觀點也許形成互補的關系。為了保證評審的質量和效率，需要精心挑選評審員。一方面要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否則很也許會漏掉了很重要的需求。另一方面在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統相關的,對系統有足夠了解的人員參與進來，否則很也許使評審的效率減少或者最終不切實際的修改了系統的范圍。建議五:對評審員進行培訓在很多情況下,評審員是領域專家而不是進行評審活動的專家,他們沒有掌握進行評審的方法、技巧、過程等,因此需要對評審員進行，同樣對于主持評審的管理者也需要進行培訓,以便于參與評審的人員可以緊緊圍繞評審的目的來進行,可以控制評審活動的節奏,提高評審效率,避免發生案例一和案例二中出現的現象。對評審員的培訓也可以區分為簡樸培訓與具體培訓2種。簡樸培訓也許需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。具體培訓則也許要需要對評審的方法、技巧、過程進行正式的培訓，需要花費較長的時間,是一個獨立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓。建議六:充足運用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以提成2類：需求形式的檢查單和需求內容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負責,重要是針對需求文擋的格式是否符合質量標準來提出的,需求內容的檢查是由評審員負責的，重要是檢查需求內容是否達成了系統目的、是否有漏掉、是否有錯誤等等,這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統全面地發現需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優化的。建議七：建立標準的評審流程對正規的需求評審會需要建立正規的需求評審流程,按照流程中定義的活動進行規范的評審過程。比如在評審流程定義中也許規定評審的進入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責分派,評審的具體環節,評審通過的條件等等。通過評審流程執行也許會避免出現案例五之類的問題。建議八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后,需要根據評審人員提出的問題進行評價，以擬定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充足的客觀的理由與證據。當擬定需要糾正的問題后,要形成書面的需求變更的申請，進入需求變更的管理流程,并保證變更的執行，在變更完畢后，要進行復審。切忌評審完畢后,沒有對問題進行跟蹤，而無法保證評審結果的貫徹，使前期的評審努力付之東流。建議九:充足準備評審評審質量的好壞很大限度上取決于在評審會議前的準備活動。常出現的問題是,需求文檔在評審會議前并沒有提前下發給參與評審會議的人員,沒有留出更多更充足的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執行需求評審的進入條件，在評審文檔中存在大量的低檔的錯誤或者沒有在評審前進行溝通,文檔中存在方向性的錯誤,從而導致評審的效率很低,質量很差。對評審的準備工作,也應當定義一個檢查單,在評審之前對照檢查單貫徹每項準備工作。7.3工作分解結構7.4范圍管理2０２3下閱讀下列說明,針對項目的范圍管理,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業務系統。Ｓ主管精通軟件開發,但是不懂漢語,而Ｗ翻譯對計算機相關技術知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹,找到了從事系統集成的Ｈ公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項目經理,與Ｃ公司進行交流。通過需求調研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并據此完畢了系統方案。在W的翻譯下，Ｓ審閱并認可了H公司的系統方案。通過進一步的談判,C公司和H公司簽訂了協議,并把該系統方案作為協議附件,作為將來項目驗收的標準。協議簽訂后,楊工迅速組織人力投入系統開發。由于楊工系統集成經驗豐富,開發過程進展順利，對項目如期竣工很有把握。系統開發期間,S主管和Ｗ翻譯忙于在全國各地開拓市場，與Ｈ公司沒有再進行接觸。就在系統開發行將結束之際，Ｓ主管和Ｗ翻譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示的即將竣工的業務系統時,S主管卻表達，視頻聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務活動,規定H公司完善系統功能并如期交付。楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。Ｗ翻譯認可此前他的工作有誤,導致雙方對項目范圍的結識產生了偏差，并說服Ｓ主管將交付日期延后2個月。為了完畢協議，楊工批準對系統功能進行擴充完善,并重新修訂了系統方案。但是，此后Ｃ公司又多次提出范圍變更規定。楊工發現,不斷修訂的系統方案已經嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已經是不也許的任務了。【問題1】（6分）請結合案例簡要說明，具體的項目范圍說明書應包含哪些內容,并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現了重大偏差。【問題２】（6分）請指出S主管的規定是否恰當？為什么?并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出范圍變更的也許因素。【問題3】（3分)作為項目管理者,楊工此時應關注的范圍變更控制的要點有哪些?〔問題1〕具體的項目范圍說明書應包含如下內容：1、項目的目的;2、產品(或服務)的范圍描述；３、項目的可交付物；4、項目邊界；５、產品驗收標準；6、項目的約束條件；７、項目的假定。Ｃ和H在如下幾個方面出現了嚴重偏差：1、項目的目的：Ｈ認為是實現視頻聊天網站,而C盼望是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務；2、項目的可交付物：同上;3、驗收標準：H把未經確認的存在嚴重偏差的“系統方案”作為驗收標準。〔問題2〕S主管的規定是恰當的。由于雙方在需求(項目范圍)理解上存在重大偏差，而H公司未把具體的項目范圍說明書（需求分析說明書）,提交給Ｃ公司(S主管）確認簽字。導致C公司多次提出范圍變更的也許因素：1、Ｗ翻譯對計算機相關技術知之甚少，未能準確轉達Ｓ主管的需求；2、楊工收集需求時，理解出現偏差,未能準確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書,未進行內部評審;４、需求分析說明書(或項目范圍說明書)未與C公司達成一致，未提交給S主管確認簽字;５、楊工在范圍控制上做得不好。〔問題3〕1、擬定范圍變更是否已經產生;２、對導致范圍變更的因素施加影響,以保證這些變更得到一致的認可。3、當范圍變更發生時,對實際的變更進行管理。（以上為書本上的，me考試寫的是:１、重新編制項目范圍說明書,與C公司達成一致，并讓S主管確認簽字；2、建立整體變更控制流程,做好范圍控制。第8章項目進度管理8.1項目進度【說明】某系統集成公司現有員工50多人,業務部門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。通過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項目。協議規定,6月２８日之前系統必須投入試運營。在協議簽訂后，銷售部將此協議移交給了軟件開發部,進行項目的實行。項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工作,但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作,此外項目尚有2名有１年工作經驗的程序員，１名測試人員,2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參與項目。在承擔項目之后,小丁組織大家制定了項目的WＢS,并依照以往的經歷制訂了本項目的進度計劃,簡樸描述如下:1、應用子系統1）1月5日～2月5日需求分析2)２月6日~3月２6日系統設計和軟件設計3）３月２7日~５月1０日編碼4)5月1１日～5月３0日系統內部測試2、綜合布線2月２0日~4月２0日完畢調研和布線3、網絡子系統4月21日~5月21日設備安裝、聯調４、系統內部調試、驗收１）6月1日~6月20日試運營２）6月2８日系統驗收春節后,在2月17日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很也許完不成系統設計。【問題1】（4分)請用1５0字以內的文字,分析問題發生的也許因素。【問題2】(5分)請用15０字以內的文字，建議小丁應當如何做以保證項目整體進度不遲延。【問題3】（６分）請用20０字以內的文字，概述典型的信息系統集成項目的進度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。答:【問題1】銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目初期工作，需求分析耗時過長;項目經理初次擔任，經驗局限性,進度估算不準確;項目資源配置局限性，項目經理兼任系統分析，缺少專門的系統分析和設計人員工作安排沒有充足運用分派的項目資源,資源有閑置；在安排進度時也許未考慮法定節假日的因素【問題2】（1）向職能經理申請增長特定資源,特別是增長系統分析設計人員；(２)將部分階段的工作改為并行進行，以節約時間(３)臨時加班/趕工,盡也許補救耽誤的時間(４)對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地(5）加強溝通,爭取客戶可以對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現變更。(6)加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現返工。此外,如有也許還可采用外包和縮減范圍等辦法，但是不建議在本案例中采用【問題3】1、進度管理的過程2、資源對進度的影響（１）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數量成反比,即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是,當針對某一活動的資源投入數量達成一定規模時,再增長資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時,也就是資源投入遞減規律(2)非關鍵途徑上的活動歷時只對項目產生較小的影響或不產生影響,而關鍵途徑上活動歷時的延誤,則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時,應對一方面考慮在關鍵途徑活動上增長資源。8.２項目進度閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】J公司２023年３月中標某市公安局的人口管理系統開發項目,因該市要在2023年11月舉辦某大型國際會議,因此公安局規定人口管理系統一定要在２023年7月１日之前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目,被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著此外兩個項目,而這個人口管理系統項目的工期規定緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。本來的系統為J公司開發,是Ｃ／S結構,只能管理本地城區常住人口。新的人口管理系統規定是Ｂ/Ｓ結構，要既能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局規定該新系統一方面把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發,而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目,而公司剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同,只是規模不同。公安局規定新系統可以支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2０23年7月1日之前完畢項目是不也許的。【問題1】(５分)請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（1５0字以內)？【問題2】(5分)請說明強某可以采用哪些方法來壓縮工期,以使項目可以在２0２3年7月1日之前交付(150字以內）？【問題3】（５分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度,以保證項目可以按進度計劃完畢?【問題1】答：(1）明擬定義項目的工作分解結構(２）由于是升級項目,所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法(３）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進行估算（4)對于WBS進行足夠的細化后,可以依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算。［問題２]答：(1）與客戶溝通，梳理業務中的關鍵需求,與客戶協商能否在期限前完畢關鍵需求即可,其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術方案,對其中不熟悉的部分采用外包方式(３)清楚定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的限度(4）明確目的，責任何獎勵機制，提高員工工作效率（5）必要時進行趕工[問題3］答：（1)基于WBS和工時估算制定活動網絡圖,制定項目進度計劃（２)建立對項目工作的監督和測量機制。依據項目進度基線和平常項目進展報告，比較進度偏差（ＳV)和進度效率指數(SＰＩ),進行偏差分析。(3)擬定項目里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發現的問題,及時采用糾正措施,并進行有效的變更管理(５)使用有效的項目管理工具，提醒項目管理的工作效率。8．3進度控制2023年上閱讀下列說明，針對項目的進度管理,回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】Ｂ市是北方的一個超大型城市,最近市政府有關部門提出需要加強對全市交通的管理與控制。202３年9月19日B市政府決定實行智能交通管理系統項目，對路面人流和車流實現實時的、量化的監控和管理。項目規定于2023年2月1日完畢。該項目由某公司承建,小李作為該公司項目經理,在20２3年10月２0日接到項目任務后，立即以曾經管理過的道路監控項目為參考,估算出項目歷時大體為100天，并把該項目提成五大模塊分別分派給各項目小組，同時規定:項目小組在2023年1月2０日前完畢任務，１月２1日至28日各模塊聯調,1月２9日至31日機動。小李隨后在原道路監控項目解決方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項目的技術方案。可是到了2023年1月20日，小李發現有兩個模塊的進度落后于計劃，并且即使這五個模塊所有準時完畢,在預定的1月21日至28日期間因春節假期也無法組織人員安排模塊聯調,項目進度拖后已成定局。【問題1】（8分）請簡要分析項目進度拖后的也許因素？【問題2】(４分）請簡要敘述進度計劃涉及的種類和用途。【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和擬定滾動周期的依據。針對本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周期比較恰當。[問題１］答：（1）歷時估算不準確；(2)沒有考慮到法定節假日，這些不應當計算在節假日內；(３）沒有安排應急時間;(4）沒有做好進度控制。[問題2］書２67頁[問題3]答：完畢項目當前階段所需完畢的工作細節,并且要為后續階段要完畢的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐步進一步的描述方式通常稱為滾動波浪式計劃。而周期則應當根據階段來擬定,一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認為2０天的周期比較好,這樣正好5個周期,大小合適。8.4進度管理20２3年下閱讀下列說明,回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】F公司成功中標S市的電子政務工程。F公司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工作進行了分解,并參考以前曾經成功實行的W市電子政務工程項目,估算該項目的工作量為120人月,計劃工期為6個月。項目開始不久,為便于應對突發事件，經業主與F公司協商,批準該電子政務工程必須在當年年終之前完畢，并且還要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月,而項目工作量不變。李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃,向公司申請盡量多增派開發人員,并規定所有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實行，給李工增派的開發人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工還決定項目組取消每日例會,改為每周例會。同時,李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進行，允許需求未經確認即可進行方案設計。最后，該項目不僅沒能4個月完畢,反而一再延期,遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重不滿,項目組人員也多有抱怨。【問題1】（6分)請簡要分析該項目一再拖期的重要因素。【問題2】（6分）請簡要說明項目進度控制可以采用的技術和工具。【問題3】(３分)請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。〔問題１〕項目一再拖期的重要因素:1、李工的項目工作量也許估算不準，編制的項目計劃有問題，或未通過評審；2、新增派的開發人員是新人，經驗局限性，生產率低，開發質量有問題；3、所有開發人員加班加點,導致過度疲勞，生產率減少,質量下降；4、取消每日例會，改為周例會，也許導致不能及時發現偏差,不能及時糾偏;5、需求調研和方案設計部分重疊,導致設計缺陷和變更;6、需求未經確認，導致需求變更嚴重。〔問題2〕書２64頁1-10〔問題３〕書270頁與２63頁第9章項目成本管理9．１成本估算9.2成本控制2０23下試題四(15分)閱讀下列說明,針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某信息系統開發項目由系統集成商Ａ公司承建,工期1年,項目總預算20萬元。目前項目實行已進行到第8個月末。在項目例會上,項目經理就當前的項目進展情況進行了分析和報告。截止第8個月末項目執行情況分析表如下：【問題1】（8分）請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差(CＶ）、進度偏差(ＳV)、成本執行指數(ＣPＩ)和進度執行指數（SＰＩ);判斷項目當前在成本和進度方面的執行情況。【問題２】(7分）請簡要敘述成本控制的重要工作內容。【問題1】參與計算題部分的答案【問題2】書290頁第10章項目質量管理1０．１質量管理計劃和質量控制閱讀下列說明，針對項目質量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖公司集團的信息系統項目，該項目包含單店管理、物流系統和集團ERP等若干子項目。由該信息技術有限公司的高級項目經理張工全而負責項目實行。張工認為此項目質量管理的關鍵在于系統地進行測試。張工制訂了具體的測試計劃用來管理項目的質量。在項目實行過程中，他通過定期發給客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁,對項目的質量還是沒有信心。【問題1】（４分）客戶對項目的質量沒有信心的也許因素是什么?【問題２】（5分)一般地,項目的質量管理計劃應當涉及哪些內容?【問題３】(6分)張工應當如何實行項目的質量保證?項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系?【問題1】1、質量管理涉及制定質量方針和質量目的以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改善等管理活動。但案例里的“信息系統項目”中沒有看到和項目相關的質量方針、質量目的等內容。2、質量管理強調的是全面質量管理,全過程質量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的,項目實行過程中的每一個工作都會對項目質量產生影響。【問題2】1．明確其范圍和目的(所合用的產品、項目；特殊規定及有效期)及需達成的質量目的;２．組織實際運作的各過程的環節(可用流程圖或類似圖表展示過程規定）；3．在項目的不同階段，相關職責、權限和資源的具體分派；４.采用的具體的文獻化程序和指導書；5.適宜階段合用的檢查、實驗、檢查和審核大綱;6.隨項目的進展進行更改和完善質量計劃的文獻化程序；7．達成質量目的的度量方法及所采用的措施。【問題3】質量保證的措施1、制定質量標準2、制定質量控制流程，它是與組織的質量管理體系緊密聯系,體現全員參與的思想。項目的相關各方各負其責,各有側重地開展質量保證工作。3、提出質量保證所采用的方法和技術(1)只質量保證規劃,涉及質量保證計劃、質量保證大綱、質量標準等（2）質量檢查。通過測試、檢查、實驗等手段擬定質量也許改制結果是否與規定相符。（3)擬定保證范圍和登記(４）質量活動分解4、建立質量保證體系。5、項目質量審計。辨認在項目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規程。質量保證實質量管理的一部分,致力于增強滿足質量規定的能力。質量保證的目的是對產品體系和過程的固有特性已經達成規定規定提供信任。質量保證的核心是向人們提供足夠的信任,使顧客和其他相關方確信組織的產品、體系和過程達成規定的質量規定。質量保證分為內部質量保證和外部質量保證。質量保證更重要的是通過對那些影響質量的質量體系要素進行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得公司領導和需方信任而提出充足可靠的證據。質量保證活動涉及：如何建立質量標準，如何確立質量控制流程,如何進行質量體系的評估。項目質量保證活動時質量管理的一個更高層次，是對質量策劃、質量控制過程的質量控制。質量控制是質量管理的一部分,致力于滿足質量規定。質量控制的目的是保證產品的質量可以滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量規定，如：合用性、可靠性、安全性。質量控制的范圍涉及質量形成全過程的各個環節。質量控制的工作內容涉及作業技術和活動,也就是涉及專業技術和管理技術兩方面。質量控制應貫徹防止為主與檢查把關相結合的原則。由于質量規定是隨著時間的進展而不斷變化,為滿足新的質量規定,就要注意質量控制的動態性。10.2質量控制2023年上閱讀下列說明,針對項目的質量管理，回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應欄內。

【說明】

某系統集成公司在2023年6月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務涉及政府網站以及政務網網絡系統的建設,工期為6個月。

因濱海新區政務網的網絡系統架構復雜,為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩:為了解決項目網絡出現的問題,售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡,繪出網絡的實際連接圖才干找到問題的所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁HTMＬ文檔及其內嵌代碼。

【問題１】(5分）

請簡要分析導致該項目售后存在問題的重要因素。

【問題2】（6分)

針對該項目,請簡要說明在項目建設時也許采用的質量控制方法或工具。

【問題3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實行項目質量管理，公司管理層應提供哪些方面的支持。[問題１]請簡要分析導致該項目售后存在問題的重要因素。答:(１)缺少軟件相關文檔；（2）沒有質量管理計劃;（３）沒有實行質量保證;(４）沒有實行質量控制;（5）工期太短，人手不夠。[問題2］書上317頁[問題3]公司管理層應提供哪些方面的支持。答:（1)給小李增長人手；（2)對小李進行質量管理方面的培訓;(3)對小李實行質量管理過程進行跟蹤和指導。10.3質量管理２023下閱讀下列說明,針對項目的質量管理,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】系統集成A公司承擔了某公司的業務管理系統的開發建設工作，Ａ公司任命張工為項目經理。張工在承擔此新項目的項目經理同時,所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后,認為新項目剛剛開始，處在需求分析階段,而原項目尚有某些重要工作需要完畢,因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證（SＱA）人員李工。李工制定了本項目的質量計劃,涉及收集資料、編制分質量計劃、并通過相應的工具和技術,形成了項目質量計劃書,并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。在需求評審時,由于需求規格說明書不能完全覆蓋該公司的業務需求,且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。【問題1】(4分)請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。【問題2】（6分)請簡述項目質量控制過程的基本環節。【問題３】(５分)請簡述制定項目質量計劃可采用的方法、技術和工具。〔問題1〕A公司在項目管理過程中的不妥之處:１、整個公司的項目管理過程不完善或缺少，項目間資源平衡機制不完善；2、單個項目管理制度不規范,張工權限下放隨意；３、員工身兼數職(張工兼任多個項目暫且不提）,質量保證人員李工也兼任質量保證和質量控制，甚至項目管理的一部分——編制項目質量計劃。4、項目質量計劃未通過評審，需求分析說明書未經內部評審。〔問題2〕書３17頁〔問題３〕書308頁第11章項目人力資源管理11.1項目團隊管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題１至問題3,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】Ｍ是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張,M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。【問題1】(4分）請用150字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的也許因素。【問題2】（5分）請用150字以內的文字,說明你認為Ｍ事先應當怎么做才干讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失控？【問題3】（6分）請用2０0字以內的文字,概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動,結合實例說明。【問題1】（1)小張缺少足夠的項目管理能力和經驗(２）小張身兼二職,精力和時間不夠用，顧此失彼。(3)小張沒有進入管理角色，過多關注于編程工作，疏于對項目的管理（4）高級項目經理對小張的工作缺少事先培訓和全程的跟蹤和監控【問題2】（１)事先要制定崗位的規定,職責和選人的標準，并選擇合適的人選(2)高級項目經理應對小張的工作進行全面的評估,假如小張的負荷過重,需要找人替代小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。（3)要事前溝通，對小張明確規定,明確角色的輕重緩急,促使小張盡快轉換角色（4)上級應當注意平時對人員的培養和監控。【問題3】針對選定的項目，根據項目的特點,需要的角色如下:管理類崗位：如項目經理工程類：系統分析師,軟件設計師，程序員,測試工程師,美工,網絡工程師，主機人員,實行人員:行業專家輔助類：文檔管理員、秘書等結合項目實際,敘述進行如下活動的經驗：組建項目團隊,明確責任(制定職責分派矩陣）建設項目團隊--提高項目團隊成員的個人績效；-－提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力,以通過更好的團隊合作提高工作效率管理項目團隊--跟蹤個人和團隊的執行情況,提供反饋-－協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；--評估團隊成員的績效11.2激勵理論閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務規定，該項目要采用一種新的技術架構,項目團隊沒有應用這種架構的經驗。錢某的管理風格是Y型的，在項目啟動之初，為了調動人家的積極性,宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，準時保質保量完畢任務者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數額;在項目實行期間，為了激勵士氣，經常請人家會餐。由于單位領導屬于Ｘ型管理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實行現場，因施工人員技術但是關導致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架構的架構師經歷多次失敗之后，總算憑白己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質量等目的大體達成了規定，錢某自我感覺尚可,項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。【問題1】(4分）請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。【問題2】（7分）針對本案例，項目經理錢某應當用哪些措施進行團隊建設?如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項目?【問題3】（４分)請用１5０字以內文字敘述錢某的單位及錢某應當如何解決新技術開發與項目管理之間的關系?【問題1】答題要點：１因項目采用新技術架構，沒有在組建團隊時積極尋找獲取相應的技術人員;2用Y理論可以激發員工的積極性，但對于員工把握工作而言，放任過度。3在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產和領導風格，獎勵制度沒有得到高層支持;４項目實行中應獎勵那些被認可的,積極的行為,對于本職應做好的工作不應列入獎勵計劃５鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式,可通過其他方式【問題2】錢某應當用下列措施進行團隊建設：1、綜合運用技術的、人際的和理論的技巧(軟技能）取分析形勢并恰本地與項目團隊溝通，通過了解項目團隊成員的感情，預測其行為，并盡力幫助解決問題，促進合作。2、因項目需采用新的技術架構，可通過培訓-外派培訓,課堂培訓方式，對團隊成員進行新技術、新技能的培養,增進項目團隊成員能力。３、在項目團隊平時建設中,除采用會餐這種方式外,還可以采用其他團隊建設活動，如:野外生存訓練,娛樂活動,團隊智力活動。4、在管理項目團隊過程中,通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進行相應的獎勵和表彰。對的運用Y型管理風格有效地管理項目：1、McＧregor的Y理論認為人是熱愛工作,可以自我指揮和自我實現，樂意積極承擔責任。基于Y理論對人的結識,信奉Y理論的管理者對員工采用民主型和放任自由型的領導方式,在領導行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的領導原則。2、用Y理論可以激發員工積極性,但對于員工把握工作而言也許又放任過度。應因人、因項目團隊發展的階段而異。3、在項目團隊開始階段，應運用X理論指導和管理，加強管理，樹立統一的團隊目的和項目共識。當項目團隊進入執行階段時，團隊成員對項目目的已經了解，都樂意努力完畢項目,這時候可以用Y理論去授權團隊完畢所需工作。【問題3】招聘新技術架構的技術人員,高薪將項目新技術架構的工作包，外包-費用、利潤考慮設立技術攻關獎,獎勵對新技術進行攻關的人員通過技術培訓，增長對新技術的掌握限度,提綱技術技能。1１.3沖突管理閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述,回答問題１至問題３，將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源特別是人力資源必須從甲方單位內部獲得,由于假如把項目的部分任務交給分包商,一方面要征得甲方的批準,一方面規定分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完畢90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走,去執行他新承攬的項目。【問題1】(5分）請簡要說明發生上述情況的也許因素。【問題2】（5分)簡要敘述假如項目經理希望繼續推動該項目,應如何進行？【問題3】(５分）請簡要敘述如何解決多個項目之間的資源沖突。【問題１】單位沒有對項目進行統一管理,誰的權力大誰的項目就獲得優先支持;副總裁承攬了更重要的項目;項目經理忽視了單位內也許的競爭性項目的出現所帶來的風險；也許是本項目的績效不好,失去了單位有關領導的支持；也許是重要干系人如客戶，公司高層管理者內定項目暫停或者下馬；【問題２】假如經評估后，認為項目可行,就應寫出可以充足反映項目現狀和前景預測的報告,向主管領導報告、說明和溝通,陳述改項目的重要性和預期的利潤，假如項目下馬會導致的損失等，以得到及時的滿足規定的資源支持。因本項目要保密,所以要用本單位可靠又能干的人員。假如單位人手不夠,盡量將本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外包。假如只剩下不到10%的工作,應說服本來的團隊加班趕工來完畢項目。【問題3】建議單位統一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分派原則和計劃；定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和公司整體績效重新排定項目的優先順序,從資源上優先支持重要的合進展良好的項目外包必要時，增長資源建立項目管理體系,設立項目管理辦公室,統一管理單位所有項目;１1.4領導風格第1２章項目溝通管理12.1溝通管理計劃閱讀以下關于溝通管理的敘述,回答問題１至問題3，將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】某系統集成商B負責某大學城A的３個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理,各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A校園網建設項目,計劃從20２3年5月８日啟動，至２023年８月1日竣工。期間因項目建設方的資金問題,整個大學城的建設延后５個月，其校園網項目的竣工日期也順延到20２3年1月１日,期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某３個項目經理。客戶的意見如下：你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不斷地保證,又不斷地延誤。你們在實行自己的項目過程中,不能與其他承包商配合,影響了他們的進度。你們在項目現場,不遵守現場的管理規定,導致了現場的混亂。你們的技術人員水平太差,對我方的詢問，總不能提供及時的答復。……聽到客戶的意見，鮑某很氣憤，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂,他們已完畢的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控,關某、夏某和宋某則顯得無辜,他們管理的項目不至于那么糟糕,他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。【問題1】(5分)請簡要敘述發生上述情況的也許因素有哪些？【問題2】(5分)針對監理的作用，承建方如何與監理協同？【問題3】(5分)簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？答題思緒：【問題1】自己內部管理問題,至少監管缺位或者不力。系統集成商B沒有或者很少和客戶進行直接溝通；沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確,或現場管理制度執行不力。總承包商與分包商責任不是十分清楚;客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；客戶自己自身的因素如資金，管理水平;本項目的監理工作沒有到位;【問題2】承建方要結識到位,承建方和監理方不是對立關系，有共同目的，把項目搞好;雙方都采用項目管理辦法，承建方協助和配合監理方對項目“四控三管一協調”中間成功的評審;周期性的溝通；突發事件的協調;【問題3】做好干系人分析,調研各集成商的溝通需求。發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用;對共用資源的可用性進行分析,引入資源日歷;解決沖突,涉及干系人對項目盼望之間的沖突、資源沖突等;建立健全的項目管理制度并監管執行;采用項目管理信息系統１2.２有效溝通措施-項目例會閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的相應欄內。【說明】老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好,溝通局限性。老張非常希望可以通過自己的努力還改善這一狀況,因此他規定項目組成員無論如何每周必須準時參與例會并發言，但對例會具體應如何進行,老張卻不知如何規定。不久項目組成員就開始抱怨例會目的不明,時間太長,效率太低,缺少效果等等，并且由于在例會上意見相左,很多成員開始互相爭吵,甚至影響到了人際關系的融洽。為此,老張非常苦惱。【問題1】（5分）針對上述情況，請分析問題產生的也許因素。【問題2】（5分）針對上述情況，你認為應當如何提高項目例會的效率。【問題3】（5分)針對上述情況,你認為除了項目例會之外,老張還可以采用哪些措施來促進有效溝通？【問題１】（1)缺少對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析（2)缺少完整的會議規章，會議目的，會議議程，職責不清，缺少控制,導致會議效率低下,缺少成果;（３）會議沒有產生記錄（4）會議沒有引起相應的行動(5)溝通方式單一(6）沒有進行沖突管理【問題2】事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中,擬定例會的時間，參與人員范圍以及一般議程等。放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，一方面明確會議是否必須舉行,還是可以通過其他方式進行溝通。明確會議的目的和盼望結果。發布會議告知。在會議告知中要明確:會議目的,時間,地點,參與人員,會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。在會議之前將會議資料發送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議,應事先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節約時間。可以借助視頻會議設備。對于異地參會人員或者需要演講的場合,可以借用一些必要的視頻設備,可以使會議達成更好的效果。明確會議規則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。支持人要事先陳述基本規則，例如明確每個人的發言時間,每次發言只有一個聲音主持人根據會議議程的規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論。會員后要總結,提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議,明確負責人和完畢時間。會議要有紀要。假如將工作的成果、完畢時間、負責人都記錄在案,則有助于督促和檢查工作的完畢情況。做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯絡感情的作用,因此需要選擇一個合適地點,提供餐飲、娛樂和禮品,制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參與的會議更要如此。【問題3】可采用的促進有效溝通的措施如下:(1)對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的溝通方式（３)除了進行項目例會外,可以通過電話,電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行溝通（4）正式的溝通的結果應形成記錄,對于其中的決定應有人負責貫徹（5)可以引入一些溝通模板(6)在項目組內部培養團結的氛圍并注意沖突管理12.3項目干系人（客戶關系）《系統集成項目管理工程師》教程第23章－案例分析2３.2.4【問題1】1、趙某作為銷售,對用戶需求承諾過多２、招投標時,技術方案沒有技術人員參與,方案雖全面，但缺少可行性3、項目驗收出現需求問題時，應參與需求沖突的協調工作【問題2】項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項目客戶應當參與項目整個過程，客戶提供項目;客戶為項目有提供重要信息，表達自己的需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審核變更;客戶接受項目交付物并使用產品。客戶管理的目的和項目管理的目的是統一的,即實現客戶的全面滿意。一個項目的核心戰略與客戶也是密不可分的。?（一)項目客戶關系管理有助于項目的獲取 項目客戶關系管理通過對項目客戶的管理,建立起一種項目組織與客戶之間的長期、良好的合作關系。對于高忠誠度的客戶發起的項目，項目組織會在競爭中具有很大的優勢，并且還可以通過邀請項目發起者參觀高滿意度的客戶已實行的類似項目,也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環節對項目的獲取是很有幫助的。?(二）項目客戶關系管理有助于項目的順利實行 通過項目客戶關系管理，可以實行與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養出一種互相信任、尊重的伙伴關系，化解項目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突涉及需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發展將導致項目團隊與客戶之間的不信任，動搖合作基礎,影響項目的順利實行，嚴重時還也許導致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶關系管理的運用使客戶參與了項目的管理,利于其對項目的情況產生更清楚地結識,減少沖突發生的也許性。并能在沖突的解決上,與項目組織一起制定問題的解決方案,從而使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證了項目的順利實行。?(三）項目客戶關系管理有助于項目成果的交付?客戶從一開始就參與到項目管理過程中來,通過需求不斷確認保證自己的盼望與項目交付物目的的一致，校正偏差。項目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。?(四)項目客戶關系管理有助于提高組織的競爭力通過客戶關系管理，提高客戶的滿意度的同時,也提高項目組織的市場聲譽,不僅開發了客戶的終身價值，還通過客戶資產化,實現其增值和保值。項目客戶管理在組織與客戶之間的互相學習的過程中，連續改善人員、過程和產品,并建立能及時響應客戶不斷變化的需求的組織機構,從而提高組織在市場的競爭力。【問題3】１、在銷售人員已簽署的需求中,進行需求分類，劃分不同優先級別，2、與甲方溝通討論需求實現的優先級規定，對不同規定的需求進行開發實現先后順序排序簽訂協議后,對用戶進行需求培訓，明確協議中所包含的需求與售前項目建議書中的需求，兩者內容不同的地方。將項目實現目的分解為兩個部分實現，每部分都設定需求內容和項目目的,擬定兩部分的需求目的,即先實現技術上可完畢的需求,進行驗收,然后在實現技術上有難題的需求12.4溝通渠道第13章項目協議管理13.１協議管理閱讀以下敘述,從協議管理、過程控制、項目溝通管理的角度,回答問題1至問題3【說明】假設某項目的重要工作已經基本完畢,經核對項目的＂未完畢任務清單＂后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中,老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊不久妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推