一、單項選擇題1、管理人員的能力和素質(zhì)具有“相對重要性”，即隨著領(lǐng)導(dǎo)者等級地位的提高，管理能力的相對重要性增長，技術(shù)能力的重要性減少，這個觀點的提出者是(B)。A、卡茲Ｂ、法約爾C、斯托迪爾D、班尼斯２、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究最早是由心理學(xué)家（Ａ）開始的。A、勒溫Ｂ、卡茲C、法約爾Ｄ、斯托迪爾３、費特勒模型是屬于領(lǐng)導(dǎo)理論中的(B）。A、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論Ｂ、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論Ｃ、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系理論Ｄ、領(lǐng)導(dǎo)魅力理論４、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是激勵下屬去獲得個人和組織目的，這是（Ｃ）。A、費特勒模型B、管理四分圖理論Ｃ、途徑——目的理論Ｄ、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論５、認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟限度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式,這是(D)。A、費特勒模型B、管理四分圖理論C、途徑——目的理論D、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論6、作為一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系,彼此了解,這是（A）。A、網(wǎng)型溝通B、輪型溝通C、Ｙ型溝通D、環(huán)型溝通7、成就激勵理論的提出者是(C）。A、馬斯洛B、赫茨伯格C、麥克利蘭D、阿爾德弗8、把控制分為集中控制、分散控制和分層控制,其劃分的標(biāo)準(zhǔn)是(B）。A、控制的時間B、控制的限度C、控制的主體D、控制的來源9、控制的過程的第一步是（Ｄ)。A、采用管理行動來糾正偏差Ｂ、衡量實際績效Ｃ、將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較D、建立標(biāo)準(zhǔn)1０、剛性預(yù)算和彈性預(yù)算劃分的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是(Ｂ)。A、預(yù)算的內(nèi)容Ｂ、預(yù)算控制的力度C、預(yù)算的范圍Ｄ、預(yù)算的時間11、把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力的學(xué)者是(A)。Ａ、哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克AＢ、約翰·紐斯特羅姆和基斯·戴維斯C、斯蒂芬·羅賓斯D、法約爾12、把領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)進(jìn)行形象的比方,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須靠三條腿來支撐的管理學(xué)者是（Ｂ）。A、斯蒂芬·羅賓斯B、華倫·班尼斯C、哈羅德·孔茨D、海因茨·韋里克13、組織內(nèi)的溝通有(C)個方向。A、2B、３C１４、以下關(guān)于小道消息的判斷不對的的有（Ｃ）。A、小道消息有過濾和反饋雙重機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對它進(jìn)行分析并預(yù)測其流向。B、小道消息不也許徹底消除,簡樸嚴(yán)禁也無濟(jì)于事，C、不能改善人際關(guān)系，只能對組織的氛圍形成破壞力D、有時能形成良好的群體氣氛和組織情境,提高組織成員的成熟度和抗干擾能力15、在馬斯洛的需要層次理論中,最高層次的需要是指（B)。A、生理需要B、自我實現(xiàn)需要C、安全需要D、社會需要二、多項選擇題1、權(quán)力影響力重要涉及（ＡBCDE）。A、支配權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)Ｃ、獎勵權(quán)Ｄ、人事調(diào)配權(quán)Ｅ、處罰權(quán)２、管理四分圖理論對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究采用的指標(biāo)是(CD)。A、以效率為主B、以效益為主C、以人為主D、以任務(wù)為主E、以領(lǐng)導(dǎo)為主3、管理方格圖理論的提出者是（AＥ)。Ａ、布萊克B、卡茲C、法約爾Ｄ、斯托迪爾E、莫頓４、費特勒模型認(rèn)為，抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于(ABCＤE）因素。A、組織的環(huán)境Ｂ、任務(wù)C、領(lǐng)導(dǎo)本人D、下屬的行為E、領(lǐng)導(dǎo)對下屬的關(guān)心５、非正式溝通的類型在自然狀態(tài)下,最常見的有（AＢＣD)。Ａ、單線式B、流言式Ｃ、偶爾式D、集束式Ｅ、平行式６、ERG理論將人類所有的需求歸納成(AＤE）。A、生存的需要B、自我實現(xiàn)的需要C、安全的需要Ｄ、互相關(guān)系的需要E、成長的需要7、以下因素屬于雙因素理論中的激勵因素的是(DE)。Ａ、工資B、地位C、安全D、成長機(jī)會E、賞識８、強(qiáng)化理論的重要措施有（ＡBＣDE)。A、正強(qiáng)化Ｂ、負(fù)強(qiáng)化Ｃ、不強(qiáng)化D、處罰E、綜合策略９、作業(yè)控制重要涉及(ABＣD）。A、采購控制Ｂ、庫存控制C、質(zhì)量控制D、成本控制E、時間控制10、為了保證控制職能的發(fā)揮,要充足考慮的基本前提有(ＡDＥ)。Ａ、要有明確的計劃和目的B、要有必要的時間準(zhǔn)備C、要有領(lǐng)導(dǎo)的充足重視Ｄ、要有責(zé)權(quán)分明的組織結(jié)構(gòu)E、要有科學(xué)的控制方法和手段三、判斷題1、領(lǐng)導(dǎo)影響力完全是由權(quán)力決定的。(×）２、變革型領(lǐng)導(dǎo)不完全依賴組織紀(jì)律和傳統(tǒng)的激勵方式來控制員工。（√）3、小道消息有過濾和反饋雙重機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對它進(jìn)行分析并預(yù)測其流向。(√)４、在傳統(tǒng)的垂直型組織結(jié)構(gòu)中,水平溝通是最重要的溝通方式。（×)5、溝通是管理者激勵下屬,履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的基本途徑。(√）６、盼望理論的核心是單向盼望，管理者盼望員工的行為,員工并不盼望管理者的獎賞。(×)７、群體控制是基于群體成員們的價值觀念和行為準(zhǔn)則,由非正式組織實行和維持的(√）８、加強(qiáng)溝通和教育，是克服組織變革阻力的有效途徑。(√）9、一般來說技術(shù)變革都是自上而下發(fā)生的。(×)10、管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者,兩者沒有什么不同。（×）１1、不同的時代對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)有不同的規(guī)定，但領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是比較穩(wěn)定的.（×）１２、斜向溝通是指發(fā)生在組織中屬于同一部門和等級層次的人員之間的信息溝通。（×）13、非正式溝通的溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，與組織等級的權(quán)力有一定關(guān)系。（×）14、動機(jī)會由于良好的行為結(jié)果,使行為反復(fù)出現(xiàn),從而使行為得到加強(qiáng)。（√)15、不同的人對歸屬需要、權(quán)力需要與成就需要這三種基本需要的先后順序和重視限度是完全相同的。(×)四、案例分析Ａ公司是一家大型民營公司,重要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在２０23、2023兩年進(jìn)入快速成長期，產(chǎn)品逐漸成熟,在廣告宣傳的推動下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴(kuò)大的公司規(guī)模,加強(qiáng)管理,A公司聘請了管理征詢公司,對管理進(jìn)行全面診斷。根據(jù)管理征詢公司的建議，A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時,從2023年起,引進(jìn)了全面預(yù)算管理。兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處(以下簡稱省辦)組成。Ａ公司編制全面預(yù)算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù)，但是其基本流程是一方面擬定目的銷售額、目的利潤,然后倒擠出目的成本，再按照可控原則將目的成本分派至子公司、總部各部門以及各省辦。最后,各責(zé)任單位將各項預(yù)算指標(biāo)分派到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為了保證全年銷售目的和利潤目的順利實現(xiàn),全年預(yù)算按月滾動執(zhí)行。即在預(yù)算啟動后,各部門每月仍然申報次月預(yù)算，一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行填補(bǔ),另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。A公司在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。1.全面預(yù)算的總目的過高目的銷售額是全面預(yù)算的出發(fā)點和依據(jù)。Ａ公司制定的銷售目的比上年實際銷售額增長近2０%,增長的絕對值也比較可觀。雖然公司處在高速發(fā)展期,產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類,相同或者替代產(chǎn)品較多,市場競爭比較劇烈。對于如何實現(xiàn)這個目的,公司沒有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目的被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明,這個目的脫離了公司實際，20２３年第一季度僅完畢全年預(yù)算收入的9%，第二季度也未見好轉(zhuǎn)，僅完畢全年預(yù)算收入的9.3％。由于預(yù)算目的過高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費用目的是目的收入扣除目的利潤后的余額。在過高估計目的收入的情況下，費用預(yù)算也水漲船高。在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中,由于一些省辦和部門根據(jù)費用預(yù)算安排支出,這樣，在收入預(yù)算不能完畢的情況下，費用卻大部分被花掉了。

2.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確如前所述,銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的重要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高,由于２023年銷售比上年同期有所下降,使得實際與預(yù)算的差異更加突出。按照全面預(yù)算滾動執(zhí)行的思緒,各省每月要滾動申報次月預(yù)算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月上報的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際收入，4、5月份實際實現(xiàn)的總收入僅為預(yù)算收入的６0％和3２%,當(dāng)６月份預(yù)算開始申報時,公司規(guī)定各省辦按照預(yù)計的最低水平上報預(yù)算收入,但是實際僅完畢了39%。由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預(yù)算時,沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。3.費用預(yù)算不合理一方面表現(xiàn)在費用審批缺少合理的依據(jù)。一些常規(guī)性費用是剛性的,例如管理人員工資、租賃費、辦公費等,在審批時應(yīng)當(dāng)以協(xié)議、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費用,例如差旅費、職工教育經(jīng)費,應(yīng)以全年工作計劃作為審批的依據(jù);一些直接支持市場的費用，例如商品進(jìn)場費、商品陳列費等，應(yīng)以合理的費用率為審批標(biāo)準(zhǔn);材料、人工的消耗,應(yīng)以單位定額為審批依據(jù),這樣才干真正洞察預(yù)算中的水分,使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。但是Ａ公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預(yù)算打個折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由,直接規(guī)定削減2０萬。這樣的審批方式既缺少依據(jù),又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果,一是“會哭的孩子有奶吃”,善于夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分派到更多的預(yù)算;二是下級部門產(chǎn)生心理預(yù)期，在上報費用時，預(yù)留出水分,以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分派不夠合理。例如倉儲運送費,上年的費用率為0.5％，本年預(yù)算的費用率達(dá)成1.25%，是去年的兩倍半。另一方面是費用的分類控制方式不合理。省辦的費用按照事先擬定的費用率進(jìn)行控制,其他費用除原材料外均被視為固定費用，按總額進(jìn)行控制。這種劃分不盡合理。省辦費用涉及基本的管理費用，例如工資、辦公經(jīng)費等,也涉及用于市場的費用,例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預(yù)算是按照預(yù)算收入的固定比例核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入100萬元，若按照10％的固定費用率，可申報的費用預(yù)算不能超過１0萬元。事實上省辦費用并非所有是變動成本。基本工資、租賃費等屬于固定開支,即使銷售很低時也會發(fā)生,其他費用例如大中型活動的費用可以支持更多的銷量,但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費用率應(yīng)當(dāng)是波動的，銷售越多,費用率越低。其他費用按照總額進(jìn)行控制也不夠合理。例如倉儲運送費就屬于變動或者半變動費用,應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費用率進(jìn)行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完畢時,倉儲運送費應(yīng)當(dāng)按比例削減。在按照總額進(jìn)行控制考核的制度下,倉儲運送費的預(yù)算事實上被放寬了。尚有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。分類控制方式不合理不僅使費用預(yù)算的控制作用減少,還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長。4．預(yù)算調(diào)整不到位由于２023年銷售嚴(yán)重下滑,為節(jié)約費用開支，A公司決定精簡機(jī)構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部，相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員,并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司又將銷售部和物流部合并,將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并,將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整，預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡樸地將部門本來的預(yù)算合并使用,除了減少人員工資預(yù)算外，沒有對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,例如削減其他費用預(yù)算，調(diào)整收入預(yù)算以及重新調(diào)整考核指標(biāo)等。用本來的預(yù)算來約束精簡后的公司,由于預(yù)算的適應(yīng)性減少以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。5．執(zhí)行中的費用控制沒有做到位在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)積極將費用控制在預(yù)算范圍內(nèi),財務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要通過申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報結(jié)的程序。A公司的費用審批權(quán)重要由部門總監(jiān)掌握,預(yù)算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預(yù)算的開支由總經(jīng)理審批。財務(wù)在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預(yù)算規(guī)定的開支有權(quán)拒絕,或者規(guī)定執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能解決。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預(yù)算額度合理安排費用，也不了解費用發(fā)生情況,有時候費用已經(jīng)超過預(yù)算了，還繼續(xù)審批。財務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財務(wù)沒有對所有費用進(jìn)行預(yù)算控制。二是控制力度局限性。預(yù)算開始啟動時,財務(wù)僅對總部各部門的費用進(jìn)行控制,后來才擴(kuò)大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預(yù)算，但是沒有納入財務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預(yù)算基本上流于形式,他們雖然也按月申報預(yù)算，但是預(yù)算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。此外，財務(wù)對省辦費用的控制只貫徹到金額上,只要費用總額沒有超過預(yù)算，不管是什么費用項目，都可以按照正常程序發(fā)生和報結(jié)。這使得預(yù)算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預(yù)算，用于交通、電話等管理開支,這樣一方面削減了費用預(yù)算的約束力,另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。６.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析運用局限性預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室(設(shè)在財務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務(wù)報表加工整理的，由于之前決策者已經(jīng)得到了重要財務(wù)指標(biāo),所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心；預(yù)算管理委員會也一直沒有正常召開，所以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和運用。預(yù)算執(zhí)行反饋的最重要問題是預(yù)算收入嚴(yán)重不能實現(xiàn)，但是沒有人深究其中的因素是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把重要精力放在增長銷售上，但是對于銷售預(yù)測不準(zhǔn)確（也許是虛報）的問題沒有重視。盡管預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題,但是全面預(yù)算還是在公司運營起來了。預(yù)算制度、工作程序已經(jīng)建立,各部門對預(yù)算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費用劃分相對清楚合理,財務(wù)控制也比較嚴(yán)格,預(yù)算對總部費用的控制起了一定作用,總體費用水平有所下降，各部門執(zhí)行預(yù)算的意識也在加強(qiáng)。問題：1、A公司實行全面預(yù)算管理后出現(xiàn)諸多問題的因素是什么?答：A公司實行全面預(yù)算管理后所出現(xiàn)的問題，重要因素是在以下幾個方面：１.全面預(yù)算組織工作不到位,員工對全面預(yù)算被動接受實行全面預(yù)算是管理征詢公司提出的建議。雖然之前A公司對省辦費用也實行預(yù)算控制（A公司稱之為“計控”),但是公司上下對全面預(yù)算還是感到陌生和神秘。全面預(yù)算是公司對未來的全面、具體的規(guī)劃，結(jié)合了控制、考核的一整套體系,A公司內(nèi)部沒有員工真正了解全面預(yù)算是什么，應(yīng)當(dāng)如何做。公司應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會,全面組織、負(fù)責(zé)預(yù)算編制和執(zhí)行工作，但是在預(yù)算編制期間，Ａ公司沒有成立這樣的機(jī)構(gòu),管理征詢小組代行了預(yù)算管理委員會的職能,負(fù)責(zé)上下級及各責(zé)任單位之間的溝通、輔導(dǎo)和預(yù)算匯總工作。公司內(nèi)部除了董事長堅決支持預(yù)算工作外,其他多數(shù)員工持被動接受甚至是反對態(tài)度,一方面一些人認(rèn)為全面預(yù)算不適合公司，對預(yù)算能否最終實行持懷疑態(tài)度，對預(yù)算工作悲觀應(yīng)付；另一方面預(yù)算工作自身復(fù)雜，程序繁瑣,員工要填寫一大堆從未填過的表格,正常工作之余增長了額外工作量，因此普遍有抵觸情緒。并且，預(yù)算對各部門的工作是一種束縛，預(yù)算重要目的能否實現(xiàn)與高層管理人員的年薪掛鉤，所以他們對預(yù)算的積極性也不高,有的甚至公開反對。因此,全面預(yù)算碰到的阻力很大。全面預(yù)算從202３年1０月開始啟動，預(yù)算編制工作一直到今年2月才最終完畢。

2.預(yù)算的基礎(chǔ)工作不夠扎實預(yù)算的準(zhǔn)確合理在很大限度上很依賴管理基礎(chǔ)工作。A公司實行全面預(yù)算中發(fā)生的系列問題,很多都和管理基礎(chǔ)工作不到位有關(guān)。費用的審批、控制和考核缺少合理的費用開支標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。例如材料消耗定額、人工工時定額等比較重要的費用標(biāo)準(zhǔn)沒有建立,連各省最基本的辦公經(jīng)費水平也沒有測定。收入預(yù)算方面,對經(jīng)銷商的協(xié)議、訂單約束較弱,重要銷售終端的數(shù)據(jù)資料不夠具體,缺少具體的新品上市計劃，市場拓展方案的支持等，都制約了銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。３．缺少懂預(yù)算的專業(yè)人才A公司是民營公司，公司從無到有，從小到大，數(shù)年來形成的人才結(jié)構(gòu)是，高學(xué)歷的專業(yè)人才較少,本科以上的員工局限性10%,重要的管理崗位也以經(jīng)驗型人才為主，基本沒有懂全面預(yù)算的專業(yè)人才。在全面預(yù)算編制時，管理征詢公司的征詢師代行了預(yù)算管理委員會的職能，協(xié)助公司建立了全面預(yù)算并形成了一整套運營制度。但是由于公司缺少懂全面預(yù)算的專業(yè)人才,所以在理解、執(zhí)行上有不到位之處。當(dāng)管理征詢公司退出后，由于對公司在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題缺少專業(yè)指導(dǎo),所以沒能得到及時和徹底的解決。例如下半年公司雖然調(diào)整了銷售目的,但是沒有相應(yīng)調(diào)整費用和利潤目的，這嚴(yán)重影響了預(yù)算作用的發(fā)揮。2、要充足發(fā)揮預(yù)算的作用，A公司應(yīng)當(dāng)做哪些調(diào)整?答:要充足發(fā)揮全面預(yù)算的作用,必須動員全體員工積極參與，做好預(yù)算基礎(chǔ)工作，有戰(zhàn)略、計劃的支持，發(fā)生變化時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。1.變?nèi)骖A(yù)算為全員預(yù)算全面預(yù)算是對公司整體的、全方位的預(yù)算，涉及每個部門、每個員工,部門之間的預(yù)算也是環(huán)環(huán)相扣,密切相關(guān)。例如銷售預(yù)算是生產(chǎn)、采購預(yù)算的基礎(chǔ)。因此全體員工對預(yù)算理解、重視是預(yù)算成功的一半。在推行全面預(yù)算前,應(yīng)當(dāng)通過宣傳、講解甚至是說服工作,讓每個員工理解預(yù)算的重要性，同時應(yīng)給予他們技術(shù)指導(dǎo)，使每個員工都樂意也可以做好預(yù)算。全員預(yù)算的關(guān)鍵是最高領(lǐng)導(dǎo)重視,管理高層理解、配合,全員理解,執(zhí)行。董事長重視是推行全面預(yù)算的決定性因素,假如董事長不重視或者不堅決,當(dāng)碰到來自下級的反對或者阻力時,很容易動搖，導(dǎo)致預(yù)算流產(chǎn)。例如Ａ公司,雖然在實行全面預(yù)算時碰到了來自管理高層的阻力，但是全面預(yù)算還是實行了，董事長的決心和堅持起了決定作用。管理高層是涉及副總、部門總監(jiān)在內(nèi)的重要崗位的管理者，他們是執(zhí)行全面預(yù)算的中堅力量,他們的態(tài)度和預(yù)算水平將直接影響全面預(yù)算的質(zhì)量。戰(zhàn)略、計劃的制定需要他們參與,本部門預(yù)算工作由他們領(lǐng)導(dǎo),部門之間預(yù)算的協(xié)調(diào)需通過他們的參與和認(rèn)可，公司預(yù)算管理委員會的成員也多在他們中間產(chǎn)生。一個公司的預(yù)算工作組織得好壞，將取決于他們的態(tài)度和專業(yè)水準(zhǔn)。除了管理高層之外,公司其他員工的工作也將影響預(yù)算的效果。全面預(yù)算涉及公司每個部門，每個員工，預(yù)算的意圖重要通過他們體現(xiàn),他們還是預(yù)算的執(zhí)行者，所以編制全面預(yù)算前不僅要取得他們的理解,還要對他們進(jìn)行輔導(dǎo)，使他們真正領(lǐng)略預(yù)算制度，可以不折不扣地貫徹執(zhí)行。2.做好預(yù)算的基礎(chǔ)工作預(yù)算的基礎(chǔ)工作涉及預(yù)算組織工作、預(yù)算實行方案的制定以及各項技術(shù)指標(biāo)的開發(fā)和運用。實行全面預(yù)算的公司應(yīng)當(dāng)由成立董事長或其他最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥的預(yù)算管理委員會,或者預(yù)算管理