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第一章、總則第二章、績效管理的構成與分類第三章、部門績效管理第四章、員工績效管理第五章、績效管理參與者的責任第六章、附則

第一章、總則

第一條目的為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特制訂本管理制度。定義績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等；工作本身，包括開始工作的目標、計劃、準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等；工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等；工作環境，包括場地、條件、信息等；管理機制，包括激勵、檢查、監督等。績效管理，是人力資源管理系統的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：組織期望員工完成的實質性工作職責；員工的工作對企業目標實現的影響；以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思；員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。第三條績效管理的基本目標

貫徹、執行集團整體發展的戰略思想、戰略規劃；

保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力；

加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；

幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業發展需要的人力資源隊伍；

促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。【說明：體現集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】第四條績效管理的基本原則

"三公"原則：

公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；

公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核辦法；

公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到準確。

"四嚴"原則：

嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；

嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；

嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；

嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。

第二章、績效管理的構成與分類第五條績效管理的構成

績效管理是一個持續進行的動態過程，包括以下五個不可或缺的環節績效計劃。是績效管理的起點，指在一個績效管理周期內，就員工（或組織）"做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功"等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的基本依據。持續的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環節，指管理者與員工（或組織）就工作進展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工（或組織）實施等信息進行交流和分享的動態過程。數據收集、觀察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關于員工（或組織）績效信息的過程。觀察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數據、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。績效評價。評定和估價員工（或組織）對績效計劃所定目標的完成情況。績效評價本身不能防止問題的產生，只是進一步討論、診斷、處置的起點。績效評價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環節。績效診斷和輔導。問題分析和解決，績效診斷和提高是與員工（或組織）一起分析、討論成功（或失敗）的真實原因，并加以消除和克服的過程。績效輔導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工（或組織）開發自身知識和技能，從而改善績效的過程。【說明：強調績效管理不是單純的績效評價，而是一個持續進行的重視溝通的過程，尤其是績效的日常記錄，往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據。】第六條績效管理的分類績效管理自上而下分為企業績效、部門績效、員工績效三個層次，其考核內容、考評周期如下：企業績效，績效評價周期為年度，主要內容為：包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。基于公司的平衡記分卡參見附表一部門績效，績效評價周期為月度，主要內容包括主要績效（出色要求）和基礎績效（基本職能、績效管理、學習與創新等完美要求）。員工績效，績效評價周期為季度+年度，主要內容包括任務績效（員工的工作結果）、關系績效（工作過程中表現的行為）。【說明：將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統。】

第三章、部門績效管理

第七條適用范圍

本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業所、安裝公司等部門。

如部門下設科室或班組，也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。第八條部門績效管理內容主要績效主要績效指最能體現部門顯著業績的那部分工作,或對工作的主要要求，這部分又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。【顯性業績】：此部分與公司平衡計分卡的發展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化采用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原則，即S-Specific具體的；M-Measurable可度量的；A-Attainable可實現的；R-Realistic現實的；T-Time-bound有時限的。【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。【臨時任務】：工作總有例外，針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。【基礎績效】：基礎績效是所有的基礎工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創新三部分。【基本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛生、安全保衛、考勤紀律等工作。【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權，采納建議、業務創新等工作。【說明：將平衡記分卡進行了演繹變為部門績效的四個思考角度，同時又結合了主基二元法的考核模型，并將短板管理和臨時任務納入績效考核。】第九條部門績效計劃與數據的收集、記錄部門績效的計劃通過《部門績效考核標準表》進行，績效數據的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下：《部門績效考核標準表》本表格式：參見附表二。基本內容：包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業務和職能職責而具體設定，此表由部門主管編制，公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程，其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。權重設置原則：主要績效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個臨時任務占5分,其余為顯性業績分。基礎績效基準分為40分，其中基本職能占20分，績效管理占10分，學習與創新占10分。其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定后酌情加分。【說明：將績效管理和學習與創新的權重設置較高體現了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡單的是業務比重，績效指標標準表由部門自行編制，是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可。】《部門績效考核評價表》本表格式：參見附表三。基本內容：此表之項目與《部門績效考核標準表》完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值（結果）、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執行評價表，也可稱為績效數據的收集和記錄。編制方法：完全按照《部門績效考核標準表》進行，計分以自評為主，并對數據的真實性、準確性負全責，計分完成需經主管副總審核。審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科，并由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。【說明：考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎，即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環節。因此公司在評價問題上不要過分摳細節，另外建立部門之間相互審核的機制以監督其評價的公平、公正。】第十條

月度經營績效檢討會議公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》第十一條部門經營績效評價的應用經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元（或部門）的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。在績效會議上，針對部門績效評價計分，若有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認后的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分高低分成A級（1－2名）、B級（3－6名）、C級（7－8名）三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。【說明：月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平臺，將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環節、避免多層皮的現象。】

第四章、員工績效管理第十二條適用范圍本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工，A．在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者，如產假、病假、人事變動等；B．在試用期或見習期內的新入司員工。按照公司職等規定又將員工分為四個績效評價層次：E層(臨時層)日薪制員工、季節性勞務工

J層(作業層)6、7、8、9、10職等，指科級（含中級職稱）、班長級（含助理職稱）以及普通員工

S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門正副經理

M層(決策層)1、2職等，指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師【說明：不同職等的人因其責任和關聯面不同，管理層注重協調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務即可，故分開進行評價。】第十三條

員工績效管理內容員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60％。關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40％。【說明：即是定量和定性的區別】第十四條員工任務績效的管理與考核評價M層（決策層）的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。S層（管理層）的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分＝各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，則副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20％+部門績效年度評分×80％。【說明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見，但不完全取決于正職，在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價，更能客觀公正的評價其業績和發展潛力】J、E（普通員工層）的任務績效按照【目標管理法】進行管理，基本程序如下：

確定目標，即績效計劃。確定本季度員工目標任務的原則是：

上下級一致認同；

目標符合SMART原則；

目標中有個人努力的成分；

目標存在于一項完整的工作中；

目標越少越好。確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它：

召開專題績效計劃會議，討論公司經營計劃、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致，簽署書面的目標任務書。

結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。

上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。

目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通，以確定方向和方法正確；上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任；若遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它：定期的部門、科室或班組的工作通報會；就某項工作的專題會議或小組會；員工定期的簡短書面報告；非正式溝通，如走動觀察或聊天；出現問題時應員工所需的專門溝通。結果評估，即績效評價與反饋。必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。必須將任務績效評價反饋至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現。

J、E（普通員工層）管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行，格式參見附表四。此表主要包括【主要績效目標與評價】；【與所在組織的績效關聯】；【重大事項加減分】；【定性評價與改進計劃】四部分；各部門（或科室）可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩，同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20％，具體參見表格。】第十五條

員工關系績效的管理與考核評價

員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。

關系績效的內容包括：

工作業績（定性部分）包括工作數量、工作速度、工作質量；

工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性；

工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等；

個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業余愛好

【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核項目的定義以及區別特征，盡量避免因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力；D不滿意只能照章行事，需不斷監督；C勉強日常工作無需指示，新任務需監督；B滿意極少需要監督，主動從事改進；A很滿意一直主動工作，自動增加額外工作。】M層（決策層）的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。S層（管理層）的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。J、E（普通員工層）的關系績效分為自評（10%）+直接主管（科級及以上）評價（50%）+部門主管二次評價（40%）三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》【說明：經理層的關系績效采用360度評價法，員工的關系績效采用180度評價法，且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比較低】第十六條員工績效考核的年末評級年末評價匯總處置流程：

M層（決策層）：自我評價+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關系績效結果→總經理最終評價并反饋→呈報董事會。

S層（管理層）：任務績效評價+關系績效評價→人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案→總經理審定方案→總經理之書面回饋或面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→考評處置。

J（普通員工層）：任務績效評價+直接主管關系績效評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→主管領導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→考評處置

E（臨時層）：定量評價+直接主管定性評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績效面談（含評價及改進意見、考評處置結果）→考評處置

績效考核等級，按照強制分布原則分為：等級

描述

區別比例S出色、無可挑剔（超群級）

A級中遴選，名額不定A滿意、不負眾望（優秀級）

15%B稱職、令人放心（較好級）

50%C注意、存在問題（一般級）

25%D危險、勉強維持（較差級）

10%上述區別比例適用于：直接主管對下級的評定按照被評人數以此比例加以區別；同級互評按照被評人數以此比例加以區別；公司及各部門最終評定結果以此比例加以區別。對計算過程中的小數問題按照滿0.8進一原則先確定A、D，然后確定B、C，員工評價總人數不包括經理級人員。【說明：必須在評價結果中應用區別對待的原則，否則容易出現好好先生，結果是大家的評分最后差不多，而不能拉開。也不利于實施真正的淘汰和激勵】

第十七條員工年度績效評價的面談

部門層次的面談：

員工年度績效評價完成后，部門經理必須與每一個員工進行績效面談；

面談的內容為告知評價結果，提出改進意見和建議，幫助員工制定績效改進措施；

面談必須具體，要援引數據，列舉實例來支持績效評價的結論。

績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。

對于人員較多的部門，可由部門經理與副經理分別進行。

公司層次的面談：

員工在與部門主管的面談上有不同意見時，可向公司人事科申訴,人事科必須及時與其進行面談。

對考評為D級的J層員工，必須由人事副總（或授權人）進行面談；

對考評為D級的E層員工，必須由人事主管進行面談；

公司層次的面談內容為對績效考評結果的基本態度；績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現象；對未來工作的設想和打算等。

績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。

如評比結果顯失公平或太過平衡，公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。【說明：面談作為非常重要的一個環節，進行了時間和人員的強制限定，是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行，優秀的員工也要面談給予鼓勵。】

第十八條員工績效管理的結果應用

作為公司級選拔評優的標準從J層的A級員工中遴選10名最優秀者成為公司十佳員工（S級），推薦晉升或享受總經理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施；工會或對外推薦的各種評優活動人選原則上也從A級員工中遴選。從E層的A級員工中選拔非常優秀者轉為正式月薪制員工。

作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發放標準此部分完全按照員工績效考評結果，本著激勵先進的原則，適當考慮其薪資基準，拉開檔次發放。

作為年度調薪的標準年度調薪原則：A級員工上調4n～6n級數薪資，B級員工可上調2n～4n級數薪資，C級員工上調0～2n級數薪資，D級員工培訓上崗后下調0～2n級數薪資。n為調薪系數。

末位處置機制對考評結果為D級的S層員工，建議總經理對其進行崗位調整或降職處理。對考評結果為D級的J層員工，由人事科召開專門會議或協調溝通，據實分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法并報總經理批準后施行。對考評結果為D級的E層員工,直接予以解聘。【說明：只有考評結果對員工的利益多方關聯起來，才能真正起到刺激作用，同時通過此手段解決較差員工的解聘問題，即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯起來。公司去年通過此已經換崗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、績效管理參與者的責任

第十九條績效管理的是公司經營管理的重要組成部分,與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作，尤其是各部門主管，應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。

人事科在績效管理中的責任：

運用最新的工具結合公司實際情況，設計、改進和完善績效管理制度；

績效管理制度的宣傳、培訓、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義，掌握績效評價的標準和方法；

提供績效評價所需的各種表格，匯總、分析各類績效評價結果；

組織、協調績效評價工作，進行時間進度控制、評價實施答疑等；

收集、記錄績效管理中的各種反饋信息，如存在問題和建議；

分析、撰寫績效管理的總結報告，制定人力資源開發計劃和相應的人力資源管理決策。

各部門主管在績效管理中的責任

各部門主管應視為本部門的人力資源管理者，也是績效管理的第一責任人；

制訂本部門的部門績效計劃，組織進行本部門的員工績效計劃；

進行過程管理，對下級進行績效的跟進和指導，并記錄關鍵事件；

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；

與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃；

對績效管理中出現的問題隨時與人事科進行溝通，并提出建議。

所有員工在績效管理中的責任

學習和了解公司的績效管理制度；

理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標；

積極配合直接上級討論、確定本人的績效計劃；

在工作中主動和上級保持溝通，明確方向和方法，并勇于承擔責任；

認真進行自我評估，并與直屬上級或公司人事科進行交流溝通；

主動制定個人發展規劃。【說明：必須得到經理和員工的重視與參與，績效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部門主管，要讓他成為該部門的人力資源管理者。】第六章、附則

第二十條本制度由總經辦制定并負責解釋、執行、檢查與考核。第二十一條

本制度報總經理批準后施行，修改時亦同。第二十二條本制度施行后，公司和部門原有之類似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為準。第二十三條本制度自2003年3月1日起施行。

附件七：XX有限公司經營績效檢討會議制度

一、會議性質：此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

二、會議目的：根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；

對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；

解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；

協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；

傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。

增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。三、會議時間：每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。四、會議主席：總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。五、與會人員：部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。其他相關人員按會議通知可列席會議。六、會議準備：各部門在本月績效檢討會議后即確定一人（建議為經理）代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。會議通知應在召開會議前三日下發。會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的Powerpoint演示文檔。七、會議程序：

按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。

各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘（含簡要質詢、答辯所費時間，下同）。

與會人員可進行質詢，匯報人（或相關責任人）必須對此作出合理、真實的解釋說明。

會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。

績效會結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。八、會議內容：均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。九、其它：經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。經營績效檢討會的決策權（董事會授權范圍內）屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人（不論職務高低）的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔某房地產企業公司績效管理制度總則績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。績效管理核心思想績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。績效管理流程制定計劃執行計劃制定計劃執行計劃實施考核結果應用考核者與被考核者根據部門職能和崗位職責溝通員工本考核期內的工作，確定計劃，對每項工作確定績優和不良關鍵事件，并達成共識填寫《績效記分卡》，雙方簽字確認被考核者按照計劃開展工作，直接上級給予指導考核者對被考核者的工作表現適當記錄，作為考核依據（可以在“完成情況”填寫）由于不可控因素導致重大計劃變更，需要調整計劃并以新的計劃進行考核考核者按照規定的評分標準進行打分并提交人力資源部，提供績優和不良關鍵績效的具體事件人力資源部對考核結果進行審核考核者與被考核者就考核成績、本考核期內的表現進行溝通，并填寫《績效記分卡》人力資源部對考核結果進行整合考核結果人力資源部、被考核者所在部門分別備案適用范圍本績效管理制度適用于——副總、財務總監、總經理助理部門經理員工職責分工公司決策團隊：5.1.1明確公司遠景規劃及戰略目標5.1.2對指標及標準的設定提供指導意見5.1.3參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督中層經理團隊：5.2.1對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念5.2.2根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃5.2.3中層經理提出指標及標準設定的建議5.2.4在過程中關注指標的達成5.2.5對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導員工：5.3.1按照績效要求完成本職工作5.3.2反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議人力資源部：5.4.1對績效管理方案進行培訓和講解5.4.2監督績效管理的執行，并提出改善建議5.4.3隨著公司發展，動態調整優化方案5.4.4進行分數整合，上傳下達對高層的考核公司高層范圍——總經理助理以上人員考核責任者——高層的考核由總經理負責考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。考核內容——高層考核依據為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展規劃的參考。對部門經理的考核部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規劃的參考對員工的考核考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現