海爾集團新模式研究二零一三年十一月目錄海爾集團經營模式轉型背景與概況支撐經營模式轉型的組織模式轉型經營模式轉型的配套機制互聯網時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示海爾集團概況歷程海爾創立于1984年，經過28年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）數據，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發布的2012年度“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；并且位居消費及零售類企業榜首。海爾集團整體概況海爾自主管理發展歷程1980年代，自主管理的起步：激發員工個體、團隊的自主創新意識1990年代，戰略事業單位（SBU）的推進階段：鼓勵每個人成為自主創新主體本世紀初探索“市場鏈管理”模式：上下崗位、上下工序之間形成“索酬、索賠、跳閘”的市場關系，自主創新環境得到了進一步完善互聯網時代建立“自主經營體”階段：改變運營模式，打造了指向具體市場目標的項目經營團隊未來海爾可能回向風投公司轉型………第一階段第二階段第三階段第四階段未來海爾集團變革背景：互聯網時代企業生存和發展不取決于企業而取決于用戶用戶需求體驗化碎片化個性化互聯網時代的用戶需求不斷在發生著變化，需求更加地碎片化、體驗化、個性化；在互聯網時代，信息化時代，信息不對等不對稱的主動權變成用戶了，用戶可以看到所有企業的信息，用戶可以決定企業的生死。所以企業唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶選擇自己。推動企業轉型發展生產導向轉向市場導向，由產品型向服務型轉型以廠商為核心大規模生產，大規模促銷和低成本競爭的B2C模式轉化為以消費者為核心的，個性化營銷，柔性化生產，和精準化服務的C2B模式。同時，內部員工的年輕化和自我價值實現意識的增強要求企業轉變管理方式

傳統的管理模式是以企業為中心制定的，互聯網時代應該以用戶為中心而制定；最下面接觸用戶得到的信息要一級一個傳上去和報上去，領導做得決策要一級一級傳下去，目標不能適應互聯網時代快速反映的目標。（如目標是一級一級分解的）總部區域區域基層基層基層基層123海爾經營模式創新與轉型：人單合一雙贏傳統的經營機制是人單分離；內部管理和市場拓展兩張皮；

權力力集中在領導。海爾將經營決策權下放到一線員工，由他們根據市場變化和用戶需求來自主經營。通過“倒逼機制”，讓研發，生產，供應，職能服務等后臺與用戶需求有效銜接。企業全員面對用戶，粘住用戶。“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶；“雙贏”是指員工在為用戶實現價值最大化的同時實現自身價值。1、戰略層面：從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶價值再制造產品。這就要求企業首先能夠通過虛網即互聯網與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求；其次從大規模制造轉為大規模定制。2、組織層面：組織上，從原來的大事業部制變為建立以自主經營體為基本創新單元的三類三級倒三角組織架構。將集團原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個自主經營體，實現以自主經營體為單元的快速反應的組織架構

3、流程層面：從原來系統的信息孤島變為建立開放的信息化系統。企業通過信息化平臺與用戶互動，及時把握用戶需求，并以最優方案滿足用戶需求；企業也能夠通過信息化系統及時掌握經營體的績效和問題，通過提供資源和專業服務幫助經營體達成目標。4、文化層面：建立開放、公平的文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創新，不斷挑戰自我，每個員工都能成為自己的CEO。

全面扭轉目錄海爾集團經營模式轉型背景與概況支撐經營模式轉型的組織模式轉型經營模式轉型的配套機制互聯網時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示管理者發號施令終端被動執行一線經營體直接面對用戶，每個一線自主經營體直接面對市場，為所負責的用戶群創造價值。一線經營體分為，型號，線性，市場三類，型號經營體創造差異化的產品和服務，線性經營體提供即供既需的供應鏈服務，市場經營題提供差異化用戶解決方案。戰略經營體，主要為高層管理者，負責創造機會和創新機制。集團高層在反饋中捕捉新機遇，制定新目標，優化機制等。

平臺經營體，為一級經營體提供資源和專業服務。集團提供統一的研發中心，服務中心，采購中心等，滿足前端一級經營體的需要。層層傳遞海爾在組織結構上的重要創新點是：改變傳統的事業部為主要載體的企業組織結構，將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的“自主經營體”，實現企業做大做強的靈活轉變。

用戶

客戶一

客戶二管理者全流程倒逼機制傳統的企業組織架構

－領導驅動自主經營體組織架構

－用戶驅動海爾組織模式創新－倒三角組織模式領導者，BU長統一信息，統一訂單流程，統一人單酬，固化模式

人力

財務

戰略信息化國內銷售平臺海外銷售平臺研發平臺質量管理平臺供應鏈平臺XX平臺產品型號經營體1產品型號經營體2線體經營體1線體經營體2線體經營體x市場經營體1市場經營體2市場經營體x型號經營體線體經營體市場經營體包銷合同包銷合同一級經營體：直接面對市場和用戶二級經營體：提供專業服務和資源三級經營體：搭建機制服務協議服務協議服務協議服務協議倒逼提供資源倒逼提供資源市場全球中國一二線市場中國三四線市場美洲亞太………用戶用戶資源；細分用戶群（高中低）；用戶群大小；用戶群價值海爾組織模式創新－倒三角組織模式詳解經營體之間的溝通協調機制，一級經營體橫向之間通過包銷性質合同連接，一二三級經營體縱向通過服務協議連接市場經營題提供差異化用戶解決方案（營銷）型號經營體創造差異化的產品和服務（產品設計、開發）線性經營體提供即供既需的供應鏈服務（生產制造）自主經營體是在戰略框架下組建的，能有效承接集團戰略自主經營體的組建是在戰略定位和戰略方向的框架之下，從市場需求出發；由三級經營體長根據集團的戰略，確定經營體的業務戰略定位與戰略方向。員工在明確的戰略與有效機制驅動下，憑借“三預”（預算、預案、預酬）搶入經營體。經營體的組建過程就是目標確定的過程，員工在機制驅動下為了體現效率、實現增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰自我、挑戰大目標。評審委員會根據“三預”方案，根據戰略匹配性、方案可行性、目標競爭力等方面對方案進行評估，進而確定經營體長和最終目標。

三預中，首要參考“預算”，必定是高于第一競爭力目標的預算。“預酬”指按照該員工提出的預算所對應的薪酬整個過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平，同時也在事前明確了完成目標的路徑等。自主經營體內成員的產生與經營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預”。三級經營體長員工評審委員會預算、預案、預酬“亮單”確定經營體長明確最終目標確定經營體業務戰略定位與戰略方向在明確戰略框架下，驅動員工定目標支撐包括:上一級部門、人力資源部、員工、客戶等其他利益相關者“搶單”戰略匹配性、可行性、目標競爭力集團大資源平臺（多部門）全流程倒逼經營體產品企劃財務物流人力……營銷生產

用戶

研發中心引導資源配置滿足用戶需求全員提升用戶滿意度

職能部門

生產中心……………..海爾的組織機構創新－自主經營體及運行三要素自主經營體三要素端到端同一目標倒逼機制“端到端”，就是從用戶的不滿意到用戶滿意的一個閉環。用戶的不滿意提出來后，經營體如果能用最快的時間將用戶的不滿意變成滿意，就能獲得用戶資源，相反，如果沒有解決用戶的不滿意，就會失去更多的用戶資源。如何支持端到端的閉環，各級人員需要打破原有組織界限，為了“同一目標”變成一個經營體。經營體需要產品，企劃，財務、物流、人力等部門人員的加入，這些人員過去隸屬于不同的部門，原來只是機械地等任務，但現在這些人變成一個矩陣結構，團隊成員同時對多個部門負責，引導企業資源高效配置，滿足用戶需求。所謂倒逼機制，就是經營體一線員工根據用戶需求倒逼企業內部全流程的人員相互承諾咬合提供資源支持。具體執行中，倒逼機制有兩個層次，一是一線員工接受用戶需求的倒逼，二是一線員工根據用戶需求倒逼企業內部提供資源，如果企業現有資源不具備，就整合外部資源，直到滿足用戶為止。自主經營體這一組織形式的改變，是一次全新的嘗試，為了確保自主經營體的組建能夠減少風險穩步推進，海爾把這個過程分為三個階段，樹立樣板，做透樣板和復制樣板。

從一個點(一個區域、一個型號、一條生產線)開始突破，建立樣板經營體，總結樣板經營體好的做法和經驗，固化成手冊，成為其他經營體可供學習的工作指導。所謂做透，就是縱橫連線打通。縱向是指自主經營體的三級架構，表現為樣板點的一級經營體的優秀做法能夠被其在連線上的二級經營體總結成手冊，同時二級經營體能夠為該一級經營體提供資源使其得到提升。二級經營體和三級經營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經營體之間的包銷定制關系，表現為市場經營體與型號經營體之間的包銷定制，型號經營體與線體經營體之間的包銷定制等。通過做三類經營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導。做透樣板還要表現在端到端全流程閉環優化；將樣板經營體的做法制度化、流程化，通過信息系統固化下來。做透樣板的最終體現是將樣板自主經營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業內部公司。

將樣板經營體成功的做法和已經形成的手冊指導通過流程復制到其他經營體以及整個體系，保證全局的目標達成。通過三個階段的推進，確保自主經營體推進，步步為營，有序發展，同時保證自主經營體組建的過程中不偏離戰略方向，即時將已經取得的成效通過信息系統流程化制度化，在復制的過程中不斷優化提升。第三個階段是復制樣板。第二個階段是做透樣板第一個階段樹立樣板海爾自主經營體的穩步推進過程二級平臺會參與到社區店一級經營體的目標設定中，并承諾提供相應的服務與支持，且最終會以契約的形式反映出來。與二級平臺簽約，一級經營體的目標是拿到多少用戶資源、完成多少銷售，而二級平臺的目標是做足夠的服務來支持一級經營體目標的達成。這些約定都是事前聲明，而非事后算賬，以體現機會的均等和結果的公平。二級平臺經營體的薪酬與負責的一線經營體的業績直接掛鉤。社區店一級經營體有當地的一級FU經營體提供服務與支持。舉例來說，如果某團隊的一位用戶經理要做營銷活動，其中涉及的資金支持可能直接找當地一級FU經營體即可。一級FU經營體至少有人力、財務兩個人，支持本地所有的經營體，有不能處理的問題再與二級FU經營體連線。他們會幫助論證，這個事情能不能做成，以及需要多少資源。網絡企劃

運營

工程

訂單成套營銷參與一級社區經營體目標設定，簽訂契約提供服務XX一級社區店經營體XX店自主經營體XX店自主經營體

財務

人力資源

………..社區店二級平臺經營體XX店自主經營體當地一級FU經營體提供支持

財務

人力資源二級FU經營體若無法解決分題，則反饋給二級FU經營體論證海爾一級社區店經營體（市場經營體）運作示例生產計劃高級經理資源保障平臺模塊成套經營體(門體、吸附、鈑金、噴粉)A線經營體(總裝A、發泡A)B線經營體（總裝B、發泡B）市場經營體戰略企劃平臺生產管理平臺質量管理平臺工程技術平臺直接面對市場接單海爾某線體經營體示例倒三角經營體：3+4：三個經營體，四個平臺2個總裝經營體(和市場經營體對接)1個模塊成套經營體（和GO模塊化經營體對接）4個平臺(和供應鏈平臺對接)變革點：把總裝和發泡合并為一個經營體把吸附、鈑金、門體、噴粉合并為一個經營體；A、B線經營體和模塊成套經營體相互承諾；目錄海爾集團經營模式轉型背景與概況支撐經營模式轉型的組織模式轉型經營模式轉型的配套機制互聯網時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示海爾經營模式創新－人單合一自主經營體運作機制“人單合一雙贏”自主經營體運作機制目標分級，通過“搶單”找出主體自主經營體資源平臺核算激勵競聘機制搶單機制“三張表”核算激勵總部平臺提供資源支持經營體長以及經營體成員內部競聘產生競聘機制：員工提交預算，預案，預酬公開競聘經營體長，經營體長與人力資源共同確定經營體編制，人員進行公開競聘；搶單機制：總部根據人區客（員工，區域，客戶）劃分目標體系，確定目標級別，自主經營體進行搶單；核算激勵：經營體核算通過戰略損益表，日清表，人單酬表進行。戰略損益為綱領，日清表承上啟下，關注開展過程，人單酬表是結果。資源平臺：集團搭建研發平臺，采購平臺，生產平臺，等統一平臺支持一線經營體滿足客戶需求；一體化的信息支撐平臺：幫助自主經營體成員快速聚焦預案和現實的差距，讓員工可及時通過努力來縮小差距。一體化的信息支撐平臺第一步，根據市場結匯確定經營體準入標準（競爭力門檻）第二步，有意愿的員工“搶單”進入員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括預算，預案，預酬來公開競聘；橫向部門，利益相關者，員工，客戶共同組成評委會綜合評估確定經營體長；經營體長擁有用人權和分配權，還擁有企業的大資源平臺；經營體長無固定任期，而且隨時接受經營成果的檢驗和“官兵互選”，2／3以上的成員就可以聯名淘汰不合格的經營體長，重新競聘；每個團隊設立“鯰魚崗”，有綜合素質較高的員工擔任鯰魚的角色，一方面是實施后備人才培養，另一方面也是便于在現任經營長不勝任的時候能隨時取代，最大程度保障團隊工作連續性；經營體的成員由人力資源部門與經營體長共同設定崗位標準和定編，通過公開競聘“搶入”；競聘過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成目標所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標之后所應該有的薪酬水平；經營預案都是員工根據自己能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而不是員工與企業的博弈。對于未能競聘成功的員工，海爾給予多次機會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經營體，就被淘汰，淘汰率不高，只在2~3%左右。關于自主經營體組建中人員競聘相關制度機制一：自主經營體成員“公開競聘”“官兵互選”制度A類目標B類目標C類目標

最高薪酬基本水平薪酬偏低水平薪酬連續落到C類的將面臨淘汰或換崗鼓勵自主經營體團隊主動搶A類目標，并且不參與不行，不參與或搶了低目標就可能面臨淘汰的結果海爾“搶單”機制－集團設計目標體系領導制定目標執行人員完成層層分解缺少溝通，沒有創新，上下都對績效評價不滿意傳統企業的目標分解機制案例：海爾CMI的搶大目標機制海爾市場創新部（CMI）按照全球的市場區域進行人區客論證，根據不同市場區域的細分結果制定了搶大目標機制，將市場目標分為A，B，C三級，對應的薪酬也分為三級；員工自己選目標，按目標定薪，按結果掙薪。機制出來后，負責國內三四級市場專賣店網絡開拓的經營體就主動搶了A線目標，因為如果完成A線目標，在創造用戶價值的同時，經營體的收入將比C線目標高出50%；而按照以前的組織結構和機制，只能等著上級分配指標，即使自己有能力也只能拿固定工資。A類目標的設計不是簡單的一個數，而是人區客第一競爭力的目標體系（分別指員工、區域、客戶，每個人負責的經營區域市場必須能夠達到第一競爭力）。機制二：自主經營體的“搶單”機制機制三：自主經營體“三表”核算體系經營體的要求制度化量化標準化如何量化為客戶創造價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。海爾自主發明了三張表，即：戰略損益表、日清表和人單酬表。“戰略損益表”是“綱”決定戰略方向。

“戰略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經營體為用戶創造價值獲得的收入。核算指標從傳統的銷售收入、利潤等，逐步發展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標，目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標等。而且是預先算贏，

在面對用戶同一目標下，實現統一承諾的預贏方案。“日清表”上承接“戰略損益表”下承接“人單酬表”是對戰略落地的糾偏過程。是借助IT系統形成每天工作預算和行動計劃，以保證目標的按時完成，目前已經實現了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統自動通知員工。“人單酬表”是“果”，是對自主經營體及其人員承接戰略的結果顯示。基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。體現了海爾提出的“我的用戶我創造，我的增值我分享”的理念傳統的財務報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現了用戶、企業和員工的共贏。通過設置三類經營體的運作，將整個海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化轉變為三級經營體架構，建立了以“戰略損益表”“日清表”“人單酬表”三表為核心的自主經營體核算體系領導層損益戰略企劃機制設計團隊建設經營員工收入利潤……….普通員工損益員工創造了多少價值員工損益表影響因素企業傳統財務報表中的損益表，就是收入－成本－費用＝利潤。自主經營體是按照交夠公司利潤，掙夠市場費用，超額利潤分成的分配原則；自主經營體的損益表中，“收入”與傳統財務報表的收入項相同；“益”（收益），指的是通過做自主經營體，為用戶創造價值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），因為這些數沒有真正為用戶創造價值，是不可持續的，也就是當前工作的差距。自主經營體“三表”之戰略損益表損益表有不同的層次，主要包括了BU長損益表、FU長損益表、PL長損益表和自主經營體損益表幾大類。對于員工的損益表，主要是根據為用戶創造了多少價值來確定損益；對于領導層人員，個人損益不僅體現在收入利潤完成多少，還要看領導者在戰略企劃，機制設計，團隊建設方面的貢獻；另外領導者的損益表很重要的一項是要考察作為領導者經營成功了多少員工，重點要看領導者經營“人”的效果。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日清的平臺，幫助員工形成每天的預算并進行日清關差；每天產生的差距和收益會有內外勤體系發送短信日清通知員工，并提供建議幫助員工關閉每天的日清差距，保證每個人都可以最終順利完成目標。日清表是按照一套標準來運行的，海爾內部總結了“OSPO日清四環標準”OSPO日清四環標準”是經營體圍繞如何制定戰略以及實施戰略，構建運營體系展開的，主要包括戰略目標、建立體系、持續推進和復制優化4個部分。有了日清標準，就可以設計出日清表的格式。自主經營體“三表”之日清表戰略目標（Objective）戰略承接：圍繞市場主導和用戶心智首先的價值要求，明確戰略方向和戰略定位創新模式：圍繞人單合一雙贏的創新模式，建立業務領先的盈利模式關鍵任務：找出目標和現狀差距，制定161，

落實倒具體的行動，找出切入點，建立推進樣板建立體系(System)目標解構：第一競爭力目標解構（時間、關鍵任務、區域、組織），滿足端倒端，同一目標和全流程倒逼以人為索引滿足用戶的單：市場驅動，不是領導驅動，創造用戶資源，不能創造用戶資源的單都是沒有價值的單以單為索引自主經營的人：以市場用戶資源倒逼迫全流程，建立倒三角架構和自主經營體復制優化(Optimization)優化成果：迅速將成功的經驗轉化成可操作的模式，并將模式固化倒信息化流程，通過流程機制持續推進持續完善：建立工具池和差距池，完善流程和機制，關閉重復問題，持續提高復制提高：建立復制流程，將成功模式復制倒全局并進行創新，挑戰更高的戰略目標持續推進(Progression)始前算贏損益表：制定每個人的始前算贏的損益表，明確戰略績效、明確哪些是損，哪些是益事中關差日清表：制定日清關差預案，按時間節點，進行持續日清，即保證實現零差距完成目標時候人單酬兌現：根據順義效果和日清關差效果，價值掛定和兌現首先日清表要顯示經營體的現狀，分為財務數據和對人的經營現狀，這一部分承接損益表；接下來明確“161”事前預算內容，“161”就是一周定單鎖定，上周定單損益掛定，六周預算排定，這部分的要求是要做到事前算贏，事前將關差的路徑和預案鎖定；再接下來是日清分解，以周為單位，把“161”預算內容分解到每天的工作預算，每天工作的預算和實際完成情況以及差距都能顯示出來，并能找到執行差距，做出糾偏計劃，保證原預算的完成；最后是將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果并與個人損益掛鉤，找出差距，制定新的預算，周而復始，把對戰略的執行和經營人的工作變成一個環環相扣的工作流程。示例人單酬表，也叫溫度計表。經營體里每個人的薪酬，不是根據職位，而是根據到底給用戶創造了多少價值來定。經營體中來自于銷售、企劃、研發、物流等各部門的員工，都有各自的“人單酬賬戶”，這個賬戶體現了員工自主運營、自負盈虧的原則。比如費用問題，一般企業都是按照職務決定享受的待遇，海爾則是根據創造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領導審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，而是按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合起來。自主經營體“三表”之人單酬表分享區提成區人單酬表的5個級別區間虧損區破產區掙工資區同行業第一競爭力水平行業平均水平低于行業水平人單酬表具體把給用戶創造的價值按競爭力水平分成5個級別區間，最好的是分享區，往下依次是提成區、掙工資區、虧損區、破產區。示例信息化技術設計物流制造商流資金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球營銷網點5.3萬個通過INTERNET和VPN專線,可與世界各地的研究機構進行交互式設計3個JIT從原材料采購到成品配送平均10天開發一套29英寸彩電模具只用60天海爾流動資金周轉速度為70天/次海爾其它沒有自己控制的網絡沒有全球標準模塊平均36天平均100天國有企業資金周轉速度平均305天實現以空間消滅時間從大批量生產轉為大批量定制實現以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產的問題實現產品的即時變現，形成有現金流支持的利零距離零資金占用零庫存一體化信息系統的目的機制四：海爾“人單結合雙贏”運行機制支撐－一體化信息系統（1/2）機制四：海爾“人單結合雙贏”運行機制支撐－一體化信息系統（2/2）PLMSCM全球客戶全球用戶服務網點IT底層架構軟件與應用硬件與網絡服務安全MES庫存管理原材料與部件庫存管理半成品與正在用部件CRM庫存管理成品庫存管理部件成品移動銷售與服務顧客服務電話中心銷售管理市場分析SRM看板管理VMIJIT供應商物資B2B入廠檢驗供應商分析ERP生產計劃定單管理質量管理主數據管理編碼/BOM/價格/工藝/技術(圖紙/檢測標準)生產產品信息工程設計組合管理產品戰略概念設計試產PSI/DW決策支持/KPIs戰略規劃內部審計業務報告流程與IT全球供應商資源庫存管理原材料與部件供應商質量管理庫存管理部件商場庫存管理成品物料采購管理財務/成本企業文化人力資源管理項目管理標準化財務CRM目錄海爾集團經營模式轉型背景與概況支撐經營模式轉型的組織模式轉型經營模式轉型的配套機制互聯網時代下的配套改革海爾改革對四威的啟示生產庫存銷售海爾產銷模式－零庫存下的即需即供傳統模式：剛性大，

庫存成為企業負擔零庫存下的即需即供：生成訂單設計生產大規模制造變為大規模定制，減少庫存，加速資金周轉，降低成本，提高利潤2008年8月，海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發”，銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單，然后再在內部下單，從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”，倒逼產品設計，企劃，質量，生產，供應等后臺系統進行大規模模調整，同時在研發、生產、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術，以提高響應速度。海爾營銷模式－零距離下的虛實網結合：海爾提出“虛網做實，實網做深”的營銷理念“虛網做實”就是在互聯網上不僅僅是開展電子商務，更重要的是通過互聯網搭建與用戶零距離互動的平臺，

深度挖掘個性化需求信息，并轉化為有價值的訂單，實現“以服務賣產品”。比如，海爾在FACEBOOK上黏住了l0萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，通過FACEBOOK實現與用戶的互動，2011年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星，連續兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前，海爾已經建立了專門的網上設計體驗館，用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品，并隨時下單。“實網做深”，就是進一步完善營銷網、物流網、服務網，形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網絡，實現與“虛網”的有效結合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網和“服務到戶”的服務網。完善的營銷網絡已經成為海爾重要競爭優勢。在近年來的全國家電下鄉中，

海爾成為最大贏家，

2009年的市場份額占到了32%。許多跨國知名品牌也紛紛把產品在中國市場的銷售權委托給海爾.虛網了解用戶需求實網絡送達用戶滿意分工合工零和共贏海爾認為，互聯網時代是大規模協作的時代，企業要成為一個開放的系統，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協作的大平臺。海爾合作模式的創新在于：在“地球村”里構筑起市場拉動的“價值創造網”;海爾提出了“資源換資源”的新理念，

基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創共享，合作共贏。轉向轉向在市場資源方面

，海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網絡拓展當地市場，實現了優勢市場資源的互換共贏。GE冰箱2009年9月“嫁入”海爾營銷網絡后的三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌第二名。在供應合作方面，海爾