電大《財務案例研究》平時作業(yè)（1---4）參考答案答：（1)法人治理結構涉及四大機構:股東大會、董事會、經理層和監(jiān)事會。(2)股東大會是公司的權力機構,董事會是公司的經營決策機構，經理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。(3)股東會議的組成及功能。（4)董事會及其功能。(5)經理及其功能。(６)監(jiān)事會及其功能。答：為什么提出此問題:盡量避免中小股東遭欺詐或壓制的狀況發(fā)生。保護措施:（１)、制定了一系列的投資者服務計劃;

（２)、認真作好公司的信息披露工作；

(3)、規(guī)范關聯交易，避免同業(yè)競爭;

（４）、通過獨立董事制度、審計委員會制度、監(jiān)事會制度、內部監(jiān)控制度等辦法，加強對中小投資者的保護。答：必要性、迫切性:體制因素使傳統國有大中型公司的各種弊端的根源,其基本特性是政企不分、經營低效,國有公司改革的目的是使傳統公有制公司成為現代市場經濟的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國有公司加快快速向市場經濟主體轉變,是眾多改革方案中最有效的方法。重要難點：國有公司改制上市要滿足六個方面的規(guī)定:1、滿足國有公司改制上市和各利害關系人的資格條件限制,涉及發(fā)行人自身連續(xù)三年賺錢規(guī)定、公司重組的業(yè)績計算、重要發(fā)起人和發(fā)起條件限制。２、改制上市的股本規(guī)模和股權結構（涉及國有股拆股和社會公眾股比例)設計。3、國有公司改制重組的模式選擇和設計。4、同業(yè)競爭和關聯交易問題。5、公司募集資金及其投向。6、賺錢預測和股票發(fā)行價格擬定。答:根據世界各國和中國的新股定價的經驗，目前上市發(fā)行定價的基本方法有：議價法和競價法。(１）議價法是指由股票發(fā)行人與主承銷商協商擬定發(fā)行價格。議價法一般有兩種方式：固定價格方式和市場詢價方式。①固定價格方式基本做法是由發(fā)行人和主承銷商在新股公開發(fā)行前商定一個固定價格，然后根據這個價格進行公開發(fā)售。②市場詢價方式當新股銷售采用包銷方式時，一般采用市場詢價方式,這種方式擬定新股發(fā)行價格一般涉及兩個環(huán)節(jié):第一，根據新股的價值（一般用鈔票流量貼現法等方法擬定),股票發(fā)行時的大盤走勢、流通盤大小、公司所處行業(yè)股票的市場表現等因素擬定新股發(fā)行的價格區(qū)間。第二,主承銷商協同上市公司的管理層進行路演,向投資者介紹和推介該股票，并向投資者發(fā)送預訂邀請文獻，征集在各個價位上的需求量，通過對反饋回來的投資者的預訂股份單進行記錄,主承銷商和發(fā)行人對最初的發(fā)行價格進行修正，最后擬定新股發(fā)行價格。（2）競價法是指由各股票承銷商或者投資者以投標方式互相競爭擬定股票發(fā)行價格。競價法在具體實行過程中,又有下面三種形式:①網上競價。指通過證券交易所電腦交易系統按集中競價原則擬定新股發(fā)行價格。②機構投資者(法人)競價。新股發(fā)行時,采用對法人配售和對一般投資者上網發(fā)行相結合的方式,通過法人投資者競價來擬定股票發(fā)行價格。③券商競價。在新股發(fā)行時，發(fā)行人事先告知股票承銷商,說明發(fā)行新股的計劃、發(fā)行條件和對新股承銷的規(guī)定，各股票承銷商根據自己的情況擬定各自的標書,以投標方式互相競爭股票承銷業(yè)務,中標標書中的價格就是股票發(fā)行價格。答:（1)有利之處:①債券的發(fā)行費用較低；

②可以鎖定成本;

③不會削弱公司現有股東的相對平衡權力結構；

④可提高股東的收益。(2)存在的弊端：①會增長公司的財務費用和財務風險;

②會影響公司的再籌資能力。答：根據我國目前的實際情況,擬定債券利率應重要考慮以下因素：

①現行銀行同期儲蓄存款利率水平。

②國家關于債券籌資利率的規(guī)定。③發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務能到期還本付息和公司的籌資資信,需要測算投資項目的經濟效益，量入為出。

④市場利率水平與走勢。⑤債券籌資的其他條件。假如發(fā)行的債券附有抵押、擔保等保證條款，利率可適當減少，反之，則應適當提高。答:從可轉換債券自身特性看,發(fā)行可轉換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇。（1）具有融資的靈活性。（２）是一種低成本的融資工具。(３)可以延緩股本的直接計入,從而緩解對業(yè)績的稀釋。（4)發(fā)行可轉換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價格,可以募集更多資金。答：中國證監(jiān)會《上市公司發(fā)行可轉換公司債券實行辦法》對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護作了規(guī)定。(1）發(fā)行人設立贖回條款和回售條款就是為了保護投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。（2）贖回條款是為了保護發(fā)行人而設立的，旨在迫使持有可轉換債券的投資者提前將其轉換成股票，從而達成增長股本、減少負債的目的，也避免利率下調導致的損失。

(3）回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉股價格后達成一定的幅度時,可轉換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應特別關注這一條款，設立的目的在于有效的控制投資者一旦轉股不成帶來的收益風險,同時也可以減少可轉換債券的票面利率。答:評價一個固定資產投資項目是否可行,除了考慮財務上的可行性外,還要考慮是否符合國家產業(yè)政策，符合國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃,國家環(huán)境保護政策和國計民生的政策等。答：公司資金來源涉及所有者權益和負債兩大類。籌資是為了生產經營而籌集所必需的資金,公司籌資的目的是為了自身的維持與發(fā)展。本案例綠遠公司是為開拓有發(fā)展前程的蘆薈生產線的固定投資而擴張籌資，產生的直接結果必然是公司資產總額和籌資總額的增長。⑴合理擬定籌資數額，資金的募集和投放須相結合,才干提公司資金使用效益。本項目總投資393１.１6萬元,其中：建設投資345０.16萬元,占總投資8７．7６％;流動資金481.0１萬元,占總投資１２.24%。⑵對的選擇籌資渠道與方式，減少資金成本。本項目總投資3931.1６，其中:1572.46萬元向商業(yè)銀行貸款,貸款利率1０%；其余235８.7萬元發(fā)股募集,投資者盼望的最低報酬率為22%。這一資本結構也是該公司目的資本結構。⑶優(yōu)化資金結構。本項目綜合資本成本率１６%,低于投資者盼望的最低報酬率2２%,股權與負債比率為60%與40％，是公司的目的資本結構。答:內部審計亦稱部門和單位審計對于依據公司法成立的公司來說內部審計是由母公司或公司內部專職的審計機構或審計人員依照母公司或公司最高負責人的指令所實行的審計。財務總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務總監(jiān)的一種制度財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經營者的財務活動和公司所有財務收支過程。內部審計與財務總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權益兩者對減少子公司投資失誤防范經營風險、避免資產流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是內部審計中的審計人員僅對子公司的經營過程、會計核算和財務管理工作進行審核、監(jiān)督并不直接參與該公司的經營、會計核算和財務管理等實際工作而財務總監(jiān)委派制的財務總監(jiān)作為母公司財務部門的編制人員由母公司直接委派到子公司負責子公司的財務監(jiān)督、參與子公司的經營決策并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務管理制度。答:新華集團的全面預算管理以目的利潤為導向它同傳統的公司預算管理不同的是它一方面分析公司所處的市場環(huán)境結合公司的銷售、成本、費用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來擬定目的利潤然后以此為基礎具體編制公司的銷售預算并根據公司的財力狀況編制資本預算等分預算。由于山東新華集團采用的目的利潤預算管理是以目的利潤為導向的全面預算管理模式因此這種全面預算管理模式更適合市場經濟的規(guī)定。實踐已證明了他們對此的精辟概括公司的生產經營如同客輪在大海中航行市場是大海公司是航船總經理是船長職工是船員用戶是旅客目的利潤是其航行的目的地而以目的利潤為導向的公司預算管理則是保證其安全、順利到達目的地的高精能導航系統。答：新華集團全面預算管理的體系構成重要涉及:⑴目的利潤；⑵銷售預算；⑶銷售費及管理費預算；⑷生產預算;⑸直接材料預算;⑹直接人工預算；⑺制造費用預算；⑻存貨預算；⑼產成品成本預算;⑽鈔票預算;⑾資本預算；⑿預計損益表;⒀預計資產負債表。華樂集團以管理制度的方式,使得“人人肩上有指針，項項指標連收人”，并且具體規(guī)范了預算的編制日程和流程,建立了平常預算執(zhí)行情況及時反饋的預算管理簿，規(guī)定了預算調整的前提及其審批權限和程序,差異分析報告的內容，預算考評的原則和激勵辦法等，都很好的體現了全面預算管理的系統性規(guī)定。答:東亞石化財務公司內部結算管理重要體現為四個統一、三項協議和二級財務控制。四個統一就是⑴統一結算軟件;⑵統一憑證格式；⑶統一票據傳遞;⑷統一結算報表。三項協議是指內部轉賬結算協議、結算周轉貸款協議和匯票貼現、轉貼現協議。二級財務控制涉及⑴財務公司職能分布及崗位責任；⑵結算區(qū)域與開戶的劃分；⑶二級財務控制與管理機制，財務公司總部對各財務分支機構重要通過以下措施實行控制：①明確限定分支機構的業(yè)務經營范圍②審查并批準分支機構的年度經營計劃③規(guī)定內部結算票據及資金的流程④對存貸款的管理⑤對分支機構頭寸的管理⑥各分支機構信息的傳遞⑦對各分支機構進行稽核監(jiān)管⑧對分支機構獎懲考核。三項協議界定參與方的義務、權限和責任。參與自產原油、管道原油和進關下海的成品油等內部轉賬結算的石化公司、大區(qū)公司和省市石油公司應分別與財務公司簽訂“內部轉賬結算協議書”，用以規(guī)范各方的權利、義務、經營、結算行為,嚴厲結算紀律。為便于結算業(yè)務正常進行，嚴格貸款紀律,界定借貸雙方權利與責任,依據“中國石化集團公司成品油貨款內部轉賬協議書”,借款方向貸款方申請內部結算周轉貸款,專項用于貸款的封閉結算。集團公司采用二級財務控制的重點是財務公司對內部結算和資金的集中控制是通過二級管理來實現,第一層，是將整個集團財務公司劃分為7塊，即東亞石化財務有限責任和６個財務分支機構，每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制，制定了各個崗位制度，各司其職各負其責,各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉帳結算、票據貼現和轉貼現的協議簽訂、審核、周轉貸款協議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為石化財務有限責任總公司又是對整個集團財務控制的最高層，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準;內部轉帳結算、貸款協議、貼現協議、統一票據等規(guī)則的制定與審批;對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統一安排；負責整個集團各分支機構資金的統一調配、統一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。答：資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國公司財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一對的的財務思想，第一，成功公司肯定是以嚴格、規(guī)范、統一的財務管理為前提，在集權形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現財務經營的規(guī)模效益,避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面反復和低效率。第二，從理論上分析,分權體制很內容形成資金分散,公司內部管理“諸侯現象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統借統還，統一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制:產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款解決；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用,在各二級單位審核確認的基礎上,統一由內部結算中心審核支付。鈔票流量是指資本循環(huán)過程中鈔票流入和鈔票流出的數量,現代公司強調鈔票流量要增值，公司才干擴張,才干發(fā)展。資金集中管理,與鈔票流量實現同步,有助于加強公司的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢,我看著你花;你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?其核心就是財權上收,財務高度集中。同時推行全面預算管理，在年度資金預算擬定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算,做到年預算、月平衡、周安排；實行鈔票流量周報制度,及時反映公司的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目的成本管理。答：(1)資本保值與增值目的。在市場競爭的環(huán)境下要想實現資本增值率不低于市場平均水平，公司目的利潤規(guī)劃時,必須充足考慮所有者的收益基礎盼望。（２)市場競爭。立足市場競爭,規(guī)定公司必須擬定市場開掘為龍頭的營銷戰(zhàn)略,明確公司目的市場和具有競爭力與增長潛力的產品定位,通過不間斷的市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)與多元經營。(3）資源的配套限度。(4）納稅約束。(5)其它利益相關者的影響。答:(1）集團的業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量,在現實工作中也稱為“考核”、“考評”。是指運用科學、合用的方法,對公司的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析、評價其優(yōu)劣、評估其前效績。(２)業(yè)績評價涉及動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。（３）在公司財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處在承上啟下的關鍵環(huán)節(jié),在財務管理中發(fā)揮重要作用。答:（1)集團的業(yè)績評價系統涉及六個基本要素：評價主體、評估目的、評價對象、評價指標、評價報告、評價標準。(2）集團的業(yè)績評價系統對內部的業(yè)績評價系統具有指導意義。(３)在三方面對接。一是評價對象上的一致性,針對團隊單位和個人。其二是評價指標上的一致性,無論是集團或是公司內部,評價的指標有財務上的,也有財務方面的。最后，評價報告上的一致性。集團或是公司內部各個系統的業(yè)績評價均是信息的輸出,也是業(yè)績評價系統的結論性文獻。答:現代公司業(yè)績評價指標設計應遵循以下原則:(1)戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是公司的生命和經營軸心，是股東投資和公司決策的一種最高決策。業(yè)績評價指標應當支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略,特別應當充足考慮到公司對所確立的產業(yè)擴張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）效用性原則。考核指標既要可以評價過去，更要可以促進公司未來長期、穩(wěn)定發(fā)展。(３）合用性原則。考核評估的指標應當與公司的經營行業(yè)與具體特性一致，與公司內部財務管理體制適應。（4）可行性原則。考核指標之間即要互相銜接、配合，形成體系,又要避免反復;指標選擇要多元化,涉及財務指標和非財務指標；既要理論上科學,又要操作上簡便，特別是便于理解，容易取數,有的公司認為指標越多越全面，其實反而抹殺了指標的經濟描述特性。答：（１)對公司可連續(xù)增長能力的影響:由于送股和轉增股都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤特別是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導致每股收益或凈資產收益率的稀釋,相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生疑惑。如何在不需要耗盡財務資源的情況下使公司銷售達成最大增長,就是可連續(xù)增長率，不改變公司資本結構、,權益增長、負債也應同比例增長。其公式：可連續(xù)增長率=銷售利潤率×資產周轉率×資產與期初權益的比例×留存收益的比例。（2)對公司市場價值的影響：該公司采用的是不規(guī)則股利政策，其目的仍然是增長公司整體市值,但從該公司這種大規(guī)模的送配方案,其結果是，一方面導致股價嚴重下跌，直接影響現實股東利益,另一方面，由于公司留存比例減少導致后勁局限性，直接體現到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。答:(1)公司實現利潤總額；（２)納所得稅;（3)提取法定公積金;（４)提取法定公益金;(5)提取任意公積金；（6）向股東派發(fā)股利。答：（1)公司集團控制體制從按管理權限的集中限度重要分為兩種：集權型與分權型;其差異事實上就是管理權限的歸屬，及權利的上收或下放以及下放的限度問題。集權制或分權制管理模式的選擇，在很大限度上體現著公司集團的管理政策或策略，是公司集團基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權變性考慮。重要根據集權與分權兩種模式各自特點及其優(yōu)缺陷來選擇適應自己公司集團的管理體制。（2）集權模式的特點在于管理層次簡樸、管理跨度大。集權模式的優(yōu)點由于是集團最高管理層統一決策，有助于規(guī)范各成員公司以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮公司集團的各項資源的復合優(yōu)勢,促使集團整體政策目的的貫徹與實現；集權模式的缺陷:集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實行全方位的管理,一方面規(guī)定最高決策管理層必須具有極高的素質與能力，同時必須可以高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料,否則便也許導致盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤,同時集權模式也不利于各成員公司以及各管理階層積極性的增強,缺少對市場環(huán)境的應變力和靈活性。(３)分權型管理模式的特點:管理層次多、管理跨度小。分權模式的缺陷協調難度大、集團的復合優(yōu)勢得不到充足的發(fā)揮;分權模式的優(yōu)點在于提高市場信息反映的靈敏性與應變性、調動各成員公司及各層次管理者的積極發(fā)明力等方面,分權型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢。事實上，在現代經濟社會，無論是集權制抑或分權制都是相對的，都離不開管理決策權力劃分的層次性。答:在一個大型公司集團,要以集權管理的思想來設計集團總部(母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制是體制是否名符其實,最關鍵是要考慮（1)投資決策權;(2）對外籌資權；（3)收益分派權；（４)人事管理權；(5）工資獎金分派權;（６）資產處置權等重要決策權的劃分。在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權,可以實現財務經營的規(guī)模效益,避免公司資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等方面的低效率反復、內耗,同時,公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據其戰(zhàn)略意圖調撥給所屬的其它部門，子公司將暫時閑置的資金集中起來,進行證券或開發(fā)的其他項目投資，實現最大的經濟效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財務專家,把財務管理決策權集中于他們手中,就能更有力地運用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車集團的案例來看,在確立了集權管理的思想后,集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序,并運用資金和資本管理實現集團總部在整個集團管理體系中決定性地位。答:（1)由案例可知,薪酬要以業(yè)績評價為基礎,業(yè)績評價是公司整個管理系統中的一環(huán)節(jié)，由評估主體、評價目的、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告六個基本要素構成。（2）南口電子股份有限公司指標簡樸可行。一方面是對考核對象分類分級，劃分不同的責任層次和責任中心,另一方面,考核指標設計是多元的，最后,制定了不同的收入構成方式。（３)將獎懲提成、高級管理人員的自身利益與效益掛鉤，有助于帶動其積極性。（4）該公司的薪酬指標單一，未涉及資本營運指標等,需要進一步完善,提出更合理的方案。答:蘭島啤酒集團并購成功的關鍵是成功地運用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經營思緒,大膽果斷地采用“獨到的并購模式”。蘭島啤酒集團并購后的整合應從組建事業(yè)部入手，由于一個小啤酒公司單兵作戰(zhàn)容易處在地方品牌的包圍之中,很難發(fā)展壯大,而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團垂直領導。答：蘭島啤酒集團在自己與被收購公司之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完畢后,蘭島啤酒集團基本上采用本地原有的品牌或重新樹起一個品牌，這既是對蘭島啤酒品牌的保護，也容易融入本地市場。此外,在財務方面的包袱也要預先清理干凈。蘭島啤酒集團把收購的公司都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是公司自己申請借款,因此成本都是由公司自己來承擔的,假如情況不好時就可以關掉。這兩道防火墻是銷定并購的高招。答:公司集團業(yè)務的多元化是指將公司集團的業(yè)務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業(yè)務項目，多元化必然隨著經營結構與市場結構的改變,多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法,由于集團可以通過不同成員公司的盈虧互補，來減少集團整體的經營風險。而專業(yè)化是指將公司集團的投資與業(yè)務經營重點放在某一特定的生產領域業(yè)務項目上,投資通常隨著生產經營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優(yōu)勢是發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的擴大,但理論上認為這種策略存在較大的風險，其因素是特定產業(yè)與市場的容量有限,產業(yè)發(fā)展有其周期性，公司集團發(fā)展也存在周期性,從而使集團所屬產業(yè)或產品處在衰退期時，面臨的風險將無法分散。深科新公司面臨的內外環(huán)境出現了變化：⑴市場營銷優(yōu)勢弱化。房地產市場化限度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn),公司原有的市場營銷優(yōu)勢正在弱化。⑵市場集中度的威脅。目前大連萬達、金地集團、天鴻集團等大型房地產開發(fā)公司力圖擴張經營規(guī)模，打造房地產業(yè)的航母；作為國內房地產界的第一品牌,深科新公司也制定了相應的計劃，力圖成為全國性的房地產開發(fā)公司和房地產業(yè)的龍頭。⑶股權結構分散，限制了深科新的發(fā)展。深科新公司的股權結構一直比較分散，大股東支持力度不夠;股權結構過于分散,使深科新公司無法爭取到政策性強、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)項目，使深科新公司的融資渠道比較單一,只能通過配股、增發(fā)和從銀行貸款,由于從股市融資受到限制較多,而銀行貸款無疑會增長公司的財務風險，因此深科新公司的股權結構制約了公司規(guī)模的擴張速度。⑷佳和公司的擴充對深科新公司的影響。佳和公司是深科新公司的優(yōu)質資產,佳和公司擴充的難題是與深科新公司同樣缺錢。作為佳和公司大股東的深科新公司此時正處在自顧不暇的擴張時期,基于資源的局限性、房地產業(yè)良好的發(fā)展前景和轉讓時機，必須對房地產業(yè)投入更多資源；在深科新公司現有的資源中,無法同時支持兩個處在快速發(fā)展時期的公司的快速發(fā)展,否則將影響一個行業(yè)的快速發(fā)展和市場競爭力,必須有所選擇,深科新公司選擇了房地產。因此深科新公司對佳和公司的轉讓可以說是勢在必行，把握了戰(zhàn)略調整的最佳時機。一、中興汽車概況河北中興汽車制造有限公司是１99２年經中國政府批準設立的中外合資公司。199９年1０月，由香港華晨控股有限公司持有6０％的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40%的股份。注冊資本3000萬美元,總資產4.6億元,年生產能力5萬輛。1999到202３