1、公司集團是由多個法人構成的公司聯合體,其自身并不是法人,從而不具有獨立的法人資格以及相應的民事權。(×）2、經營者的薪金水平,重要取決于經營者風險管理的成敗。

(×)３、由于經營者及其知識產權完全融入了公司價值及其增值的發明過程,所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。

（√）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了公司集團生命力的保障與成功的基礎。（√)5、對于公司集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×)6、財務資本更重要的是為知識資本價值功能的發揮提供媒體和物質基礎。(√)7、無論是站在公司集團整體的角度，還是成員公司的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目（√

）８、遵循激勵與約束的互動原則，規定公司必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。(×

)9、經營者各項管理績效考核指標較市場或行業最佳水平的比較劣勢越大股東財務資本規定的剩余奉獻分享比例會（√)

10、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×)１1、判斷公司財務是否處在安全運營狀態,分析研究的著眼點是考察公司鈔票流入與鈔票流出彼此間在時間、數量及其結構上的協調對稱限度。

（√)12、同樣的產權比率，假如其中長期債務所占比重較大，公司實際的財務風險將會相對減少。(√）13、公司集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、連續性的市場競爭優勢。（√)14、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產權制度的安排√）15、在現代公司制度下，所有者、董事會、經營者構成了公司治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×)1６、對母公司而言,充足發揮資本杠桿效應與保證對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）1７、母公司要對子公司實行有效的控制,就必須采用絕對控股的方式。（×)18、就本質而言，集權與分權的差別重要在“權”的集中或分散上。(×)１9、財務危機預警系統就是通過設立并觀測一些敏感性財務指標的變化,而對公司集團也許或將要面臨的財務危機事先進行監測預報的財務分析系統。（√)２0、總部對集團財務資源實行一體化整合配置是財務集權制的特性。(×)２1、薪酬計劃的立足點是:經營者為公司取得了稅后利潤,它既能滿足連續再生產的需要,又能為擴大再生產的提供保障。

（×)22、財務決策管理權限歷來是公司集團各方面所關注的首要問題。（√）23、股東與經營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等,是委托代理制面臨的一個核心問題（√

)24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協調解決好集團內部以及與外部各方面的利益關系。(

×)２5、在實際操作中，財務公司合用于集權體制,而財務中心合用于分權體制。(×）26、公司應否發放較多的鈔票股利,完全取決于公司是否具有較強的鈔票融通能力。

（×

)27、財務主管委派制同時賦予財務總監代表母公司對子公司實行財務監督與財務決策的雙重職能。（×）28、對公司來講,滿足股利支付優先于經營活動和納稅的鈔票需要。

(×）29、一般而言,低股利支付率較之高股利支付率對公司更為有利。(×)3０、就公司集團整體而言，多元化戰略與一元化戰略并非是一對不可調和的矛盾。（√）31、一般而言，初創期的公司集團應以股權資本型籌資戰略為主導。

(√

）32、融資決策制度安排指的是總部與成員公司融資決策權力的劃分。（×）３3、我國現有財務公司屬于大型公司集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。

（×)3４、處在發展期的公司集團,由于資本需求遠大于資本供應,所以首選的籌資方式是負債籌資。(×)3５、是否完畢公司集團的融資目的是對融資完畢效果評價的依據。

（×

)36、融資幫助是指管理總部運用集團的資源一體化整合優勢與融通調劑便利而對管理總部或成員公司的融資活動提供支持的財務安排。

(√)37稅收籌劃作用于收益實現的基礎與實現的過程。（√）3８、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分派給現有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。（√)39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續存在。

（×）40、預算控制就是將公司集團的決策管理目的及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。(√)41、實行預算控制有助于實現資源整合配置的高效率,為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√)42、任何公司集團，無論采用何種管理體制或管理政策,子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。(√）４3、作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（√）44、預算管理組織是指負責公司集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。（√）45、預算工作組是對集團及各層次、各環節預算組織的平常活動所實行的全面、系統的監督與控制活動。（×)46、按照集團不同發展階段及其戰略側重點的不同,在預算目的規劃的切入點上,也有著差異的模式。(√）4７、就基本目的而言,產業型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。

(×）４8、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。(×)49、對于資本型公司集團,如何最大限度地實現資本利得是母公司關注的核心點。（√)５0、就基本目的而言,產業型公司集團所實行的資本運作同資本型公司集團同樣,重要都是基于資本保值與增值目的。（×)51、公司集團實行公司分立必須爭取債權人和股東的支持。(√)52、嚴格的質量標準，對于公司集團市場競爭優勢的確立發揮著至關重要的作用，因此，公司集團必須無限加大資金投入，提高產品的質量水平。(×)53、面對劇烈的市場競爭,必須關注產品的質量功能。因此，產品的質量功能應當越高越好。(×）54、為適應市場競爭，公司集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。(×)5５、賣方融資是指作為主并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債,承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。(√)56、從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的鈔票流入量與公司集團及其所有者的真實財富(×)５7是否繼續擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區別。(√)58、較之傳統的籌資概念,融資的著眼點在于為公司集團提供與發明出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規模的增大。（√

）５9、整個購并活動成功的基本標志是對目的公司實現了接管,取得了控制權。(×）60、項目法人負責制是在項目負責人負責制基礎上衍生發展而來的,其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）61、主并公司實現了對目的公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）62、稅法折舊政策的目的在于統一對全社會財務報告的口徑，體現對外會計報告信息的通用性原則。（×）63、集團總部在選擇并運用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是如何更有助于實現市場價值最大化和納稅鈔票流出最小化。

(√）6４、公司集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束,是公司集團基于強化內部管理與控制功能而自行擬定的。（√）６5、股權鈔票流量體現了普通股投資者對公司營業鈔票流量的規定權。(√)66、就財務角度而言,主并公司最為關心的是對目的公司直接支付的購并價格的多少。(×)６7、反向經營策略同專利戰略同樣屬于無形資產的營造戰略。

（×）68、杠桿收購是指公司集團（主并方)通過借款方式購買目的公司的股權,取得控制權后，再以目的公司未來發明的鈔票流量償付借款的收購方式。(√)６9、站在戰略與策略不同的角度，并購目的分為兩種:一種是長遠性的戰略目的；一種是支持性的策略目的。

(√）7０、維持性資本支出是指當年所發生的為使公司未來鈔票流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。(√)71、對于產業型公司集團，并購目的公司的動機是獲得更大的資本利得。（×)72、公司集團的發展空間是否需要向其他新的領域拓展,是并購目的規劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）７3、公司集團擁有的主導產業或業務以及未來發展趨勢，是購并目的規劃過程必須考慮的基本因素之一。(√）74、并購標準中最重要的是財務標準,即目的公司規模與價格水平。

(×）75、作為并購投資活動的指引性方針,并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。(×)76、無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言,收益貼現模式是整個貼現式價值評估模式中最為合理的一種。

(×）

二、單項選擇題：1、公司集團的組織形式是(C)。

C.多級法人結構的聯合體２、從謀求市場競爭優勢角度而言,(Ｃ

）指標最具基礎性的決定意義。C.核心業務資產銷售率

3、在財務管理的主體特性上，公司集團呈現為（D

）。D．一元中心下的多層級復合結構特性4、公司集團總部財務管理的著眼點是(C)。

C.公司集團整體的財務戰略與財務政策５、股票期權的購買最適合用經營者的(Ｂ)來支付。B．知識資本報酬6、（A

)指標值假如過低，預示著公司也許處在過度經營狀態。A．銷售營業鈔票流入比率

7、下列指標中不屬于財務風險變異性監測體系的指標是(C

)。C、實性資產負債率

8、知識資本報酬水平的高低,取決于（

C

)的大小。C.剩余奉獻９、公司集團在組織結構的設立上必須遵循“三權”分立制衡原則,其中的“三權”指的是(

Ｂ

）。Ｂ．決策權、執行權、監督權10、在財務危機預警指標體系中,用于預報公司集團市場競爭優劣態勢的指標是(Ｄ)。D、核心（主導)業務資產銷售率１１、在公司治理結構的基本層面中，居于核心地位的是(C）。

C．董事會１2、競爭機制之所以可以促使經營者不斷提高管理效率,一方面是源于（Ｂ)對經營者的激勵與約束。Ｂ.控制權利益13、在下列權利中，母公司董事會一般不具有的是（B

）。Ｂ．對母公司監事會報告的審核批準權１４、公司集團在管理上采用分權制也許出現的最突出的弊端是(D

)。D.子公司等成員公司的管理目的換位１5、下列具有獨立法人地位的財務機構是(

B)。

B.財務公司１6、就投資者的經驗來講,（C）股利支付方式通常被認為是公司認可自身處在財務困境的標志。C.股票合并

17、實行財務控制的宗旨是(B

)。

B.更好地發揮激勵機制的功能效應１８、用盈余公積金派發股利,若公司注冊資本２023萬元,盈余公積金600萬元,那么，用盈余公積金派發股利最高金額應為（A

）萬元。A.100

19、公司集團融資政策最為核心的內容(Ｃ

)。

C.融資決策制度安排

２0、作為股權資本所有者,股東享有的最基本權利是(Ｄ

）。D．剩余索取權與剩余控制權21、將每年股利的發放額固定在某一水平上,并在較長時期內保持不變的股利政策是（D)。D．定額股利政策22、中國公司實行并購面臨的最重要的陷阱是（C)C．信息錯誤

2３、在有關目的公司鈔票價值評估的折現率選擇上,應遵循的基本原則是(Ｄ)。D．配比原則2４、將公司集團的決策管理目的及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程，稱為（B）B.預算管理2５、下列不屬于無形資產營造戰略的是(

A

)。A．基因置換戰略26、已知銷售利潤率8%，資產周轉率４00%,則資產收益率為(C

）。C．3２％

２7、投資質量標準以及產品生產管理的著眼點是（D）。Ｄ.確立質量優勢，適應市場對產品質量、功能的規定2８、在預算執行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是(Ａ

）。

A．預算項目的重要性三、多項選擇題：１、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是(BＤE）。A．重要性

B．高度的敏感性

C．同一性

D.先兆性

E．危機誘源性２、公司集團財務管理主體的特性是(ACD

）。A.財務管理主體的多元性

B.只能有一個財務管理主體，即母公司C．有一個發揮中心作用的核心主體

Ｄ．體現為一種一元中心下的多層級復合結構E.只要是財務管理主體就要發揮核心作用3、公司集團成敗的關鍵因素在于能否建立(AＥ

）。A.強大的核心競爭力

B．嚴格的質量管理體制

C．強有力的集權管理線Ｄ.靈活高效的分權管理線

E．高效率的核心控制力４、下列指標值規定應當大于1是（ABD

)。A.營業鈔票流量比率

B.營業鈔票流量納稅保障率

C.實性資產負債率

D.實性流動比率

E．非付現成本占營業鈔票凈流量比率5、下列指標中，反映了公司營運效率高低的有（CDE

)。A.實性流動比率

B．產權比率

C.核心業務資產銷售率D．經營性資產銷售率

E.核心業務資產營業鈔票流入率６、下列可以直接體現知識資本權益特性的支付方式有（ＢC）。A.鈔票支付方式

B．股票支付方式

C.股票期權支付方式

D．實物支付方式

E.債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況,可將公司治理結構分為(

CＤ

）等基本模式。A.絕對管理模式

B.相對管理模式

Ｃ.外部人模式

Ｄ.內部人模式E．家族或政府模式8、作為股權資本所有者,股東享有的最基本的權利有(AD）。Ａ.剩余索取權

B．決策控制權C.平常經營權

D.剩余控制權

Ｅ.平常使用權9、資本分派預算涉及的基本內容有（AＢＣD）。Ａ．擬定資本投資方式

B．劃分資本預算單位C．擬定資本分派標準

D.選擇資本分派形式

E．選定資本預算對象１０、下列比例是集團公司對成員公司的持股比例(假設在任何成員公司里,擁有２５％的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE)。Ａ.A０%

Ｂ．B10%

C．C30%

D.Ｄ５1％

E.E10０%11、預算控制循環的系統化過程涉及(ABCDE

)。A．目的擬定與預算編制

B.責任貫徹與推動實行

C．業績報告與偏差診治

D．責任辨析與業績評價

E.獎罰兌現與總結改善12、財務管理體制是公司管理體制的重要組成部分,涉及(ＢCD

)。A.財務行為規范

B.財務決策制度Ｃ．財務組織制度

D．財務控制制度

E.財務評價制度1３、公司集團發展期的財務戰略實行,重要應從（ＡBCDＥ)方面考慮。Ａ．合理測定集團發展速度

B.積極謀取市場機會，充足運用各種金融工具，積極融資Ｃ．充足規劃投資項目

D．積極推動商業信用管理,為全面貫徹財務戰略服務E.采用各種靈活的方式擴大集團規模１4、５６.公司集團融資幫助的重要形式有（ABCD）。A．上市包裝

Ｂ.互相抵押擔保融資C．債務轉移

Ｄ．債務重組E.產品融通調劑15、依據《公司集團財務公司管理暫行辦法》的規定，中國的公司集團財務公司的業務范圍重要涉及(AＢDE）。A.負債類業務

B．資產類業務C.股票投資業務

Ｄ.中介服務類業務

Ｅ．外匯業務1６、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ＡD

)。A．剩余索取權

B.決策控制權C．平常經營權

D．剩余控制權

E．平常使用權１7、為了貫徹MＢO計劃的宗旨，MＢO計劃在有關股權結構的設立上必須妥善解決的基本問題（

ABD

)。A.ＭBＯ股的地位與行權規則B.國有股的處置或安排C.認購價格與認購方式D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾

E.融資來源1８、相對于公司其他各項支出,納稅成本具有的顯著特性是(BＥ)。A.廣泛性

Ｂ.完全的鈔票支付性C．可預測性

D.全面的風險性E．與收益變現限度的非對稱性19、稅收籌劃是指公司集團基于法制規范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排,達成（CＤ）目的的活動。Ａ．減少納稅

B．增長納稅Ｃ.稅后利潤最大化

Ｄ．稅負相對最小化E.增長收入20、公司集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力層面涉及(

ABE

)。A、公司集團財務部

B、母公司董事會

C、集團財務中心

D、母公司監事會E、母公司股東大會2１、下列股利支付方式中,屬于類股利支付方式的有（ABE

)。Ａ.股票回購

B．股票合并C．鈔票股利

D.股票股利E.增資配股22、經營者薪酬計劃的基本內容涉及ABCE。Ａ.薪酬構成

Ｂ.計量依據Ｃ.支付標準

D.審查程序E.支付方式23、在經營者的下列薪酬中,(ABＣD

)與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A.生活保障薪金

B.職位級差報酬C．管理分工辛勞報酬

Ｄ.主管業務重要性附加報酬E.知識資本報酬24、經營者薪酬支付策略涉及(ＡBＤE

）。A.即期鈔票支付策略

Ｂ.即期股票支付策略C．實物支付策略

D.遞延支付策略Ｅ.期權支付策略２5、在經營者薪酬支付方式的擬定上應遵循（ABCＤ

）。Ａ．權益匹配原則

B．目的導向原則Ｃ.后勁推動原則

D.約束與激勵互動原則

E.決策、執行、監督“三權”分立原則26、下列指標中，反映公司財務安全運營狀態的指標有(AＥ

）。A．營業鈔票流量比率Ｂ.核心業務資產銷售率C．經營性資產收益率D．產權比率Ｅ.營業鈔票流量納稅保障率2７、下列指標，屬于財務風險變異性監測指標的有(BＣＤ

)。A．資產負債率B.產權比率C.債務期限結構比率D．財務杠桿系數E.實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具有的基本特性是（ＢDE）。A．重要性

B.高度的敏感性C.狀態性

D.先兆性E.危機誘源性四、簡答題1、公司集團的本質及其基本特性是什么？公司集團的本質從其宗旨出發是實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，其基本特性也是由此出發的，有如下四點:(1）公司集團的最大優勢體現為資源聚集整合性和管理協同性；(2）母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統一“規范”，實現協調有序性運營;（3)公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；（4)作為管理總部的母公司必須可以充足發揮其主導功能,任何公司若想取得成員資格，必須認可集團的章程及制度,服從集團整體利益最大化的目的。2、公司集團成功的基礎保障是什么？公司集團成功的基礎保障，也就是決定公司集團的成敗最關鍵的因素涉及兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰略規劃與合理的產業板塊構造，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力(成功）的基礎保障可以形象表達為：公司集團生命力≈核心競爭力（戰略與板塊)＋核心控制力（文化、組織與制度)在以上的兩方面，核心競爭力決定著公司集團存亡發展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基,兩者依存互動，構成公司集團生命力的保障與成功的基礎。３、公司集團財務管理的特性包含哪些方面,具體內容是什么?較之單一法人制公司，公司集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于公司集團治理結構背景,以總部（母公司)為主導的公司集團,在財務管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環境等方面體現著如下基本特性：(1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相相應，公司集團在財務管理的主體上,呈現為一元中心下的多層級復合結構特性。在對公司集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞:多層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。(2）在財務管理目的上無論是站在集團整體角度抑或個別成員公司立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目的,但呈現為成員公司個體財務目的對集團整體財務目的在戰略上的統合性。總部在財務管理目的的定位上,必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財務目的進行統一協調與統一規劃，最終在保證集團整體財務目的最大化的前提下,實現成員公司個體財務目的的最大化從而在整體與個體財務目的間形成一種依存互動機制避免管理目的逆向選擇傾向（3)在財務管理對象上一般意義上,公司集團財務管理的基本對象限定為公司集團資金或價值運動,體現為成員公司獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統合,并產生協同效應。但與單一法人公司有著一定的差別,最大的不同在于:第一、單一法人公司的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統,而公司集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統結構體系;第二、公司集團有著優勢的財務資源支持,可以進入更加廣泛的財務活動領域，并運用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段,并且有了更大的創新空間。第三、公司集團在總部的統一運籌和成員公司的協同配合下,公司集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上,較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采用的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。（4)在財務管理方式上公司集團在財務管理方式上，體現為經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言,單一法人制公司與公司集團并無本質的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向,使得集團預算體系在內容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統、目的逆向選擇等復雜的治理結構，要實現一體化管理戰略與管理政策下的資源配置的規模效應、管理協同效應、信息共享效應,進而謀求更大的、復合型的市場競爭優勢等集團組建的宗旨，自然對實行預算控制的規定也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的公司集團里,運作過程中通常需要遵循如下的基本程序:一方面由集團總部以“投資中心”的身份,依據整體發展戰略結構以及階段性目的，提出擬決策方案的總體預算框架;然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經濟資源有效支持能力角度,對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。（５)在財務管理環境上判斷一個公司集團是否擁有財務資源的環境優勢或優勢的財務環境,重要地不在于當前既有的、靜態的、賬面（財務報表)意義的財務資源規模的大小,而需從融資、投資、財務服務與監督能力等方面加以衡量:第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運用的多種多樣的融資手段,在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運用的多種多樣的投資手段,并取得抱負的收益回報或達成預期的目的。第三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規范各層階成員公司經營理財行為,實現財務協同效應,確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創新性的價值征詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，涉及產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事／監事問責制度等基本內容。在公司治理結構中,財務資本所有者涉及股東及股東大會；董事會涉及股東大會的常設權力機構；經營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者;亞層次經營者涉及業務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者涉及債權人、顧客、供應商、政府或社會。5、公司集團集權與分權的結識與抉擇。(1)“權”的涵義及層次就法人聯合體的公司集團來說，“權”重要是決策管理權，涉及生產權、經營權（供應與銷售）、財務權(融、投資與分派)及人事權等。從總體角度，上述權力大體可歸納為如下五個基本層次:第一層次：集團戰略發展結構與公司政策（涉及經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中涉及集團管理體制的選擇與調整變更權；第二層次：對集團戰略發展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次:對集團發展戰略結構與公司政策不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權;第四層次：就集團角度來看,屬于一般的、平常性的生產、經營、財務與人事權等；第五層次:子公司等成員公司對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權。(2)集權與分權的結識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統攬集團及各成員公司一切大小事務，而是將那些對公司集團產生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權,而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員公司。總結國內外成功公司集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的所有（甚至第三層次的部分)權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權威,以便在必要時加以行使。因此,對于公司集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次,而非針對權力結構的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權，此時的集團管理體制便體現為一種分權特性；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優劣高下之分。就國內外公司集團管理體制的總體結構來看,大都趨向集權與分權互相糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應根據公司集團不同的類型、發展階段以及戰略目的等。6、公司集團財務管理體制的含義及其構成。所謂公司集團財務管理體制是指管理總部(母公司）為界定公司集團各方面財務管理的權責利關系,規范子公司等成員公司理財行為所確立的基本制度,簡稱財務體制,涉及財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個重要方面。（1)財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題,一是財務管理組織機構的設立;二是各層級財務組織機構的職責定位;三是財務管理組織機構人員的設定。(２）財務決策制度財務決策管理權限歷來是公司集團各方面所關注的首要問題,由于它直接關系著各自的切身利益,是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。（3)財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目的，規范、監控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為,實現財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，涉及股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務公司與財務中心的區別。財務公司與財務中心的區別在于:(１)財務公司具有獨立的法人地位,在母公司控股的情況下,財務公司相稱于一個子公司。（2)在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外,還具有對外融、投資的職能。(3)在集權財務體制下,財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但兩者不是一種從屬關系，而財務中心從屬于母公司財務部。８、簡述資本市場對財務戰略制定與實行的影響表現在哪些方面?資本市場為公司集團財務戰略的制定與實行提供了前提，其影響重要表現在:第一,資本市場為財務戰略的制定，特別是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰略的實行提供依據。第三，資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或公司流動的依據。這種信號作用表白,公司財務戰略的制定與實行，離不開對市場信號這一環境因素的分析，只有將資本市場作為戰略制定的環境因素來考慮,才干使公司的財務戰略符合現實。９、公司集團財務戰略目的定位的基本內容是什么?(１)作為一種支持性戰略，財務戰略目的定位的立足點是公司集團的戰略發展結構規劃。所謂戰略發展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目的所確立的公司集團資源配置與未來發展必須遵循的總體思緒、基本方向與運營軌跡。

（２)在戰略發展結構的取向上,存在著多元化與專業化兩種類型，兩者在集團架構下要協調統一。無論是多元化抑或一元化,只但是是公司集團采用的兩種不同的投資戰略與經營策略,是公司集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目的等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，兩者并非是一對不可調和的矛盾。１0、簡述初創期的公司集團的經營風險與財務特性。初創期的公司集團面臨的經營風險與財務特性重要有:（1）公司集團產品產量規模不大，缺少規模優勢,成本較高,風險承荷力差；（2)沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的擬定缺少依據與理性；（3）在需要大規模擴張時,融資環境相對不利;(4)核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的鈔票流;（5）管理水平還沒有提高到一個較高的層次,管理的無序規定強化集權;（6)戰略管理處在較低層次,投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現管理失誤或投資失敗。１１、預算控制的含義及功能特性。所謂預算控制或稱預算管理，就是將公司集團的決策目的及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。預算控制的功能特性有戰略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設計的原則。（1)必須遵循集團治理結構的基本特性;(２）必須體現一體化戰略管理思想；(3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與互相對稱的組織原則;（5）必須充足體現預算特有的財務屬性；(6）必須確立順勢調整的權變觀念。１３、簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目的規劃,而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是公司集團財務戰略與財務政策的重要組成部分,重要涉及投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。14、簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指公司集團對其系列化的主導產品規定的必須達成或具有的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容重要有:(1)按照質量標準政策,規定集團總部及其成員公司在生產經營過程中,凡是達不到質量標準的產品決不能購入、生產和流入市場。(2）對于盼望成為成員公司或正在合作的公司,假如其生產經營的產品不符合集團規定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。(３)對于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團的質量標準,必須采用對策,或改造或重組或切割或出售等。(4）要使質量標準得以貫徹，就必須在公司集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監督體系，實行質量否決。15、公司集團無形資產的營造戰略有哪些內容?公司集團無形資產的營造戰略大體有以下幾種：（1）專利戰略在公司集團哺育、發明、創新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產權和專利技術,使公司集團與競爭對手保持并擴大競爭優勢。（2)質量信譽戰略公司集團產品質量和信譽的保障是公司集團其他層面與環節的前提,所以，強化質量信譽是公司集團無形資產營造的基礎和永恒的主題。（3)品牌戰略名牌、形象是公司集團競爭優勢的重要源泉和富有價值的戰略財富。由品牌到名牌，是特定公司集團科學技術、管理理念、公司文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經濟效益的集中體現。名牌的本質在于以目的市場消費者群體的有效需求為導向,以人才、技術、信息、成本、資源領先優勢為依托,以最恰當的功能質量和價格定位、獨特的經營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、公司集團品牌戰略的誤區有哪些？實行品牌戰略一個最大的誤區是品牌的過度延伸，也許導致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利,使公司集團陷入品牌延伸的誤區。重要內容有:（1）損害原品牌的高品質形象（2)品牌個性淡化(3）心理沖突(4）蹺蹺板效應17、公司集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么?公司集團在并購的過程中,需要解決的關鍵問題涉及六個方面：（1）并購目的的規劃；（2）目的公司的搜尋與抉擇；(3）目的公司價值評估；(4)并購的資金融通；（5)并購一體化整合；(6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰略目的與策略目的。并購的戰略目的是實行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠性、戰略性的特點；而并購策略目的是緣于消除各種隨機的、對戰略目的的實現產生不利影響因素的考慮，是戰略目的實現過程的階段性環節或技術性安排,具有短期性、階段性的特點。兩者的區別與聯系如下：（1)戰略目的抑或策略目的,都是管理總部在購并目的制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分;(2）并購戰略目的是制定策略目的的基本依據，策略目的必須服從于戰略目的的需要；(3）要站在戰略與戰術或策略不同的角度，對并購目的的進行分類。１９、比較資本型與產業型公司集團并購戰略目的。對于資本型公司集團,擬并購其它公司（目的公司)的動機，經常是基于目的公司的價格便宜，收購后通過必要的包裝,再整個地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產業型公司集團而言,并購目的公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發展前程、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與公司集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力,拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目的的順利實現。20、公司集團并購中目的公司搜尋與抉擇標準的基本內容。公司集團在并購中目的公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容:一是戰略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數量的指標，更涉及諸多的非財務的、數量的指標，規定目的公司在生產、銷售、技術等方面必須與主并的公司集團存在著廣泛的協同互補性。二是財務標準，涉及目的公司的規模標準及其并購價格上限,前者取決于主并公司的管理與控制能力,后者與公司集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，公司集團面臨的最大困難是以連續經營的觀點、恰當的方法，對目的公司的價值最初合理的估測。2１、在運用鈔票流量貼現模式對目的公司進行評估時,必須解決的基本問題有哪些?在運用鈔票流量貼現模式對目的公司進行評估時,必須解決的基本問題有：(1）明確的預測期內鈔票流量預測;(２)貼現率的選擇;(3）明確的預測期的擬定；（４)明確的預測期后鈔票流量的預測2２、公司集團并購的陷阱有哪些?公司集團并購的陷阱重要涉及以下三個方面：(1）信息錯誤陷阱（2)經營不善陷阱（３）法律風險23、如何理解融資與傳統的籌資的區別?傳統意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金,在結果上表現為表內資金來源總量的增長。較之傳統的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇，它除了包含著傳統的籌資特性，更重要地體現為可運用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現在四個方面：

(1)表內可資運用的資金來源總量增長;(2)存在著相稱數量的表外融資來源；(３）即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，可實現更多的購買力或支付能力；

(4）在財務資源有限量的情況下,可以通過對機會成本項目的開發,發明出新的資金來源。2４、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則?財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為:(１）必須有助于集團整體戰略發展結構、投資政策的貫徹與實行;（２）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系;(3）必須有助于調動財務公司的積極性、發明性與責任感；（4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項支出,納稅成本具有兩個顯著的特性:一是與收益變現限度的非對稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規定，公司只要取得了賬面收入與賬面利潤,就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅,而不管這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。并且在法制健全的國家,公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票（涉及抵押變現)方式依法履行納稅責任。2６、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么?其明顯缺陷有哪些?選擇剩余股利政策需要考慮的因素有:(1)取得或保持一個合理的資本結構;(２）在社會融資難度較大情況下滿足集團業務增長對資金的需要;(3）在債務比率較高、利息承擔及財務風險較大（不宜再增長債務融資)情況下滿足投資規模擴大對增長資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有：(1)容易與股東,特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產生矛盾,也許因此而難以在股東大會上獲得絕對多數的贊同票；(2)也許會因股利發放的波動而給投資者留下公司集團經營狀況不穩定的感覺；(3）會因股利發放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為別人便宜收購發明可乘之機。2７、簡述營業鈔票流量比率的涵義及功能。營業鈔票流量比率是指營業鈔票流入量與營業鈔票流出量的比值,公式為:營業鈔票流量比率=

營業活動的鈔票流量是公司集團整體鈔票流量的構成主體，營業鈔票流入對相關流出的保障限度,是整個鈔票流量結構穩健的前提基礎。當該比率大于1時，表白公司有良好的鈔票支付保障能力;假如該比率小于1，則意味著公司收益質量低下，也許處在鈔票流入匱乏,甚至處在過度經營的危險狀態。28、簡述財務危機預警指標應具有的基本特性。財務危機預警指標必須同時具有三個基本的特性：

（1)必須具有高度的敏感性,即危機因素一旦萌生，可以在指標值上迅速反映出來；（２）一旦指標值趨于惡化,往往意味著危機也許發生或將要發生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業已陷入嚴重危機狀態時的結果性指標。（3)就財務層面上看，誘發財務危機最為直接的因素,或是由于資源配置缺少效率，或是由于對競爭應對不妥及功能乏力,由此而導致了公司集團競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下；或是公司集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量---－鈔票流入的有效支持限度及其穩定可靠性與時間分布結構等的關注,由此導致公司集團陷入了過度經營狀態與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規定公司集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。２9、簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了公司(債務人）負債與股權資本的相應關系（即負債/股權資本）以及也許的風險態度與信用品質的優劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異限度進行監測。一般而言,公司股權資本越是雄厚,即產權比率越低，其對待風險的態度也就越加謹慎,債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的也許性也就越小,從而公司的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的公司，往往會采用一種“對債權人不負責任的輕率的態度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態度以及相應的信用品質,較之主權資本雄厚、所占比率較高的公司集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設立的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員公司鈔票收付、頭寸調劑及往來業務款結算的財務職能機構。假如兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心從屬于母公司財務部，自身不具有法人地位。?財務中心有著獨特的運作機制:

(1)財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能,對集團內部各單位的鈔票/資金實行中介服務、營運監控、效果考核與信息反饋;?(2）財務中心集商業銀行金融管理與公司集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目的的實現；

（3)財務中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監委派制及其類型。所謂財務總監委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監,并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監的職責范疇，通常可有三種類型:財務監事委派制、財務主管委派制和財務監理委派制。（1）財務監事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監,專門對子公司的財務活動實行財務監督的一種控制方式。(2)財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務總監,進入子公司經營者班子,主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母公司對子公司實行財務監督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務戰略的類型。作為一個整體概念,防御型財務戰略可細分為維持型財務戰略、調整型財務戰略、放棄型財務戰略和清算型財務戰略四種類型:(1）維持型財務戰略。該戰略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續擴張，也不大幅度削減。(2）調整型財務戰略。該戰略重要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的公司集團，調整型財務戰略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況,扭轉不利局面。

就大型公司集團而言，調整型財務戰略重要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其重要表現形式。作為一種戰略安排，調整型財務戰略還隨著著財務上的其它表現,如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。(3)放棄型財務戰略。該戰略是當維持與調整型戰略均告失效后,公司集團就應當積極地實行放棄型財務戰略，即變賣公司一個重要經營部門,它也許是一個經營單位、一條重要生產線或者一個重要事業部，使公司的損失降至最低限度，并力求先死而后生。(4）清算型財務戰略。該戰略是通過拍賣資產或停止所有經營業務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰略，在清算過程中,應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。3３、簡述調整期財務戰略的定位。調整期的財務戰略應涉及：（1)高負債率籌資戰略調整期是公司集團新活力的孕育期,理性投資者及債權人完全有能力通過對公司集團未來前景的評價,來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環境為公司集團采用高負債政策提供了客觀的條件;同時，調整期的公司集團并不是沒有財務實力,而是未來經營充滿再生機會及各種危險,以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期,公司集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。(2）一體化集權式投資戰略在調整期，假如公司集團在財務管理上采用分權策略,會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以,本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源,進行重點投資，以保證公司集團的再生與發展。（3)高支付率的股利政策出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的也許，因此，調整期公司集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，可以采用高支付率的分派戰略。但高回報具有一定的限度,它以不損害公司集團未來發展所需投資為最高限,即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰略。35、在稅法折舊政策的選擇上,必須遵循的基本前提是什么？公司集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：一是必須合法，即固定資產在不同產業領域的成員公司間的轉移必須是實質性的,而不能是虛假的或技術性的策略;二是必須考慮固定資產運用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產使用方向,即經營領域或經營結構的改變對集團整體戰略發展結構的符合性以及也許產生的潛在影響或機會成本。3６、比較分拆上市與公司分立的重要區別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區別:(１)在公司分立中,子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中;而分拆上市中,在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有。(２)在公司分立中,母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權;而在分拆上市中母公司仍然會保持對被分拆出去的子公司的控制權。(3)公司分立沒有使子公司獲得新的資金;而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。３７、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，重要涉及到兩個基本方面：(1)總部與成員公司融資決策權力的劃分基于財務體制應當并且也必須不斷走向高度集權化的邏輯,在解決總部與成員公司融資權限的關系上,應依據統一規劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（２)融資執行主體與融資使用主體的規定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實行。當管理總部對批準的融資方案準備實行時,必須考慮具體交由誰來執行,是集權于管理總部還是授權給直接用資單位,或者統一經由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的擬定下來,便應考慮由誰進行具體實行,即擬定融資的執行主體。３8、簡述MBO計劃設計的基本原則。(１)維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益;(３）消除法律隱患;（4）實行公開、公平、公正的原則;(5)股權結構靜態劃分與動態調整相結合；(6）順勢權變。39、公司集團規避融資風險的重要途徑有哪些?1、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力,或者必須通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協調匹配關系2、子公司及其他重要成員公司也應當保持一個良好的資本結構狀態,并統一也應通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協調匹配關系３當母公司、子公司或及其他重要成員公司面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發揮資金融通調劑的功能，以保障集團整體財務的安全性,必要時,總部或財務公司還應當運用對外融資的功能，填補集團內部鈔票的短缺。40、常用的經營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，涉及即期鈔票支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業績表現決定前期的薪酬是否發放，發放多少、時間進度如何的一種支付方式,涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發展目的結合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些重要內容？融資政策是總部給予集團戰略發展結構的總體規劃,并保證投資政策及其目的的貫徹與實現，而擬定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使公司集團財務政策的重要組成部分重要涉及融資規劃、融資質量標準與融資決策制度安排等。內容:1融資規劃２融資質量標準3融資決策制度安排42、簡述目的公司并購價格的支付方式。公司集團完畢對目的公司并購價格的支付,可以是鈔票方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。鈔票支付方式:用鈔票支付購并價款,是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據的目的公司所歡迎。杠桿收購方式：公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，再以目的公司未來發明的鈔票流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即公司集團通過增發新股換取目的公司的股權，這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而購并后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的公司集團暫不向目的公司支付全額價款,而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。43、務戰略的涵義及特性財務戰略是為適應公司總體的競爭戰略而籌建必要的資本、并在組織內有小題管理與運營這些資本的方略，是公司整體戰略的重要組成部分。特性：1支持性2互逆性3動態性４全員性44、財務戰略的內容擴張型財務戰略的實質是公司集團并購財務戰略,他至少涵蓋了一下重大決策事項:１擴張的方式,既是自我積累是發展，還是對外合并或是收購;2擴張的范圍與領域,使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的;３、擴張的速度,既是適度還是炒歷程的或者低速的,他受制于發行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；４擴張的資本來源及結構安排，即是采用激進式的負債融資方式，還是穩健型股權資本融資方式等。五、計算及分析題：1．假定某公司集團持有其子公司６0%的股份,該子公司的資產總額為10０0萬元,其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為２0%，負債的利率為8%，所得稅率為４0％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況:一是保守型30：70,二是激進型7０:30。對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權益情況。1.解:

列表計算如下：

保守型激進型息稅前利潤（萬元)200200利息(萬元)２４56稅前利潤(萬元)17６144所得稅(萬元）70.457.6稅后凈利(萬元)1０5．68６.4稅后凈利中母公司權益(萬元）63.3651.8４母公司對子公司投資的資本報酬率(％)1５．09％28.8％由上表的計算結果可以看出:由于不同的資本結構與負債規模,子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結構對母公司的奉獻更高。所以,對于市場相對穩固的子公司，可以有效地運用財務杠桿,這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。2．某公司集團是一家控股投資公司,自身的總資產為2023萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額(萬元）母公司所占股份（%）甲公司4０01０0％乙公司35０80％丙公司2５０65％假定母公司規定達成的權益資本報酬率為１2％，且母公司的收益的8０%來源于子公司的投資收益,各子公司資產報酬率及稅負相同。規定：（1)計算母公司稅后目的利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益奉獻份額；

(3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。２．解:（1)母公司稅后目的利潤＝2０２3×(1-３0％)×12%=1６8（萬元)(2）子公司的奉獻份額:

甲公司的奉獻份額＝168×80％×=５3.7６(萬元）

乙公司的奉獻份額＝16８×80%×＝４7.０4(萬元)

丙公司的奉獻份額＝168×8０％×＝３3.6(萬元）(3)三個子公司的稅后目的利潤:

甲公司稅后目的利潤＝5３.76÷1０0％=５3.76(萬元）

乙公司稅后目的利潤=4７.０4÷８0%=58.8（萬元)

丙公司稅后目的利潤=3３.６÷６5%＝５1．6９(萬元)

３．已知某公司銷售利潤率為11%,資產周轉率為5(即資產銷售率為500％）,負債利息率25%,產權比率(負債/資本)3﹕1，所得稅率30％規定:計算甲公司資產收益率與資本報酬率。

3．解：該公司資產收益率=銷售利潤率×資產周轉率

＝11%×５＝５5％

該公司資本報酬率=〔資產收益率+負債/股權資本×（資產收益率－負債利息率）〕×(1-所得稅率）＝[55%＋×(55％-25%）］×（1-３0%）＝１０1.5%

４．已知某公司集團２023年、２0２3年實現銷售收入分別為４0０0萬元、5000萬元;利潤總額分別為6０0萬元和８00萬元,其中主營業務利潤分別為４80萬元和５00萬元,非主營業務利潤分別為1０0萬元、120萬元,營業外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業鈔票流入量分別為35００萬元、4０0０萬元，營業鈔票流出量（含所得稅）分別為３00０萬元、360０萬元,所得稅率30%。規定：分別計算營業利潤占利潤總額的比重、主導業務利潤占利潤總額的比重、主導業務利潤占營業利潤總額的比重、銷售營業鈔票流量比率、凈營業利潤鈔票比率,并據此對公司收益的質量作出簡要評價，同時提出相應的管理對策。4．解:20２３年:營業利潤占利潤總額比重=580/600＝9６.6７%主導業務利潤占利潤總額比重=4８0/６00＝80%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝４8０/580=８2.７６%銷售營業鈔票流量比率＝35０0/4０00＝87.5%凈營業利潤鈔票比率=(3５00－３000)/[580（1-3０%)］＝12３%2０2３年：營業利潤占利潤總額比重＝620/800＝７７.５%,較202３年下降19.17%主導業務利潤占利潤總額比重=5０0/800=62.5%,較2023年下降17.5%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝50０/62０=80．6４%,較2０23年下降2．１2%銷售營業鈔票流量比率＝４000／5000=８0%，較2023年下降７.5%凈營業利潤鈔票比率＝(４０00-360０)/[６20(1-30%)]＝92．１7％,較2023年下降30.８3%由以上指標的對比可以看出:該公司集團2023年收益質量，無論是來源的穩定可靠性還是鈔票的支持能力,較之2０23年都有所下降,表白該集團存在著過度經營的傾向。該公司集團在未來經營理財過程中,不能只是單純地追求銷售額的增長,還必須對收益質量加以關注,提高營業利潤，特別是主導業務利潤的比重，并強化收現管理工作，提高收益的鈔票流入水平。5.某公司集團所屬子公司于20２3年6月份購入生產設備A，總計價款20２3萬元。會計直線折舊期2023,殘值率5％;稅法直線折舊年限8年，殘值率8％；集團內部折舊政策仿照香港資本減免方式，規定A設備內部首期折舊率60%,每年折舊率20%。依據政府會計折舊口徑,該子公司2023年、2023年分別實現賬面利潤1800萬元、20２3萬元。所得稅率3３%。規定：（1）計算202３年、20２3年實際應納所得稅、內部應納所得稅。(2)總部與子公司如何進行相關資金的結轉?5.解：2０2３年:子公司會計折舊額=(萬元）子公司稅法折舊額=(萬元）子公司實際應稅所得額=１８０0＋95-1１5＝1７８０（萬元)子公司實際應納所得稅＝1780×33％＝58７.４（萬元）子公司內部首期折舊額＝202３×60％=１20０（萬元)子公司內部每年折舊額＝(20２3－12０0）×２0％=160(萬元）子公司內部折舊額合計＝1２０0＋１６0=1360(萬元）子公司內部應稅所得額＝180０＋9５－1360＝５３5（萬元)子公司內部應納所得稅=535×33％=１76.55（萬元)內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝176.５5－5８7.4＝－410.85（萬元）該差額（４１0．85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補。20２3年：子公司會計折舊額=1９０(萬元)子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實際應稅所得額＝2023＋１９0-23０=196０（萬元）子公司實際應納所得稅＝19６0×33％＝646.8(萬元）子公司內部每年折舊額＝(2０２3-1３60）×20％=128（萬元)子公司內部應稅所得額=2023+１９０-1２8=2062（萬元)子公司內部應納所得稅=２062×３３％＝680.46（萬元）內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝68０．４６－646．8＝3３.66（萬元）該差額（３3.66萬元）由子公司結轉給總部。6．某公司集團下屬的生產經營型子公司,2023年８月末購入Ａ設備,價值１000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率１0％；稅法直線折舊率為１2.5％,無殘值;集團內部首期折舊率為50%(可與購置當年享受），每年內部折舊率為30％（按設備凈值計算)。2０2３年甲子公司實現會計利潤800萬元,所得稅率30%。規定:

（1）計算該子公司2023年的實際應稅所得額與內部應稅所得額。

(2）計算2０2３年會計應納所得稅、稅法應納所得稅、內部應納所得稅。

(3)說明母公司與子公司之間應如何進行相關的資金結轉。6.解:(１)2023年:子公司會計折舊額==60(萬元）子公司稅法折舊額＝１０00×１2．5%×＝41.6７(萬元)子公司內部首期折舊額=1０00×５0%＝５00（萬元)子公司內部每年折舊額=(100０-５0０)×３０%＝150(萬元)子公司內部折舊額合計=５00+15０＝650(萬元)子公司實際應稅所得額=800+60－41．6７＝8１8．3３(萬元)子公司內部應稅所得額=8０0＋60-650=2１0（萬元)(2）２023年：子公司會計應納所得稅＝８00×30%＝2４0(萬元)子公司稅法(實際)應納所得稅＝818.３３×30%＝245.５(萬元)子公司內部應納所得稅=210×3０%=63(萬元）（3）內部與實際(稅法)應納所得稅差額＝６３－245.５＝－182.５(萬元)，應由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。7．已知目的公司息稅前經營利潤為3000萬元,折舊等非付現成本500萬元,資本支出1000萬元,增量營運資本300萬元,所得稅率3０%。規定:計算該目的公司的運用資本鈔票流量。7．解：運用資本鈔票流量=息稅前經營利潤×（1－所得稅率）+折舊等非付現成本-資本支出－增量營運資本

＝３000×(１－3０％）+500－1000-3０0

＝1300(萬元)

8．某集團公司意欲收購在業務及市場方面與其具有一定協同性的甲公司6０%的股權,相關財務資料如下：甲公司擁有5０00萬股普通股，20２3年、202３年、２０２３年稅前利潤分別為220０萬元、２3０0萬元、2400萬元，所得稅率3０%；該集團公司決定選用市盈率法，以Ａ公司自身的市盈率18為參數,按甲公司三年平均賺錢水平對其作出價值評估。規定:計算甲公司預計每股價值、公司價值總額及該集團公司預計需要支付的收購價款。8．解：Ｂ公司近三年平均稅前利潤=(２2０0＋2３００+2400）/3=２300（萬元)B公司近三年平均稅后利潤＝2３００×（1-30%）＝１610（萬元）B公司近三年平均每股收益=

＝1610/5000＝0.3２2(元/股）

B公司每股價值＝每股收益×市盈率

＝0.3２2×18＝5.80（元／股)B公司價值總額=５.８0×5０00＝29000(萬元）A公司收購Ｂ公司54％的股權，預計需要支付價款為:

29０00×60%＝1７4００（萬元)９.2023年終，Ｋ公司擬對L公司實行吸取合并式收購。根據分析預測,購并整合后的K公司未來5年中的股權資本鈔票流量分別為-3500萬元、25０0萬元、６5０0萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權資本鈔票流量將穩定在６５00萬元左右;又根據推測,假如不對L公司實行購并的話,未來5年中K公司的股權資本鈔票流量將分別為２500萬元、3000萬元、4500萬元、５５0０萬元、５70０萬元,５年的股權鈔票流量將穩定在4100萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為６%