組織行為學OrganizationalBehavior第三章動機與激勵2/5/20231教學目的要求掌握：3個重要概念（1）需要（2）動機（自我驅動力、自驅力）（3）激勵（Motivation） 熟悉：（1）以馬斯洛需要層次論為基石的內容型激勵理論集群。

（2）以期望理論和公平理論為主的過程型激勵理論集群。（3）以強化理論為主的行為改造型激勵理論集群。了解：（1）目標管理的基本要求與過程。（2）現代企業獎酬制度設計的重點內容。（3）工作設計的基本步驟。2/5/20232教學內容重點

：（1）重要概念：激勵、需要、動機。（2）以馬斯洛需要層次論為基石的內容型激勵理論集群。難點：（1）赫茲伯格雙因素理論中的兩種因素的區分（企業實務中）。（2）公平理論對企業管理的啟示。疑點：目標管理的優劣（其在企業實務中的有效性）2/5/20233Part11需要與動機1需要2動機3需要與動機的關系2/5/202341、需要需要是個體對其生活和發展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現象。簡單地說，就是人對某種目標的渴求和欲望。需要是受客觀刺激而產生的。引起個體需要的事物須具備兩個條件：缺乏性（不足之感）和能引起個體渴望（求足之愿）。每種需要包含兩種成分：定性的、方向性的成分，反映了需要對特定目標的指向性，如對食品的需要、對衣服的需要、對友誼或愛的需要等；定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的強烈程度。2/5/20235需要的分類根據需要獲得滿足的來源分類:需要外在性需要內在性需要物質性需要社會情感性需要過程導向的內在性需要

結果導向的內在性需要

根據需要的對象不同：物質需要、精神需要2/5/20236需要對個體行為積極性的影響

滿足個體的需要是激發個體行為積極性的關鍵。由于需要對個體行為積極性有著決定性的影響，因此，管理者應對這一問題予以足夠的認識和重視。

動力性影響

人的行為是在動機的推動下產生的，并受動機支配，而動機又是由需要引起的。激勵性影響

需要和動機是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。

相關性影響

包括需要在內的個性心理結構的動力系統（需要、動機、興趣、理想、信念、世界觀及價值觀等）和個體心理過程（認識、情感、意志）均對個體行為積極性的產生及積極性層次的高低發生影響，需要不是單獨對個體行為積極性產生影響的，它的作用的發揮還與其他心理因素相關。2/5/20237動機的含義

動機是指引起并維持人的行為達到一定目標的內部動因。西方心理學把它稱之為內驅力。動機是需要和行為的中介。動機的形成需要具備內外兩個方面的條件：內在條件是指人自身具有未得到滿足的需要；外在條件是作用于人身心的外在的刺激誘因。動機的形成是主體內部條件和外部條件共同作用的結果，二者缺一不可。2、動機2/5/20238動機的基本屬性

動機的方向性（思想傾向性）動機的強度動機的清晰度

43210ABCDE2/5/20239動機的種類

根據引起動機的原因

內部動機；外部動機根據動機的社會意義

正確的或高尚的動機；錯誤的或低級的動機

根據動機維持時間的長短

長遠的動機；短暫的動機

2/5/202310動機對個體行為積極性的影響

個體行為積極性的高低，干勁的大小，取決于個體是否具有行為的動機，動機的強弱與動機性質的正確與否。在個體工作能力一定的條件下，動機的強弱和性質，積極性的高低，將直接影響工作的績效。始發性影響動機具有喚起人的行為，激發個體行為積極性的作用。指向性影響動機具有維持個體行為趨向，引導個體行為積極性趨向一定目標的指向作用。強化性影響指動機對個體行為積極性的調節作用，有鞏固、加強和制止、削弱兩個方面。2/5/2023113、需要與動機的關系

需要是內心體驗到的某種重要事物的匱缺或不足，動機則是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅動力，它推動人們為滿足一定的需要而采取某種行動，表現出某種行為。需要是動機的源泉、基礎和始發點，動機才是驅動人們去行動的直接動力和原因。需要只有跟某種具體目標相結合，才能轉化為動機，并在適當的外部條件下顯現為外在的可見行為。

2/5/202312Part22激勵理論1激勵概述2激勵理論2/5/2023131、激勵概述概念激勵（Motivation），源于動機一詞，指的是持續激發人的動機。激勵原理刺激需求動機行為2/5/202314激勵與績效

激勵理論的基本原理：工作績效基于個體的能力與激勵水平（重賞之下必有勇夫）績效=f(能力×激勵)

心理學家坎貝爾(J．P．Campbell)和普里查德(R．D．Pritchard)，把上述公式更具體化為績效=f(才智水平·技能水平·對工作任務的了解程度·努力于某一工作的選擇·努力程度的選擇·堅持努力的時間·個體不能控制的有利和不利條件)

2/5/202315內容型激勵理論

馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克里蘭的需求理論過程型激勵理論

弗洛姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論行為改造型激勵理論斯金納的強化理論班杜拉的社會學習理論2、激勵理論2/5/202316馬斯洛（AbrahamMaslow）的需求層次論（1）2/5/202317馬斯洛（AbrahamMaslow）的需求層次論（2）2/5/202318

馬斯洛需要層次論對于現代管理的意義確認和接受員工需要承認不同員工會有不同的需要滿足尚未實現的特定需要；對于員工切身利益相關的、急需解決的實際需要，要放在首位，以解除其后顧之憂認識到提供相同的報酬(特別是用來滿足低級的需要，也就是生存需要和安全需要)對于激勵作用是遞減的

2/5/202319奧爾德弗的ERG論奧爾德弗(C．P．Alderfer)于1969年在《人類需要新理論的經驗測試》著作中修正了馬斯洛的論點。他認為人類的需要不是五種而是下列三種：

生存（existence）——生理的和部分安全的需要相互關系（relatedness）——人際交往和建立和諧人際關系的需要成長（growth）——人類潛能的發展和自尊，自我實現2/5/202320

主要觀點奧爾德弗經過大量調查證明，人的需要不完全是天生的多層次需求可以同時存在，不一定嚴格遵循需要層次若高層次需求得不到滿足，則滿足低層次需求的愿望更加強烈（退而求其次）某種需要（特別是成長需要）在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強。2/5/202321

赫茨伯格雙因素理論（1）雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格于1966年在《工作與人性》一書中提出的，它是“激勵因素—保健因素”理論的簡稱。保健因素（外在因素、與環境有關）激勵因素（內在因素、與工作有關）·公司的政策與管理·技術監督系統·上下左右的人事關系·工作環境或條件·薪金·個人的生活·職務、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到認可和贊賞·工作本身的挑戰性和興趣·工作職務上的責任感·工作的發展前途·個人成長、晉升的機會2/5/202322赫茨伯格雙因素理論（2）2/5/202323保健因素激勵因素無有無有不滿意不激勵（沒有不滿意）無滿意激勵（滿意）管理對策：將工作重點放在激勵因素上安排工作盡量照顧員工愛好與特長搞好工作設計，增加工作的挑戰性提供培訓晉升機會，加強與員工交流，員工參與管理科學設計薪酬體系，防止其變為保健因素赫茨伯格雙因素理論（3）2/5/202324成就動機理論

成就動機理論是美國心理學家麥克利蘭(McClelland)于20世紀50年代提出來的。人的高層次需要權力需要(needforpower)友誼（合群）需要(needforaffiliation)成就需要(needforachievement)確定成就需要的公式

成就需要=f（直接環境×個性）2/5/202325內容型激勵理論的總結赫茨伯格(Herzberg)馬斯洛(Maslow)奧爾德弗(Alderfer)麥克利蘭(Meclelland)雙因素論激勵因素保健因素需要層次論自我實現尊重社交安全生理ERG論成長（G）相互關系（R）生存（E）成就動機論成就權力友誼2/5/202326期望理論（1）

美國心理學家弗洛姆：人們在預期他們的行為會給個人帶來既定成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。

激勵力=效價*期望值（M=V×E)激勵力(M):表示個人對某項活動的積極性程度,希望達到活動目標的欲望程度。效價(V):指個人主觀做出的對某一預期成果或目標的吸引力的估價。期望值(E):是指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率。2/5/202327期望理論（2）人的期望模式個人努力→個人成績→組織獎勵→個人需要期望理論認為,報酬制度產生激勵作用的前提個人必須了解現有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己期望的報酬；個人必須感到自己有能力實現這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關系；如果其工作業績是由其他人來評估，個人必須看到自己的業績得到了準確、公正的評價。2/5/202328

期望理論對現代管理的意義建立對員工有吸引力的報酬體系為員工完成工作任務創造良好的工作條件開展公平合理的績效評估，建立獎罰分明的分配、任用制度。2/5/202329亞當斯的公平理論（社會比較理論）（1）報酬相當，A感到公平（滿意）A報酬過高，A感到自己多得（滿意）A報酬不足，A感到不公平（不滿意）O（output）：表示個人從組織中得到的報酬或產出。如：工資、獎金、提升、表揚、尊重、工作的樂趣等。I（input）：表示個人對工作所投入的努力的代價。如：時間、產量、質量、學歷、職稱、技術等級、職位、社會地位、資歷、對工作的投入（努力程度）、對組織的忠誠等。2/5/202330亞當斯公平理論（2）A與B相比較后所出現的三種基本心理狀態：A，B兩者比例相等，即報酬相當，都感到公平、滿意A與B比較報酬過多，A感到自己得的多，一般都會感到滿意，受到激勵A與B比較報酬過少，A感到不公平，不滿意2/5/202331員工感到不公平時的選擇通過減少自己的努力或績效來降低其投入通過尋求增加薪酬來試圖提高自己的報酬扭曲對自己投入和報酬的知覺試圖改變他人的投入和產出選擇新的比較對象逃脫這種局面。這種反應可以通過一系列行為來體現，如缺勤、遲到或干脆辭職。2/5/202332

關于公平理論的評價

公平理論指出了一個重要現象：即人與人之間客觀上存在著社會比較和歷史比較，人們心理上必然會產生公平與不公平的問題。公平理論假設的是分配上的公正性，是以人們的貢獻多少與其所獲得的報酬相當為基礎的，這種假設采用的是貢獻率，是符合實際的，值得我國企業管理者在處理分配問題時借鑒。公平理論的片面性：公平與不公平往往來源于個人的感覺，而人們在心理上又往往產生過高估計別人的報酬，過低估計別人的貢獻量的傾向，容易出現感覺上的誤差，對企業和個人都會帶來不利的影響。

2/5/202333公平理論對組織管理的啟示重視員工公平感

有透明的獎罰分明的分配制度

盡量量化管理引導員工注重機會均等，而不是結果均等2/5/202334

目標設置理論（1）

洛克認為，激勵過程是圍繞目標展開的。目標可使人們知道自己要完成什么工作，以及須付出多大努力才能完成。在目標設置理論中，洛克設計了構成目標設置模型的幾個重要要素：(1)目標難度；(2)目標明確性；(3)接受目標的程度；(4)實現目標的責任心。如果目標難度適中，既具有挑戰性，又具備現實意義，那么，該目標在激起人們指向目標的努力過程中是最有效的。2/5/202335

目標設置理論（2）接受目標的程度和實現目標的責任心是影響指向目標的努力的兩個重要因素，但是，績效并不完全由指向目標的努力所決定；組織支持、個人的能力等也是影響績效的重要因素。在管理過程中，應設置明確且富有挑戰性的目標，并及時反饋，以說明行為與目標之間的差距。而在制定目標時，如能讓員工參與目標的制定，則可增強目標的合理性和可接受性，提高員工對目標的認同程度，更好地使目標發揮激勵作用，提高工作效能。2/5/202336強化理論（1）強化理論則側重于強調研究個人的外在行為，側重于研究個人行為結果對行為的作用。

強化理論認為，管理者影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強化而不是簡單的懲罰，懲罰雖然在表面上會產生較快的效果，但其作用通常僅是暫時的，而且對員工的心理易產生不良的副作用。負強化和忽視對員工行為的影響作用也不應該輕視。四種行為強化方式應該配合起來使用。2/5/202337強化理論（2）美國心理學家斯金納：人的行為是對其所受刺激的一種反應。強化的具體方式：正強化負強化懲罰消退忽視2/5/202338

強化理論在管理中的應用

正強化是影響行為發生的最有力的工具，因為它能增強有效的工作行為。懲罰和消退只能使員工知道不應做什么，但并沒有告訴員工應該做什么。此外，負強化則會使員工處于被動的環境中。因此，在管理實踐中，應堅持以正強化為主，正強化與懲罰相結合的原則。對于員工好的工作成績和行為要及時給與表揚、獎勵，使之繼續發揚，從而最大限度地激發員工的生產熱情，提高生產效率。對于有破壞性傾向等不良的行為，必須嚴格管理，按組織的制度進行懲罰，但應盡量少用或者不用。同時還要將懲罰與正強化結合起來，當員工出現有所改進的表現時，應及時給予肯定，使其行為得到加強。2/5/202339

社會學習理論班杜拉認為，人是在社會環境中生活的，人的行為更多的是通過觀察、模仿而習得的。通過觀察，好的行為得到獎勵，壞的行為受到懲罰，人便學會了模仿好的行為而抑制壞的行為。班杜拉尤其強調強化在觀察學習中的調控和促進作用，認為強化不僅能夠激發和維持行為動機，調控人的行為，還能通過認知形成期望，成為決定行為的先行因素。班杜拉認為，強化包括下列不同的類型：(1)外部強化；(2)替代強化（殺雞儆猴）；(3)自我強化；(4)自我效能感。在管理實踐中，可以運用社會學習理論進行組織激勵，通過樹立典型和榜樣來強化組織成員的行為，使員工通過觀察學習形成良好的組織氣氛和工作態度。2/5/202340

2/5/202341Part33激勵實踐1目標設置2獎酬制度3工作設計2/5/2023421、目標設置目標設置含義：是指通過把個體、群體、部門和組織所希望達到的結果具體化而提高其活動的效率和效果的一個過程。目標設置模型：挑戰性目標目標難度目標清晰度目標接受度個人努力績效獎賞滿意感結果調節變量方向努力程度自我效能感2/5/202343目標對績效的影響當目標績效傾向于具體而清晰較高模糊較低困難而具有挑戰性較高容易而麻煩較低由員工參與設置較高由管理層自上而下設置較低員工能夠接受較高員工拒絕接受較低附帶獎賞條件較高與獎賞無關較低2/5/202344目標管理（ManagementByObjective）涵義：管理者和員工為工作績效和個人發展共同設置目標、定期對員工在實現目標的過程中的進步進行評價，并對員工、團隊、部門和組織的目標進行整合。目標管理的過程組織整體目標→經營單位目標→部門目標→個人目標2/5/202345

目標管理的四個共同要素設置明確的目標參與決策規定期限反饋績效2/5/202346目標管理中目標的特征具體性目標要明確具體，不能泛泛而談。參與性目標的制定和設置要讓有關員工參與。競爭性促使員工更努力工作。挑戰性目標太低，就不可能有很大的激勵作用。但太難會讓大部分人產生沮喪感。可反饋性

把有關目標過程的信息反饋給和目標有關的員工，以不偏離目標。2/5/202347目標管理的優點目標管理通過制定個人具體的、富有挑戰性的目標，會對員工起激勵作用，從而提高工作績效。由于目標是以可測量的標準制定的，便于對員工進行績效評估。在實行目標管理過程中每個員工都明確知道應做什么，也知道要得到高度評價應當怎樣做，組織可以進行全面規劃和協調。2/5/202348目標管理的缺點組織設置目標僅一年而已，勢必造成一些短期行為，不利于企業的長遠發展。由于每個人都有自己的目標，因此，在員工之間無法進行有效的比較。由于過分強調結果，往往不重視員工如何達到目標，因而某些員工可能采取某種不正當手段。如果主管人員缺乏適當的訓練，則無法對下級制定和執行目標管理制度進行有效的指導。

2/5/2023492、獎酬制度獎酬是企業因使用員工的勞動而付給員工的金錢或實物。包括：工資、獎金、津貼、補貼、股權、各種福利等物質和精神獎勵。獎酬制度的重要意義

獎酬是滿足員工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激勵的基礎。獎酬是否合理，直接影響員工的工作積極性。2/5/202350

制定獎酬制度的原則較高價值原則績效連帶原則低成本原則2/5/202351建立公平合理的工資體系

通過崗位評價達到內部公平通過市場調查達到外部公平承認員工的貢獻（以績效計酬、以資歷計酬、以技能計酬）采用結構工資制（基本工資、崗位工資、年功工資、浮動工資）2/5/202352獎酬制度的維度重要性數量上的靈活性使用的頻率可見性低成本獎勵方式增加報酬提升股票期權地位和身份象征特殊獎勵證書自助餐式福利制度的建立2/5/2023532、工作設計工作激勵的工作特征模型（哈克曼和奧爾德姆,1976）