7.工程項目目標成本管理暫行辦法（公司計[2004]217號）第一章總則第一條為加強和改進工程成本管理,落實“兩嚴三控”管理機制，實施成本領先戰略，提高企業經濟效益，依據國資委、財政部關于加強企業成本管理的有關規定，制定本辦法。

第二條本辦法適用于集團公司、子（分）公司工程項目部。第二章健全成本管理責任體系第三條集團公司、子（分）公司建立以總經理直接領導，“三總師”分管負責，項目經理（指揮長，下同）為第一責任人，各級成本管理部（中心）組織實施，各職能部門分工負責，齊抓共管，全員參與，全過程控制的成本管理責任體系。

第四條集團公司、子（分）公司為利潤中心，實施目標利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部（指揮部，下同）為成本（費用）中心，實施目標成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業隊、勞務隊或班組）為責任成本中心，執行責任成本預算，實施責任成本核算，是責任成本管理的執行層。

第五條集團公司、各子（分）公司（以下統稱“公司”）設立成本管理部，成員由中級技術職稱以上人員組成。其主要職責：制定企業成本管理制度；編制和修訂內部施工定額；測算核定或調整項目目標成本（費用）、目標利潤；編制成本管理分析報告和定期報表；考核評價成本管理執行效果，審查勞務或專業分包合同、招標采購合同等。

第六條工程項目部為成本（費用）控制中心，應配齊管理與核算人員。項目經理對實施項目成本控制，實現目標利潤，完成上交貨幣資金指標，兌現職（民）工工資，清收工程款、保證金等負總責；項目總工程師對施工方案優化、工程數量控制等負責；項目總經濟師或分管領導對健全責任成本體系、成本管理基礎工作、考核分析等負責。

1、項目經理必須在工程開工令下達一個月內，組織制定本項目成本控制責任體系，明確責任主體、責任范圍、責任目標、獎罰規定，用列表或繪圖法將成本控制責任體系以書面形式列示。

2、項目經理必須按照部門職責和可控性原則，明確控制責任、工作標準和可控成本金額。項目每項成本費用支出必須有負責人控制，凡不能明確具體責任人的責任預算，全部由控制中心承擔。

3、項目經理必須在工程開工令下達一個月內，組織制定本項目目標成本管理操作規范、考核兌現辦法等成本管理基礎性文件，組織編制責任成本預算并簽訂責任成本承包合同，按季度考核兌現。

4、項目經理必須對成本責任控制體系實施動態管理，根據責任人或工作范圍的變動引起成本控制責任變動或轉移的情況，適時進行調整。第三章實行兩掛鉤辦法第七條實行公司向工程項目部收取利潤與項目部目標成本掛鉤。公司向項目部收取的利潤為項目合同總收入與公司審批下達的項目目標成本之間的差額。對變更設計、索賠補差等合同外的收入，公司要根據變動后的實際工作量及時調整目標成本和目標利潤。

公司未審批下達項目目標利潤和目標成本計劃，不準向項目收取貨幣資金。

第八條實行項目職工收入與目標成本執行情況掛鉤。以項目部定編人員的基本工資（包括崗位、保障、年功工資）為基數編制項目部人員工資預算，納入項目目標成本總額，項目部按責任人對責任預算的執行情況進行分配，完成責任預算時，責任人可得到基本工資收入，出現責任利潤或責任虧損時，其責任利潤全部用于責任人效益工資的分配，虧損額則全部由責任人保障工資和年功工資以外的基本工資彌補，仍不足的，由項目經理備用費彌補。

項目部在規定時間內未編制上報目標成本控制計劃和審批下達責任成本預算的，不準發放效益工資。第四章建立健全八項制度第九條施工方案逐級審批制度

1、工程開工前，公司總工程師必須到現場組織制定實施性施工組織設計，經公司總工程師審核批準的施工組織設計是編制項目目標成本的依據。公司審定的施工方案與投標報價依據的施工方案形成的量差和價差或節約的費用體現為公司收取的項目利潤。

2、項目部必須根據現場實際情況對公司批準的施工組織設計進行優化，經項目總工程師審核批準的施工組織設計是編制責任成本預算的基本依據。項目部在公司審批方案的基礎上再次優化增加的效益體現為項目經理備用費。

3、各責任成本中心負責人（工點技術人員）在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊下達技術交底書，實施現場控制。實際作業中對項目總工程師審批方案的優化形成該中心的責任利潤。

4、項目部組織方案優化節約的成本費用，報公司審批后，其凈節余的5%直接獎勵相關人員，在項目經理備用費中列支，要求做到一事一獎。由各控制（責任）中心提出的優化方案而節約的成本費用，形成各責任中心的責任利潤，由項目經理審批后作為對責任人的獎勵，季末報公司備案。

第十條工程數量逐級控制制度

1、工程開工前，公司總工程師必須到現場組織圖紙會審和現場測量，確認工程數量，經公司總工程師簽字確認的工程數量作為編制項目目標成本的依據。施工圖工程數量與公司總工程師確認的工程數量的凈增加額體現為公司應收取的項目利潤。

2、項目部依據施工圖和現場實際測量情況確定責任中心的工程數量，經項目總工程師簽字確認后作為編制責任中心責任預算的依據。公司確認的工程數量與項目部審批下達的工程數量的差額體現為項目經理備用費。

3、各責任成本中心負責人（工點技術人員）依據技術交底書中計算的工程數量，嚴格控制施工隊計價的數量。項目部確認的各責任中心工程數量與實際對外計價數量的差額體現為責任中心的責任利潤。

4、變更進施工圖增加的工程數量，在公司編制目標成本之前項目部必須清理出來，按變更增加的凈收益的5%獎勵有關人員，財務部門作相應的賬務處理，提取獎金并掛賬到個人名下，待該項變更工程業主計量完成即可發放，其余的95%公司列入項目利潤。

5、施工過程中發生工程數量的變更，報公司審批后，其凈節余的5%獎勵有關人員，在項目經理備用費中列支，要做到一事一獎。各責任成本中心控制對施工隊計量而形成的責任利潤，由項目經理審批后全額兌現，季末報公司備案。

6、項目部要按規定建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在責任預算工程數量之內。

第十一條價格逐級預控制度

1、工程開工一個月內，公司成本管理部必須到工地現場，依據內部施工定額和確定的施工組織方案，調查當地勞、材、機的市場價格，確定項目目標成本的計算單價，并作為項目錄用外部施工隊簽訂合同或協議的最高限價。業主工程量清單的單價與項目目標成本單價的差額體現為公司應收取的項目利潤。

2、工程項目部在公司制定的目標成本單價基礎上，同施工隊協商確定勞務承包單價，項目目標成本單價與施工承包單價的差額體現為項目經理備用費。

3、除業主直接供料外，項目所需設備物資應依據集團公司有關規定采用招標競價的方式定價。按照“誰招標，誰定價”的原則確定材料預算價格，即：如果由公司組織招標，則招標確認單價作為編制項目目標成本的材料預算價；如果由項目自行組織招標，則招標確認單價作為編制控制（責任）中心預算的材料預算價，公司定價與責任中心材料預算價的差額為項目經理備用費。

4、對在價格方面調價補差形成收益的，區分政策性調價和非政策性調價按不同比例給予責任人獎罰：政策性范圍內調價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經營費用后的余額的2%計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責任人予以處罰；政策性調價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調價形成的收益，按扣除經營費用后余額的5%獎勵相關責任人。報公司審批后，由項目經理組織分配。

第十二條項目經理備用費管理制度

1、項目經理備用費的構成。項目經理備用費是公司批復的目標成本與項目部向各責任中心批復的責任預算的差額。包括施工方案優化、工程數量控制和價格控制形成的節余,變更索賠形成的凈節余,以及項目經理控制中心產生的凈利潤。

2、項目經理備用費的主要用途。項目經理備用費主要用于責任中心責任預算調整支出、材料漲價支出、責任中心責任之外的損失支出、項目部本級的虧損彌補和獎勵支出。

3、項目經理備用費的計價。每季后二十日內計劃(成本)部門根據公司確定的目標成本單價和已完工程數量確定當期目標成本計價數，該計價數與各責任中心的責任預算計價數的差額為當期計價的項目經理備用費，財務部門依據計劃(成本)部門提供的目標成本計價單和責任預算計價單作相應的賬務處理。

4、項目經理備用費凈節余的分配。季末項目經理備用費計價的凈結余，公司與項目部按5：5分成。

項目部留用部分按以下規定進行分配：

①項目經理效益工資按項目管理人員平均數3～5倍分配，項目經理副職的效益工資按項目經理的60%分配，財務掛賬到個人名下，當年應發效益工資依據項目管理責任（合同）指標完成情況，經公司考評委審核確認后按規定核發，其余部分待工程項目竣工、資金全部收回后一次清算；

②其余部分由項目經理組織分配，重點獎勵對形成項目經理備用費有功人員和其他有關人員，財務掛賬到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年終、竣工結算后分三次兌現；

5、季末項目經理備用費出現虧損時，不得分配效益工資，用已經分配到個人名下的項目經理備用費抵減虧損，仍不足的，以保障工資和年功工資以外的工資彌補，財務部門相應作賬務處理。形成重大虧損或潛虧的，依照集團公司“兩嚴三控”有關規定處理。

6、對開工前成本測算虧損的項目，公司成本管理部應依據合同條款和項目實際情況下達減虧指標，超額完成減虧或增盈的部分經公司審核確認后可作為責任利潤進行分配。

第十三條“零利潤”集體承包制度

1、項目部與各責任成本中心必須簽訂責任成本“零利潤”集體承包合同，合同必須明確責任人、工作范圍及成本控制目標。

2、責任成本中心實現的責任利潤全部作為效益工資發放,季末報公司備案，出現虧損則由該責任成本中心職工保障工資和年功工資以外的工資彌補，仍不足的，由項目經理備用費彌補。

第十四條成本動態管理制度

1、目標成本調整的范圍：因業主或公司要求的施工方案變更引起成本費用發生變化的；項目部變更施工方案報經公司總工程師審批同意的；公司第一次編制目標成本與實際嚴重不符的；因業主要求調整工期的。因材料市場價格上漲原則上不準調整目標成本，應由項目通過索賠補差的方式自行消化。

2、審批程序：每季末項目部依據目標成本調整應具備的條件，向公司成本管理部提出目標成本調整報告，須將預算資料、變更資料及購買材料發票的復印件作為附件一并上報。公司成本管理部在收到報告后一個月內必須作出批復，以文件形式下達變更目標成本通知書，否則視同認可。

3、對因責任成本中心的責任形成的成本超支，項目部須及時確認對責任人的處罰；對非責任成本中心的責任形成的超支，項目部必須及時調整責任成本中心的責任預算。

第十五條成本分析報告制度

1、工程項目部要定期組織成本分析。以責任成本中心為單元，針對工程數量、用工、材料消耗、機械臺班中的實際用量與責任預算數量的對比、實際結算價格與責任預算價格的對比，找出數量差異和價格差異。分析形成成本差異的主要原因，編制成本分析報告，評價成本預算的執行情況。

2、撰寫成本控制分析報告，報公司成本管理部。成本控制分析報告重點是：施工方案優化及逐級報批制度的落實情況；工程項目與各責任成本中心數量差異與價格差異以及形成差異的主要原因；項目經理備用費管理、使用及凈結余情況；職工工資收入、兌現情況；存在的問題和整改措施。

第十六條成本管理督導審計制度

公司對工程項目實施成本管理督導和監察審計，具體督導和監察審計辦法按集團公司現行有關規定執行。第五章有關規定第十七條項目經理備用費凈節余分配的審批：考核兌現按季、年度或工程竣工后實施,季后十日、年后二十日內或竣工一個月內，項目部將考核兌現結果報公司成本管理和財務、勞資部門審批,公司必須在收到項目考核兌現申報表二十日內（節假日順延）批復,否則視同認可,項目部可自行組織分配。

第十八條項目工資總額的管理。項目中標后由公司定崗定員，按標準確定工資總額編入項目目標成本。對因項目自身責任引起工期調整和人員的增減，不得調整基本工資總額（含崗位、保障、年功工資），即增人不增資，減人不減薪，工期提前仍全額兌付，工期滯后不得追加。

第十九條業主兌現獎金的管理。業主（或上級指揮部）以獎金形式返還的預留考核款，必須統一納入項目的主營業務收入，項目部不得自行分配；獎勵金額超過預留考核款的部分，項目部與公司分配，具體比例由各公司自行確定。

第二十條索賠管理及獎勵。公司要對項目的索賠程序、索賠目標、索賠責任及獎罰措施等制定實施細則。對于索賠收入用于彌補損失的部分不予獎勵，形成凈收益的部分按5%對直接責任人獎勵，其余部分進入項目經理備用費。

第二十一條建立以企業《施工定額》為依據的內部結算價格體系，嚴格工程預算分割和專業分包合同審批程序，工程開工在三個月內必須簽訂施工合同,并按工程進度及時辦理驗工計價和工程結算，不得逾期執行臨時單價，不得拖延對施工單位的計價結算工作。

第二十二條建立變更索賠基礎資料收集管理制度。各責任中心負責變更索賠資料的現場、設計院、監理的簽認并定期上報項目部，項目部計劃（成本）人員收集整理后報業主，認可后按變更索賠提供資料的責任中心分別對下計價，形成的差額按有關規定辦理。

第二十三條加強成本管理的各項基礎工作。工程項目部要建立由統計核算、業務核算、會計核算為主要形式的成本核算基礎工作體系，建立輔助賬、核算卡和報表體系。按《企業會計制度》科學劃分核算對象。進行會計核算，做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算工程成本。第六章經濟處罰第二十四條凡有違反本辦法行為的，一經發現，公司成本管理部有權按下列規定實施處罰，罰款納入企業收入。

1、無正當理由，未編制審批項目目標利潤和目標成本