7個方面的信息分別是pp９3-９41個人資料 性別年齡和其他個人信息2技能 經歷教育和培訓3特殊資格 參與專業協會學會的情況獲得獎勵的情況和取得的成就4工資和工作歷史?現在和過去的工資工資的提高和過去從事過的職業5個人在公司內的情況資料? 在公司的地位收入等6個人的能力?相關測驗的成績和健康資料7其他特殊的個人愛好?愛好什么類型的工作希望在什么樣的環境下生活和居住9個方面信息分別是ｐp９7－981工作經歷編碼?一張描述工作經歷頭銜或者公司內所有崗位編碼的明細表2產品知識?雇員對公司或公司的生產線產品或者服務的熟悉限度３產業經歷 ４正式教育5培訓課程6外語技能７崗位轉換的限制?雇員樂意轉換的崗位的范圍8職業生涯愛好 雇員自己盼望的工作經歷９績效考評 雇員在不同方面領導能力動機交流能力等的定期的以及最新的考評記錄書上pp106-107工作job 是指能從中得到薪水的雇傭關系崗位?是由任務和職責構成的涉及其所要完畢的事務和所負的責任崗位 一個員工所要完畢的一系列的任務組合在一起就構成了一個工作位置 即崗位其需要由一定人員任職的各種工作崗位職業vｏcatiｏｎ 是指個人在社會中所從事的作為重要生活來源的工作?是指適合自 己并能為別人做出奉獻的工作 是在國家職業分類目錄中出現的崗位是通過了論證的正規的具有常?設性的崗位公司內部崗位的設立通常是根據傳統的方法為了完畢某一工作而設立崗位但工作的內容和工作的方式都是在不斷變化之中的經常傳統的崗位不能滿足新的規定如在住處化時代在公司中信息的開發管理和運用越來越重要相關的工作在量上越來越大原有的崗位設立中就沒有相應的崗位來完畢因此有必要對崗位進行重新設計崗位分析是分析公司中的這些崗位的責任是什么以什么樣特點的人才干用途這些崗位其涉及崗位描述和崗位說明書兩部分崗位分析要解決5個Ｗ和1個Ｈ問題即WｈａtWｈoWhereWｈenＷhｙＨｏw崗位描述是指一個特定的崗位列舉出勝任這一崗位的人應當滿足的規定的過程涉及應具有的水平技能個性等崗位分析信息的收集pp１1４１崗位應當完畢的工作活動是什么工作活動是指與崗位有關的活動它又可以分為以考察工作為中心的活動其中有工作過程工作方法活動記錄個人職責等和以考察雇員為中心的活動其中有工作行為基本動作過程工作人事規定等等2行為勝任該崗位應當具有的行為能力如感覺溝通決策書寫等以及完畢該崗位工作的特殊規定3完畢工作所需要的機器工具設備和助手等4操作標準和工作績效的考察該崗位的工作所規定的質量數量速度等方面的標準5崗位環境涉及工作的物理條件工作時間表工作的組織和社會環境以及人事激勵6人文規定涉及完畢該崗位的工作所需要的知識與技能教育培訓工作經歷個性待征規定如生理特點性格特性愛好才干等請參見pｐ１20-1２2崗位分析技術可以分兩類一類是傳統分析技術一類是數量分析技術傳統崗位分析技術傳統崗位分析技術盡管存在許多差別但其基本特點是崗位分析專家依靠問卷并結合對從職者或和其主管調查訪問來進行分析這樣的收集到的資料再通過總結而成為崗位描述數量崗位分析技術傳統崗位分析技術在很大限度上依賴崗位分析者了解工作的能力以及其把崗位分析信息轉化為崗位描述的能力參見pp123-12６一功能崗位分析是美國培訓與就業部創建的一種崗位分析方法其重要目的是在對人員數據物件之間的互相關系進行分析的基礎上獲得關于某一崗位的崗位綜述崗位說明以及雇員規范等方面的結果二管理崗位描述問卷的分析這是一種定量的崗位分析方法它借助于一種結構固定的問卷表的形式對公司中的各種管理崗位進行分析管理崗位描述問卷對于發現管理方面的人才擬定是否需要對有關人員進行培訓十分有用還可以用于評價管理崗位劃分管理崗位的工資等級制定雇員招聘和選拔限度三工作面談法重要用于對管理崗位的分析其重要目的是改善管理狀況進行售貨員的配備與招聘工作進行崗位評價測評責任的完畢情況以及進行組織分析工作面談法重要是在崗位分析專家和任職者之間所進行的關于該崗位的講座的基礎上完畢的在面談中所搜集的信息涉及任職者所擔任的崗位的四個方面即工作內容崗位的性質和范圍工作目的以及所負的責任四方法分析是一種傳統的和程式固定的崗位分析方法重要用于對崗位及其一般職責完畢工作職責的環境擁有的權力等級所需的工作技能等等方面進行描述其重要目的是研究如何盡也許有效地完畢工作五任務清單法優點是由于它建立在對清單上的項目的辨認上而不是建立在對工作的回憶上這樣就避免了領先回憶時也許丟失的信息參見pp12６－１3０有三種訪問調查技術可以用來收集崗位分析的信息pp1３１-１33分別對每一個雇員進行的訪問調查對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調查對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調查參見pp１57－１59在不同的國家不同時期甚至在同一國家的不同地區每下一步的產出率都是不同樣的這些比例的變化與勞動力市場的供應直接相關與勞動力供應的數量質量直接相關假如需要的勞動力素質越高產出比例會越小這些比例的擬定需要依靠豐富的招聘經驗參見pp1６４-1７21招聘時間和地點的擬定為了節省開支公司在地理分布上將其招聘活動限制在最可以產生效果的勞動力市場上例如A公司傾向于向全國范圍內招聘高級管理人員和專家B公司通常在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人員Ｃ公司經常在其所在的本地市場上招聘文職辦事員和操作工人2招聘廣告的擬定選擇不同的媒體進行招聘宣傳樹立公司形象的極好機會3招聘渠道和方法的選擇可供公司選擇的招聘渠道有雇員引薦候選人刊登招聘廣告職業介紹所校園招聘內部招聘崗位公告崗位投標制度等4招聘中的組織宣傳戰略公司在招聘過程中要運用招聘過程的機會進行公司形象或者聲譽的宣傳活動有許多時候由于招聘者衣著大方言談舉止得當而給應聘者很好的印象進而促進了公司形象的提高參見ｐp１7３-１９５內部招聘優點凡采用這種戰略的公司都在公司中廣泛宣傳自己重視內部招聘渠道也努力在外界樹立這種形象人微言輕吸引人才的一種手段內部招聘對現有的雇員來說是一種重要的晉升渠道公司向其雇員開發空缺崗位機會是給予雇員的一種資格一種特權對雇員是一種很有效的激勵有提高績效和士氣的作用由于內部招聘可以提高雇員對公司的效忠限度因此也有助于管理者作計劃時從長遠考慮從內部提高從某種限度上講也比較安全內部晉升還可以節約大量的招聘廣告費用和篩選錄用方面的相關費用還可以節約適應的培訓費用 缺陷申請但沒有得到崗位的雇員也許會很失望從而影響其積極性內部招聘經常會在雇員群體中引起嫉妒攀比等心理問題內部招聘的最大問題是近親繁殖假如過度依賴從內部晉升就會產生一些不好的后果一將招聘來源局限在內部就會忽視其他來源中的優秀候選人二從內部晉升也會產生新的空缺這一崗位也需要填補三從內部提高在培訓有時并不節約由于一次產生了兩個需要培訓的雇員四假如從內部晉升和人被證明是不適合新的崗位的公司會面臨比較尷尬的局面五內部晉升還也許產生一種把人晉升到他或好不能用途的崗位的傾向外部招聘參見pp１60-161對進入招聘水池的申請者進行篩選需要做好以下幾方面的工作１與通過個人簡歷和資格篩選的候選人建立聯系并擬定面談的時間地點２為非公司或公司所在地的候選人提供交通費住宿費以保證面談的順利進行3給在個人簡歷和資格審查中被淘汰的人寫信表達歉意以及公司對他們的尊重和感謝參見pｐ162-164招聘是很費錢的據估計招聘專業人員和管理人員其成本大體相稱于這些人員關一處工資的50－－6０這其中不僅涉及直接成本還涉及間接成本要準確地評估招聘成本需要保存好以前招聘工作的相關資料還可以從公司家協會等社會公眾團隊組織獲得其他公司及行業有關招聘成本的資料我們應當明確沒有一種招聘方法可以滿足公司的所有需要不管這種方法的成本有多高參見pp1９6－197篩選和錄用對工作績效及公司經營成本都有很大影響篩選雇員決定著公司管理者的工作績效由于管理者工作能否有效進行在很大限度上取決于下屬從５0年代開始西方發達國家的招聘工作的重心就已經從招聘方面轉移到了篩選方面事實上篩選之所以在招聘過程中占據核心地位一個重要因素就是篩選費用已經越來越高參見ｐｐ198－-２1６一多重障礙跨越篩選策略是一種一旦申請者在篩選過程的任何一個五一節失敗就被淘汰的方法假設每一項測試的知識技能能力對于完畢該崗位的工作都是必不可少的補償篩選策略在決定錄用還是淘汰之前所有的申請者都必須通過所有的篩選環節假設在工作中申請者的某一個短處可以被其某一個長處補償綜合篩選策略當某種特性知識能力技能對完畢工作是必須的但不是充足的這時就使用綜合篩選策略二1公司需要的才干涉及讀寫和算術能力溝通能力隨機應變才干解決危機的能力解決人際關系的能力2正式教育文憑關于這要注意求職者具有大學文憑并不能保證他或好有好的工作動機或者熱情3工作經歷這是雇主們在篩選過程中有和最多的一個標準三信度即指一個好的篩選或者測量工具必須穩定可靠即多次測量的結果要保持一致效度是指測量的有效性或者是對的性是指一種評判技術可以真正衡量它所要衡量的對象的限度更簡樸地說衡量一個篩選或者測量工具有沒有效果就是看它所實際測量的是不是它所想要測量的東西四第VI和第ＶII部分著重討論參見pp2７1-２78在告知被錄用者方面最重要的原則是及時有許多機會都是由于在決定錄用后沒有及時告知應聘者而失去了否則會由于公司的官僚作風很有也許損失公司重要的人力資源一般來說由公司人力資源部經理親自署名的辭謝信比單純加蓋一個公章的辭謝信要讓人感覺好得多參見ｐp237-238面談是所有篩選技術中使用得最廣的一項調查顯示７0的公司在招聘和篩選過程中使用了某種形式的面談技術或方法Dｉｐboye1992而另一項調查顯示99的公司使用面談作為篩選工具McDaniｅletal1994參見pp240－２44非結構化面談面談所問的問題沒有一個事先安排的需要遵守的框架可根據應聘者的回答進行追問但由于每次問的問題不同樣面談的效度和信度受到了影響結構化面談問題是事先安排好的問題大體涉及以下這些內容一與崗位愛好有關二與現有工作情況有關三與工作經歷有關四與教育有關五與業余的愛好和活動有關六與工作崗位安排有關七與應聘者對自己的評價有關壓力式面談目的是鑒別那些敏感和不能忍耐壓力的人情景化面談通過一系列問題來預測他或好在一個給定的情景下的行為能力的面談形式崗位追溯面談集中追問與應聘者有關的信息行為式面談是上述兩種方式的一種綜合這三種都屬于結構式的面談心理面談由心理學者主持目的在于評價應聘者的某種心理素質參見ｐp25６-266過度強調外表導致有些公司錯過優秀人才而錄用了那些外形有魅力的人面談者也許會下意識地傾向于那些與自己來自同一所學校的人與自己有相似道德背景或者那些社交圈子與自己相同的人由于應聘者某一方面特別突出而忽視了他的缺陷為為他是難得的全才因此在做出招聘的最終決定期一定要按照崗位說明認真比較每位候選人的背景及彼此之間的情況要全面地看待各方美國研究生院錄取學生就是可以借鑒的全面系統方法參見22５-2３6績效指的是通過一段時間的培訓后受訓者所學到的東西它是一個比較明確的相對限定的范圍內的學習結果能力傾向指的是學習能力是在給予適當的機會時獲得某種知識或技能的能力這種能力是在一定的遺傳素質的基礎上各種經驗累積的結果能力是介于績效與能力傾向之間指的是當前的知識或者技能水平即有正式學習培訓的也有非正式學習培訓的結果績效測試涉及特定的學習謹培訓經驗是以過去或者當前為準能力測試涉及廣泛的學習或培訓經驗是以現在為準能力傾向測試涉及廣泛的學習或培訓經驗但是以未來為準二錄用過程篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中通過不同的方法挑選合格的求職者錄用就是最終決定雇傭的應聘者及分派給他們崗位的過程因此錄用過程是招聘過程的一個總結是給招聘工作劃上的一個階段性句號是公司人力資源形成和配置過程的一個重要部分錄用之后還要對招聘來的新雇員進行適應性培訓錄用告知書先生女士在上周五與您的會面是不久樂的我們現在不久樂地告知您我們公司向您提供崗位接受該崗位的工作意味著您應當完畢下列的工作職責并對負責您的基本工資將是每月元我們很希望您可以接受該崗位的工作我們會為您提供較好的發展機會良好的工作環境和優厚的報酬我們很希望您能在月日之前答復我們假如您尚有什么疑問請盡快與XXX聯系他的聯系電話是ＸXX-ＸXX盼望盡快得到您的答復人力資源部經理xxx辭謝告知書尊敬的先生女士十分感謝您對我們公司的崗位的愛好您對我們公司的支持我們不勝感激您在申請與應聘該崗位時的良好表現我們印象很深但由于我們名額有限這次只能割愛我們已經將您的有關資料存檔并會保存半年假如有了新的空缺我們會優先考慮您感謝您能理解我們的決定祝您早日尋找到抱負的崗位對您熱誠應聘我們的公司再次表達感謝人力資源部經理VI招聘面談面談 是一種在特定的場景下通過精心設計通過主考官與應試者雙方面對面當然現在出現了計算機和網絡的面談方式地觀測交談等雙向溝通方式了解應聘者素質特性能力狀況及求職動機等的人員甄選方法一面談的種類根據面談的結構結構性面談和非結構性面談根據面談的內容壓力式面談根據面談的目的情景化面談崗位追溯面談行為式面談和心理面談根據面談進行的方式一對一面談小組面談順序面談全體一次面談計算機化的以及個人化的面談二面談的設計面談方案的設計面談者應當根據申請表上的內在順序設計面談的過程提綱和問題面談問題的設計要有助于緩和氣氛調動情緒使被面談者盡也許地充足表現自己在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋面談環境的設計面談環境應當有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡在安排座位時應當淡化雙方的地位差異以結構式面談的設計為例結構式的情景面談是最可以有效地預測未來工作績效的面談其具體的設計和進行環節是第一步崗位分析以列舉崗位責任所需知識技能能力和其他資格的形式寫作崗位分析第二步評價崗位責任信息根據完畢任務的重要性對每一個責任進行排隊并對完畢每一個責任所需要的時間進行排隊通過這樣的工作辨認出哪些是該崗位的重要責任第三步設計面談問題面談問題必須在崗位責任的清單的基礎上提出并且應當保證針對那些重要的責任來提出問題第四步開發標桿Ｂｅncｈmarkｉnｇ答案第五步指定面談小組在面談中也許問到的問題工作經歷方面問題請描述一下您現在從事的工作您是如何度過一天平凡的工作的講一下您在工作中碰到的問題您認為現在或從前的工作中的基本成績是什么與工作經歷無關的問題您是如何看待所申請的這份工作的您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作假如您被雇傭在哪些方面能立即發揮作用您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助弱點您目前的工作哪些方面做得最佳您在哪些方面需要上司的幫助和指導您的主管領導在哪些方面稱贊過您動力您為什么選擇這一份工作您的長期職業生涯目的是什么您想如何實現這一目的對您以前做過的工作您最喜歡什么最不喜歡什么從現在起五年內您希望自己干到哪一崗位穩定性您離開目前工作崗位的因素是什么為什么現在要找工作您最初的職業生涯目的是什么靈活性請講述一下在工作中碰到的棘手問題您當時是如何解決這些問題的當你<aｎａme=baidusnap0>＜/a＞一個人</B＞解決不了問題時您去找誰商議到目前為止您一生中的最大失望是什么與別人一起工作您在哪些部門工作過您在部門中的作用是什么等三面談過程中的注意事項在制定面談計劃之前應當研究應聘者申請表和他們的簡歷將不清楚的地方和申請者的優點和缺陷標出來設計比較規范的面談表這可以幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息注旨在做是否雇傭的決策時不要太過被應聘者的第一印象所影響不要優待那些與您相似的人不要受光環效應的影響在結束面談之前一定要留一些時間給應聘者對所有的面談在結束時都應當盡量用一種積極的語氣注意及時檢查面談記錄和相關材料面談總結表應聘者??日期??申請崗位 ?談話人工作要素根據崗位說明書的規定應聘者背景責任和義務所需技能? ?文化限度涉及專業學習成績工作經歷 ?職業發展目的個人素質涉及外貌動力應變能力穩定性領導能力發明性等機敏限度精力狀況交流技巧自信限度評語應聘者的優勢和局限應聘者是否被雇傭?[]是培訓建議??[]否理由VII招聘測試測試為了從個人處獲得關于特殊愛好特性知識能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法一般說來篩選測試對那些藍領工人和文職人員更適合而對于管理和人事工作方面的崗位合用性就差一些你的公司是否需要招聘測試1貴公司是否太過依賴于那些主觀的招聘方法例如人員面談核算推薦材料和簡歷審查等2被貴公司雇傭的許多應聘者在進入公司之后往往都不能很好地完畢工作3針對公司中每一個崗位空缺是否都有很多的應聘者4貴公司是否有規定要快速而準確地評估大批的應聘者5貴公司是否想招聘高技能高生產率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力只要對以上任何一個問題回答了YＥS都有必要進行招聘測試摘自PｅrsoｎneｌTｅsｔｉngAMａnagersＧuｉdｅ一招聘測試的種類按照測試的設計劃分即通過測試如何進行和實行來劃分測試類型速度和力度測試個體和群體測試筆紙測試和操作測試按照測試的內容劃分即根據測試所要衡量的內容能力測試智力測試一般結識能力和特殊結識能力的測試身體運動能力測試個性和愛好測試工作體驗測試什么是有效測試方法有效的招聘測試方法成本有效收益成本對財務績效有正面影響削減雇傭成本可行性合適的閱讀水平各種執行方式以計算機測評的可行性守法和公平沒有負面作用減少盲目雇傭不具有侵犯性對的有效測試與工作相關分數可以反映績效與其他方法相比有較高的分類對的性二常用的幾種測試方法智力測試盡管對什么是智力還沒有定論但這種測試是對人所具有的整體能力的總和是對學習能力的測試能力測試與績效測試和能力傾向測試不同個性測試重要用于判斷候選人的個性特點涉及個人的需要動機愛好愛好感情態度性格氣質價值觀人際關系等各種與社會行為有關的心理特質的總和招聘中考慮應聘者的重要能力核心能力corecomｐｅtence適應性靈活性溝通技能決策能力人際關系能力組織能力積極性等一般能力gｅｎｅralcompetencｅ計劃組織協調控制激勵等特別能力spｅcificcompetenｃｅ經歷專長知識技能等未來招聘的趨勢預測招聘過程的變化吸引招聘方法的變化個性了解面試公平公正公開評估內容的變化學習能力心理三測試過程中的注意事項測試雖然是一個被廣泛使用的有效工具但應結識到這不是招聘雇員的唯一方法必須與其他招聘方法一起使用才干相應聘者進行全面考察某種限度上測試更多是反映哪些人會失敗而不是反映哪些人會成功要注意對的測試中涉及應聘者婚姻家庭等方面的問題否則會引發許多意想不到的問題要針對自己公司的特殊情況對測試進行有效化的檢查公司應當聘請心理學家來主持招聘測試工作測試過程應當盡量在一個安靜充足照明通風良好的地方進行測試組合即幾種測試方法的組合一般要比單個測試更有效謝謝各位重要參見《公司人力資源的形成招聘篩選與錄用》經濟管理出版社招聘篩選和錄用是人力資源管理中最基礎的工作也是出現得最早的工作在人類出現雇傭關系的時候招聘篩選和錄用活動就已經出現了人力資源管理體系作用于雇員受雇于公司的整個過程從受雇招聘篩選與錄用到雇傭關系的管理獎勵評績開發勞動關系申訴與違紀解決到雇傭關系的結束退休辭職減員和解雇招聘從過程上講是整個人力資源管理的開始pｐ1-４招聘工作是整個公司人力資源管理工作的基礎一方面招聘工作直接關系到公司人力資源的形成另一方面招聘和錄用是人力資源管理中其他工作的基礎公司人力資源管理所涉及的各個環節從招聘培訓考評工資福利勞動關系獎勵激勵流動保護到行為管理在一定限度上都是以招聘和錄用工作為基礎的ｐp8-1０在我國還沒有打破印象式招聘的框框公司招聘工作還沒有成為客觀地系統地考察應聘者的過程因此我們經常可以看到一方面公司大喊缺少人才另一方面對于招聘這樣一個至關重要的形成人力資源的過程卻不樂意下功夫不樂意進行投資而在西方發達國家的公司界招聘已經發生了很大的變化他們已建立了一種分析思考型的現代化招聘模式新增長崗位不是一個簡樸的事情它會給公司增長營運成本會對本來的相關崗位形成影響因此越慎重越好在人力決策中增長人力資源的數量是應當特別慎重的這一點和一個國家控制人口的數量在道理上是同樣的公司高層管理者和人力資源管理者在考慮增長一個崗位的時候應當先問一下自己下列問題ｐp5-61設立這個新崗位的目的是什么2為了達成這些目的有沒有其他方法３假如這個新崗位要有人來填補那么未來5年的成本是多少４這個崗位對維持或改善銷售的影響如何對維持和改善收入的影響如何對改善人的使用的影響如何5現在是誰在進行該崗位的工作６現在進行該崗位工作的人超時工作已經多久了７這個超載崗位的工作的部分職責能否轉移到該部門的其他地方進行8在勞動力市場上招聘這個崗位的人員也許性有多大9該崗位可以維持存在至少兩年嗎１0是否其他部門和雇員都認為這個崗位是必須的11這個新崗位對其他崗位的影響如何特別是對那些被它搶走了職責的相關崗位的影響如何12假如不新設立這個崗位最壞會發生什么情況從圖中可以看出我所說的招聘是大招聘概念即涉及招聘篩選和錄用的過程而狹義的招聘只是本圖中建立水池的工作假如說公司的人力資源計劃決定了公司需要多少和需要什么樣的新雇員那么招聘就是發現這些雇員的過程一方面招聘者要讓比空缺崗位多的人知道有這些崗位的存在并且誘導他們報名申請這些這些崗位在這個階段招聘者要可以合理控制申請者水池的大小和質量另一方面建立起了申請者水池之后招聘者就開始了將水池里面的水慢慢放掉的工作即把那些不合作的申請者和與崗位不相匹配的申請者放掉這就是篩選的過程緊接其后的是錄用過程在這個過程中招聘者必須讓被拒絕的申請者帶著對公司的好印象離開由于他們還也許是公司的潛在消費者在進行招聘的時候回答下列問題對確立一個好的招聘哲學是很有幫助的ｐｐ12-１61什么樣的人能在您的公司中成功公司所看重的文化應當成為招聘的標準即與公司文化不可以融合的人即使是有能力和技能對公司的發展也不會不利2招聘過程是否自相矛盾招聘過程必須是前后一致的有條理的否則即使招聘完畢也會導致比較高的雇員流失率或減少工作積極性３從事公司招聘的人員是否具有相關的知識4是否對招聘成本進行追蹤和控制5是否連續不斷地關注新的招聘來源6是否充足考察了應聘者的多面性在招聘在應對那些喜歡接受新的挑戰和責任的人具有多種專長和愛好的人特殊對待７是否關注并研究了競爭對手的招聘技術和招聘戰略從對手的招聘戰略和技術中可以發現供自己運用的思想8公司在勞動力市場和人才市場上的聲譽如何一個公司的在這方面的名聲如何對于它能否吸引潛在的申請者有很大的影響９你是在招聘潛在的杰出領導者goodpｏｔentiａｌｌeadeｒs還是在引進溫順的追隨者goodfollｏweｒｓ1０招聘是一個雙向交流過程是一個雙方擬定心理契約的過程所以應當同時考慮到雙方的利益和得失外部影響pp19-２3經濟影響因素人口和勞動力勞動力市場條件產品和服務市場條件通貨膨脹壓力技術變革等政府管理政府對招聘的影響不僅體現在對就業的控制和各種就業的法律法規上還體現在對經濟的宏觀干預和控制上以及與人員流動有關的戶藉制度上內部影響pp4１-52空缺崗位其崗位分析涉及崗位描述和崗位說明必然對招聘有影響公司的戰略和經營目的戰略決策的層次戰略類型和公司文化都會對公司的招聘及錄用工作產生影響個人的因素47-51能力的差別心理學家對人的能力進行了分類手工能力發明能力思考能力和運動協調能力動機不同是存在于一個人＜/B>內部的引導人滿足自身需求的狀態個人生涯設計不同為了增長和繁榮公司救災必須不斷地保持充足的人力資源供應在公司的發展過程中人力資源會由于各種因素發生損耗從而產生崗位空缺公司的發展也會不斷產生新的崗位需求不斷地保持公司人力資源的充足供應是一個復雜過程要完畢這一任務必須對崗位進行分析尋找潛在的雇員并鼓勵他們應聘相應的崗位之后再對也許的雇員進行篩選而人力資源規劃是成功的人力資源管理的重要因素之一并使當代的招聘成為一種分析思考型招聘的一個重要方面pp7２-73戰略與目的p７5政府管理p７6政府的有關政策和管理對公司人力資源規劃有重要影響政府出臺的最重要的有關就業管理的法律是《勞動法》一般經濟環境對公司的人力資源規劃來說最重要的經濟指標中經濟增長率和失業率勞動力市場和人才市場在勞動力市場和人才市場比較豐裕和寬松時公司的人力資源規劃也就不那么重要和急切了與任何其他預測同樣對人力資源的預測也更多是一種藝術而不是科學公司人力資源規劃的制定者們除了運用公式和模型之外更需要運用他們的頭腦在對人力資源需求進行預測時最復雜的問題是對人力資源需求與公司或公司提供的產出商品與服務產出之間關系的分析未來對雇員的需求是從對產品的需求公司的財政目的和生產率等眾多因素的預測中得出了pp79-80精確的數量分析技術和方法既需要充足的資料又需要接受過培訓的專業售貨員來運用這些技術并對結果進行科學解釋像運用回歸模型之類的技術起碼需要積累幾年的資料以構建參數以及這些參數與就業需要之間的關系在預測過程中管理者容易形成一種特殊的傾向一旦發現了一種技術和方法就對它形成一種依賴在公司和社會環境已經發生了大的變化的時候仍然使用老化的預測技術我們建議公司應當多掌握幾種預測技術和方法多使用他們近看一看究竟哪一種技術和方法才最適合當時的環境ｐp80－90ＩIＩ崗位分析一崗位分析的相關概念定義及目的二崗位分析的意義和作用三崗位分析的環節和方法四崗位描述和說明書一崗位分析的相關概念定義及目的崗位分析為公司員工提供了一個工作行為的標桿崗位分析不僅可以使公司清楚招聘的雇員具體需要完畢什么任務對雇員而言可以用白紙黑字明確職責崗位是人力資源管理中的一個關鍵性概念對崗位的定義涉及三個方面的內容崗位的內容?責任任務行為功能和義務崗位的資格 技能能力經歷和教育崗位的報酬和獎勵工資晉升和內在滿足崗位與工作崗位和職業的區別崗位分析中的術語任務task指為達成一個目的所進行的一項活動如操作一個計算機程序設計一個方案職責reｓponｓibilｉty指一個人</B>擔負的由一項或多項任務組成的活動如人力資源經理的職責之一是進行工資調查這項任務職責是由以下任務組成的設計調查問卷調查記錄分析等職位poｓitｉon指在一定的時間內由一個特定的人及其所擔負的一個或數個職責所組成的如市場部經理這是一個職位工作ｊob指一組重要職責相似的職位所組成如軟件開發職業profeｓsｉon指在一定的時間內不同的組織中相似工作的組成如會計教師等二崗位分析的意義和作用崗位分析可以促使公司崗位的用語標準化崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎工具并且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環節都十分有用崗位分析在招聘過程中重要作用在于擬定招聘標準使得招聘工作可以做到有的放矢崗位分析對擬定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應的報酬都是很重要的崗位分析是保證工作績效鑒定是否真正與崗位相關連崗位分析尚有助于有的放矢地安排培訓工作崗位分析在人力資源管理中的用處崗位分析崗位描述與崗位說明書崗位用途人力資源管理用途崗位設計用途組織設計組織變動計劃就業計劃招聘篩選錄用雇傭關系勞動關系薪資績效評估崗位設計方法和設備改善三崗位分析的環節和方法崗位分析規定收集的信息崗位分析的環節崗位分析的方法崗位分析規定收集的信息崗位分析應負責收集以下信息1工作活動2行為３完畢工作所需要的機器工具設備和助手等4操作標準和工作績效的考察5崗位環境6人文規定環節一擬定信息的用處以及收集資料的方法環節二對已有的相關資料進行收集積累和分析環節三選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析環節四對選定的崗位進行實際分析環節五針對第四步完畢的崗位分析對該崗位的任職者和有關人員如直接管理上司進行訪問進行修正環節六進行崗位描述的最后說明崗位分析的環節崗位分析方法有兩種基本類型一種是以考察工作為中心的崗位分析一種是以考察員工為中心的崗位分析以考察工作為中心的崗位分析方法有功能崗位分析管理崗位描述問卷工作面談法方法分析和任務清單法以考察員工為中心的崗位分析方法有崗位分析問卷生理素質分析關鍵事件技術擴展關鍵事件技術和指導定向崗位分析崗位分析的方法功能職能分析側重于對崗位自身的一系列有關特性的分析和研究管理崗位描述問卷側重于對崗位自身的一系列有關特性進行分析和研究工作面談法側重于對崗位自身有關的一系列特性進行分析和研究方法分析又被稱為動作分析其側重于對崗位自身的一系列有關特性進行分析和研究任務清單法以考察工作為中心的崗位分析以考察員工為中心的崗位分析崗位分析問卷目的是獲取關于人員自身的一系列有關特性的崗位信息以此作為研究分析的起點生理素質分析側重于對雇員自身生理特性的分析重要目的是對某一崗位的任職者自身具有的完畢一項工作所必須的特殊能力身體素質能力進行分析關鍵事件技術特點是側重于對人員自身的一系列特性進行分析和研究目的是用于對工作行為準則的研究擴展關鍵事件技術是在關鍵事件技術的基礎上發展出來的一種比較高級的崗位分析方法它通過任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的規定進行描述指導定向崗位分析側重于對崗位自身的一系列有關特性進行分析和研究目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發現和研究然后在此基礎上進行崗位分析的有關工作訪問調查分別對每一個雇員進行的訪問調核對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調核對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調查日記法讓在該崗位工作的人對其完畢的活動進行記錄的方法觀測法活動抽樣法崗位分析者觀測一個或幾個正從事該項工作的人從而記錄并收集下資料運用各種各樣的機械和設備在崗位分析中使用的機械和設備涉及秒表計數器錄像機計算機等等崗位分析的工具一旦崗位分析資料收集完畢并獲得認可這些資料就被總結成為具有一定標準格式的崗位描述典型的崗位描述應當涉及三個部分的內容1辨別崗位通過崗位的名稱任職者的數量編號位置等辨別出該崗位2定義崗位這部分是對該崗位目的的反映說明為什么該崗位會存在怎么才算圓滿地完畢該崗位的工作以及該崗位如何與其他崗位相配合如何與公司的整體目的配合3描述崗位該崗位的任職者重要責任是什么完畢什么特殊的的工作該崗位在多大限度上需要接受監督或管理在多大限度上可以自己作主等四崗位描述和崗位說明書崗位說明書總結完畢一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特性在招聘過程中崗位說明書能幫助人力資源部門做出決定即對特定的崗位應招聘什么類型的人應挑選什么樣的人崗位說明書涉及成功地完畢某一崗位的工作所需要的培訓教育經歷等方面的規定崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎崗位說明書通常還涉及生理規定智力規定工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特性完善崗位描述的四種方法1觀測即使是一個好的觀測者也許也不理解自己正在觀測的事物由于有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西2詢問操作者請工作人員描述一下他們所從事的工作這種方法對你所觀測到的事情有真實感當然您必須對此項工作有足夠的了解才干理解所聽到的描述才干提出恰當的問題3詢問主管人或部門領導４讓大家都參與一個完整工作描述的最佳方式就是讓整個部門都參與進來崗位描述表工作名稱直接領導人 ?部門履行的職責使用的設備使用的技能領導的責任對設備的責任對財務的責任工作的其他方面特殊工作條件操作水平工作分析人? ?日期崗位說明的構成大多數崗位說明涉及以下幾個方面學歷這項工作需要有大學文憑嗎或者是高等教育或者是專業技術教育技能例如候選人必須能純熟操作計算機嗎或者在機械制圖記錄及技術性工作方面有一技之長嗎工作經歷以前是否做過類似的工作工作時間有多長個性特性候選人在交流和人際關系方面有必要的技能嗎南京國際貿易中心?１00萬元招聘副總經理副總經理的條件工作經歷八年以上房地產公司管理的經驗教育限度公司管理類本科以上學歷MBA學歷著優先考慮技能傾向熟悉國家房地產和建筑工程等方面的法規成功運作三年以上的房地產開發的經歷具有較強的溝通協調公關及獨立解決事物的能力掌握房地產市場的運營模式和敏銳洞悉房地產市場的走勢動向最佳有大型房地產公司高層管理三年以上的經驗招聘可以分為五個互相獨立又互相聯系的階段招聘計劃階段招聘策略發展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段IV招聘程序招聘計劃階段招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目的并把這些目的和相關的求職者的數量和類型具體化的工作即一方面要研究招聘人數另一方面要擬定招聘類型?1擬定招聘的投入產出率?2擬定招聘類型招聘計劃在公司的不同管理層次上需要完畢的任務是不同的擬定招聘的投入產出率這是將招聘當作是一個投入產出的過程投入即是所有的被招聘者蓄水池中的應聘者的數量而產出則在招聘結束后的最終雇傭人數估算投入產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔招聘產出金字塔５010０150２001200最終招聘的員工發出錄用告知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者對公司的高級管理層招聘計劃工作涉及審核和批準就業計劃以及崗位分析制定招聘的總體政策擬定招聘雇傭的標準設立雇員的起始薪資水平對公司的部門經理層重要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數量和類型的信息部門經理還需要參與對白領人員的面談篩選工作人力資源管理部門在招聘計劃中是核心單位由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執行招聘策略階段招聘策略是招聘計劃的具體體現是為實現招聘計劃而采用的具體策略招聘策略涉及招聘地點的選擇招聘渠道或者方法的選擇招聘時間的擬定招聘宣傳戰略招聘推銷戰略招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等建立招聘蓄水池的階段是吸引和尋找候選人的過程這個階段涉及兩個方面的內容開發候選人資源建立招聘蓄水池候選人資源和招聘渠道不是立即就可以運用的在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發工作這一開發工作應當以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎及時建立起招聘蓄水池隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷這才干做到招聘的及時性和有效性資源運用招聘開發工作應當是公司人力資源開發與管理的平常工作而不是在公司出現崗位空缺時才開始這樣才干保證招聘資源可以被隨時運用招聘來源和渠道的結識1內部來源和渠道內部招聘對于公司的管理職們是最重要的來源如在美國有90的管理崗位是由內部招聘來填補的內部招聘有幾個重要的渠道涉及崗位公告崗位投標技能清單法崗位輪換和雇員引薦等等2外部來源和渠道外部招聘是一種交流形式借此公司可以在潛在的雇員客戶和其他外界人士中樹立形象外部招聘的重要渠道有走進來廣告就業機構和校園招聘招聘過程中應聘者的重要來源候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位規定的申請者排除在招聘過程之外崗位說明書是篩選的基礎篩選要以崗位說明書上規定的知識技術和能力來判斷候選人的資格在整個招聘過程中篩選是極為重要的的階段也是整個招聘工作能否成功有效的最后一關招聘工作的檢查評估階段這是招聘工作的最后一道工序評估就是對招聘過程的每個環節進行跟蹤以檢查招聘是否在數量質量以及效率方面達成了標準判斷招聘效果重要是看空缺的崗位是否得到了填補雇傭率是否符合招聘計劃衡量招聘的質量短期內重要根據求職人員的數量和實際雇傭人數的比例來擬定招聘的質量長期計劃就要根據接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量衡量效率的重要指標是費用可以用多種方式對費用進行分析如較常用的指標是計算每一個人＜／B>的平均費用一篩選過程篩選工作在整個招聘過程中已經越來越居于核心地位了在完畢了申請表的填寫即建立起了被招聘者蓄水池之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最佳最適合的人篩選決策涉及兩個方面一是要選擇預期表現會最佳的申請者二是要用最低的成本來完畢這種決策篩選的手段涉及面談測驗心理測驗知識測驗模擬工作測驗等評估中心個人信息背景檢查和筆跡學研究V篩選和錄用一篩選的策略類型根據不同的情形公司采用不同的篩選策略多重障礙跨越篩選策略補償篩選策略綜合篩選策略等等二篩選的標準雇主在進行篩選時都會使用一些特殊標準最常見的標準有完畢工作所需要的才干正式教育文憑和工作經歷等三篩選的信度和效度四篩選的一般方法重要涉及簡歷審查面談和測試為主招聘與選拔?人力資源管理工作的職能之一

人員招聘招聘的概述人力資源規劃崗位分析招聘程序篩選與錄用招聘面談招聘測試I招聘概述一?招聘的目的定義和意義二?招聘工作的基礎三 招聘的過程和環節四 招聘的理念五 招聘的影響因素六?招聘中出現的新趨勢一招聘的目的定義和意義目的招聘工作的任務或目的是要尋找具有最適合的技能并且具有勞動的愿望可以在公司相對穩定地工作的雇員定義招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選或招聘是公司與內部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式麥克納和比奇1995意義招聘工作是整個公司人力資源管理工作的基礎二招聘工作的基礎招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的一是公司的人力資源規劃二是崗位分析人力資源規劃是對公司人力資源需求和供應的分析和預測的過程崗位分析重要分析公司中該崗位的責任是什么以及什么樣特點的人才干勝任這一崗位人力資源規劃的結果可以擬定公司究竟缺哪些崗位而崗位分析的結果可以使管理者了解什么樣的人應當被招聘進來填補這些空缺三招聘的過程和環節公司完整的招聘過程涉及兩個主體分為六個環節招聘主體?一是招聘者一是應聘者六個環節是 制定招聘計劃?擬定招聘策略 建立招聘水池 相應聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者對招聘錄用工作進行評估組織的人力資源供應組織的人力資源需求差距招聘選擇內部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘吸引選擇篩選選擇篩選招聘吸引資料來源MikｏvichGａndGlueckWPersonｎeｌＨｕｍanＲesoｕrｃeＭanageｍenｔADｉaｇnｏsｔiｃApproaｃhBusineｓsPｕbｌiｃａｔionsINC1985崗位產生空缺人力資源部門組織實行招聘工作公司內部人力調配發布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序四招聘的理念招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想智慧是站在比招聘自身更高的角度來看待招聘的原則五招聘的影響因素外部影響涉及經濟條件政府管理和法律的監控公司和崗位的規定涉及空缺崗位的性質公司的性質公司文化和公司形象應聘者個人的資格與偏好可以運用外部環境掃描法EＥS和趨勢分析計劃TAＰ來分析HRM的外部環境招聘是否成功取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合招聘開始招聘者崗位特點公司特點外部因素應聘者個人特點外部市場的選擇也許招聘者-－應聘者互動應聘者對招聘者的影響招聘者相應聘者的影響招聘結果吻合提供崗位不吻合不提供崗位吻合接受崗位不吻合不接受崗位公司文化形象和招聘互相影響良好的公司文化與形象必然有助于公司招聘到比之其他公司更多更好的人才而公司良好形象的樹立和保持也要注旨在招聘過程中的問題1將公關工作和公司招聘活動結合起來２設計引人入勝的招聘宣傳材料低成本的廣告3應注意對面試接待應聘者的一線人員的培訓4注意對招聘工作的時間地點安排不要使整個招聘過程看起來雜亂無章六招聘中出現的新趨勢在當今的人力資源管理實踐中招聘已發生了一些新的變化具體表現在1在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層次的背景下招聘工作也向戰略化方向發展２計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用3招聘工作日益被看作與其別人力資源管理職能活動密切相關的階段由于招聘的人如何將直接決定培訓和開發工作的狀況也直接影響工作績效和勞動關系等4招聘工作越來越下放到公司各個職能和專業部門5人力資源部門經理的職責已經一改過去提供從頭到尾的服務轉變為向各個部門提供支持使他們合理有效地實行相應的招聘計劃一人力資源規劃的定義及目的二人力資源規劃的影響因素三人力資源規劃的環節四公司人力資源的需求預測及方法五公司人力資源的供應預測及方法六公司人力資源的供求均衡預測II人力資源規劃一人力資源規劃的定義及目的目的?公司無論大小都需要決定招聘多少人這些人應當具有什么樣的技能他們應當在什么時候被聘傭這是招聘活動的基礎可以更有效地運用人力資源讓員工發揮更大的作用定義 是在公司戰略發展計劃的基礎上從數量和質量上擬定公司的人力資源需要將這種需要與現有的人力資源進行比較從而決定需要招聘的員工的數目和種類的過程二人力資源規劃的影響因素公司戰略公司人力資源戰略一般經濟環境政府管理勞動力市場和人才市場公司戰略決策人力資源戰略決策和人力資源規劃之間的密切關系公司進行這樣的商業活動在市場過程技術投資組織設計方面應當作出什么變化組織戰略決策人力資源戰略決策人力資源規劃公司選擇進行什么商業活動公司通過什么樣的努力和活動來實現這些變化這些變化在什么時候以及在什么限度上進行公司的人力資源目的是什么人力資源管理如何為商業目的服務公司現在的人力資源狀況如何必須計劃什么樣的努力和活動才干從現在的人力資源狀況達成預期的奉獻公司應當進行的具體活動是什么對結果如何評價公司發展的戰略目的下人力資源的需求如何公司面臨的人力資源的供應如何如何協調需求與供應之間的差異公司應當進行的具體活動是什么對結果進行評價三人力資源規劃的環節人力資源規劃目的是針對適當的崗位在適當的時間獲得適當的雇員的數量和類型其三個環節分別為預測人力資源需求分析現有人力資源供應設計并評價平衡人力資源供應和需求的各種方案人力資源規劃過程需求分析供應分析公司的條件市場計劃財政計劃經營計劃技術計劃預測需求數量經歷能力年齡性別內部供應外部供應清單分析雇員流失分析晉升?降職調換崗位開除退休終止協議預測內部也許的供應預測外部供應數量經歷能力年齡性別數量經歷能力年齡性別比較供需平衡四公司人力資源的需求預測及方法通過預測將公司對人力資源的需求轉變成具體的數量和質量上的規定人力資源需求預測的方法人力資源需求預測的評價人力資源需求預測的方法預測人力資源需求的技術大體有三種1由公司最高層來預測整個公司的總體需求自下而下2由基層的經理對各自部門的需求進行預測然后加總自下而上3前兩種方法的綜合在公司人力資源的預測中的相稱多的技術和方法例如數量預測技術1時間序列分析法通過對過去的人力資源配備水平進行考察通過回歸分析來預測2經濟指標法通過預測未來的生產率或銷售額來計算未來整個公司的人力資源需求3趨勢分析法4比率分析法5散點坐標分析法6雇員和計算機預測法等質量預測技術其運用得更廣重要有管理者判斷法和雇員預測法人力資源需求預測的具體方法在許多對人力資源需求的預測進行評價的研究中人們關注的焦點是預測的準確性但令人遺憾的是這些研究結果都不盡如人意人力資源預測應當與公司所面臨的環境公司發展戰略等相適應否則就會成為空中樓閣人力資源預測的假設前提是穩定性現在市場的不擬定性和動蕩性特性使得用各種方法預測的人力需求準確性減少因此急切規定公司應具有采用適應性預測方法的迅速反映能力客戶和產品質量因素在人力資源需求預測中越來越重要人力資源需求預測的評價四公司人力資源的供應預測及方法公司人力資源的供應分析集中在下列問題上公司當前有多少人這些人有什么資格和愛好在未來有多少人仍可留在公司服務公司人力資源供應有兩個來源內部資源公司內部人和外部資源勞動力和人才市場等供應預測一方面對公司當前內部人力資源進行技能清單分析?另一方面在當前基礎上對未來內部人力資源的供應進行預測計算雇員流失率第三結合外界人力資源的市場供應情況做出公司人力資源供應的總體預測人力資源供應預測的方法一技能清單法是對每一個雇員的技能能力潛力資格教育水平智力和培訓進行登記的一種方法托馬斯帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息Paｔteｎ１9７1個人資料重要涉及性別年齡和其他個人資料技能經歷教育和培訓的情況特殊資格獲獎情況及取得的成就工資和工作歷史現在和過去的工資及從事過的工作個人在公司內的情況在公司內的地位等個人能力相關測試的成績及健康資料其他特殊的個人愛好人力資源供應預測的方法二計算機化的信息系統事實上是將技能清單系統的手工操作計算機化的過程根據阿爾旨雷德沃克爾的意見一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含９個方面的信息1981工作經歷編碼一張描述工作經歷頭銜的明細表產品知識員工對公司產品或服務的熟悉限度產業經歷即一個人<／B>在職業生涯中先后在哪些產業工作過正式教育員工接受教育的學校名稱專業領域獲得的學位培訓課程員工在公司內外接受的培訓外語技能崗位轉換的限制員工樂意接受的崗位范圍職業生涯愛好績效考評記錄技能清單涉及的項目六公司人力資源的供求均衡預測在人力資源的需求和供應的預測都完畢之后就需要進行一系列的人力資源的供求均衡預測并根據預測采用相應的措施和方法下圖將給出對人力資源供求預測的三種結果即需求與供應吻合雇員人數短缺少雇員人數過剩需求分析供應分析公司的條件預測需求過剩決策勞動法退休裁人崗位分享內部外部預測供應預測供應協調局限性決策勞動法雇傭加班晉升調換比較行動計劃重要參見《公司人力資源的形成招聘篩選與錄用》經濟管理出版社招聘篩選和錄用是人力資源管理中最基礎的工作也是出現得最早的工作在人類出現雇傭關系的時候招聘篩選和錄用活動就已經出現了人力資源管理體系作用于雇員受雇于公司的整個過程從受雇招聘篩選與錄用到雇傭關系的管理獎勵評績開發勞動關系申訴與違紀解決到雇傭關系的結束退休辭職減員和解雇招聘從過程上講是整個人力資源管理的開始ｐp1-4招聘工作是整個公司人力資源管理工作的基礎一方面招聘工作直接關系到公司人力資源的形成另一方面招聘和錄用是人力資源管理中其他工作的基礎公司人力資源管理所涉及的各個環節從招聘培訓考評工資福利勞動關系獎勵激勵流動保護到行為管理在一定限度上都是以招聘和錄用工作為基礎的pp8-1０在我國還沒有打破印象式招聘的框框公司招聘工作還沒有成為客觀地系統地考察應聘者的過程因此我們經常可以看到一方面公司大喊缺少人才另一方面對于招聘這樣一個至關重要的形成人力資源的過程卻不樂意下功夫不樂意進行投資而在西方發達國家的公司界招聘已經發生了很大的變化他們已建立了一種分析思考型的現代化招聘模式新增長崗位不是一個簡樸的事情它會給公司增長營運成本會對本來的相關崗位形成影響因此越慎重越好在人力決策中增長人力資源的數量是應當特別慎重的這一點和一個國家控制人口的數量在道理上是同樣的公司高層管理者和人力資源管理者在考慮增長一個崗位的時候應當先問一下自己下列問題pｐ5-61設立這個新崗位的目的是什么2為了達成這些目的有沒有其他方法3假如這個新崗位要有人來填補那么未來5年的成本是多少4這個崗位對維持或改善銷售的影響如何對維持和改善收入的影響如何對改善人的使用的影響如何5現在是誰在進行該崗位的工作６現在進行該崗位工作的人超時工作已經多久了7這個超載崗位的工作的部分職責能否轉移到該部門的其他地方進行8在勞動力市場上招聘這個崗位的人員也許性有多大9該崗位可以維持存在至少兩年嗎10是否其他部門和雇員都認為這個崗位是必須的11這個新崗位對其他崗位的影響如何特別是對那些被它搶走了職責的相關崗位的影響如何12假如不新設立這個崗位最壞會發生什么情況從圖中可以看出我所說的招聘是大招聘概念即涉及招聘篩選和錄用的過程而狹義的招聘只是本圖中建立水池的工作假如說公司的人力資源計劃決定了公司需要多少和需要什么樣的新雇員那么招聘就是發現這些雇員的過程一方面招聘者要讓比空缺崗位多的人知道有這些崗位的存在并且誘導他們報名申請這些這些崗位在這個階段招聘者要可以合理控制申請者水池的大小和質量另一方面建立起了申請者水池之后招聘者就開始了將水池里面的水慢慢放掉的工作即把那些不合作的申請者和與崗位不相匹配的申請者放掉這就是篩選的過程緊接其后的是錄用過程在這個過程中招聘者必須讓被拒絕的申請者帶著對公司的好印象離開由于他們還也許是公司的潛在消費者在進行招聘的時候回答下列問題對確立一個好的招聘哲學是很有幫助的pｐ1２-１6１什么樣的人能在您的公司中成功公司所看重的文化應當成為招聘的標準即與公司文化不可以融合的人即使是有能力和技能對公司的發展也不會不利2招聘過程是否自相矛盾招聘過程必須是前后一致的有條理的否則即使招聘完畢也會導致比較高的雇員流失率或減少工作積極性3從事公司招聘的人員是否具有相關的知識4是否對招聘成本進行追蹤和控制5是否連續不斷地關注新的招聘來源6是否充足考察了應聘者的多面性在招聘在應對那些喜歡接受新的挑戰和責任的人具有多種專長和愛好的人特殊對待7是否關注并研究了競爭對手的招聘技術和招聘戰略從對手的招聘戰略和技術中可以發現供自己運用的思想8公司在勞動力市場和人才市場上的聲譽如何一個公司的在這方面的名聲如何對于它能否吸引潛在的申請者有很大的影響9你是在招聘潛在的杰出領導者goodｐotentiａｌleaders還是在引進溫順的追隨者ｇooｄfｏllowers10招聘是一個雙向交流過程是一個雙方擬定心理契約的過程所以應當同時考慮到雙方的利益和得失外部影響ｐp１9-23經濟影響因素人口和勞動力勞動力市場條件產品和服務市場條件通貨膨脹壓力技術變革等政府管理政府對招聘的影響不僅體現在對就業的控制和各種就業的法律法規上還體現在對經濟的宏觀干預和控制上以及與人員流動有關的戶藉制度上內部影響pp41-52空缺崗位其崗位分析涉及崗位描述和崗位說明必然對招聘有影響公司的戰略和經營目的戰略決策的層次戰略類型和公司文化都會對公司的招聘及錄用工作產生影響個人的因素47-5１能力的差別心理學家對人的能力進行了分類手工能力發明能力思考能力和運動協調能力動機不同是存在于一個人</B＞內部的引導人滿足自身需求的狀態個人生涯設計不同為了增長和繁榮公司救災必須不斷地保持充足的人力資源供應在公司的發展過程中人力資源會由于各種因素發生損耗從而產生崗位空缺公司的發展也會不斷產生新的崗位需求不斷地保持公司人力資源的充足供應是一個復雜過程要完畢這一任務必須對崗位進行分析尋找潛在的雇員并鼓勵他們應聘相應的崗位之后再對也許的雇員進行篩選而人力資源規劃是成功的人力資源管理的重要因素之一并使當代的招聘成為一種分析思考型招聘的一個重要方面ｐｐ72-73戰略與目的p75政府管理p７6政府的有關政策和管理對公司人力資源規劃有重要影響政府出臺的最重要的有關就業管理的法律是《勞動法》一般經濟環境對公司的人力資源規劃來說最重要的經濟指標中經濟增長率和失業率勞動力市場和人才市場在勞動力市場和人才市場比較豐裕和寬松時公司的人力資源規劃也就不那么重要和急切了與任何其他預測同樣對人力資源的預測也更多是一種藝術而不是科學公司人力資源規劃的制定者們除了運用公式和模型之外更需要運用他們的頭腦在對人力資源需求進行預測時最復雜的問題是對人力資源需求與公司或公司提供的產出商品與服務產出之間關系的分析未來對雇員的需求是從對產品的需求公司的財政目的和生產率等眾多因素的預測中得出了pp79－80精確的數量分析技術和方法既需要充足的資料又需要接受過培訓的專業售貨員來運用這些技術并對結果進行科學解釋像運用回歸模型之類的技術起碼需要積累幾年的資料以構建參數以及這些參數與就業需要之間的關系在預測過程中管理者容易形成一種特殊的傾向一旦發現了一種技術和方法就對它形成一種依賴在公司和社會環境已經發生了大的變化的時候仍然使用老化的預測技術我們建議公司應當多掌握幾種預測技術和方法多使用他們近看一看究竟哪一種技術和方法才最適合當時的環境pp80-907個方面的信息分別是pp93-9４1個人資料 性別年齡和其他個人信息2技能 經歷教育和培訓3特殊資格?參與專業協會學會的情況獲得獎勵的情況和取得的成就4工資和工作歷史?現在和過去的工資工資的提高和過去從事過的職業5個人在公司內的情況資料 ?在公司的地位收入等6個人的能力 相關測驗的成績和健康資料7其他特殊的個人愛好?愛好什么類型的工作希望在什么樣的環境下生活和居住9個方面信息分別是pp9７-981工作經歷編碼?一張描述工作經歷頭銜或者公司內所有崗位編碼的明細表2產品知識?雇員對公司或公司的生產線產品或者服務的熟悉限度３產業經歷 4正式教育5培訓課程6外語技能7崗位轉換的限制 雇員樂意轉換的崗位的范圍8職業生涯愛好 雇員自己盼望的工作經歷９績效考評?雇員在不同方面領導能力動機交流能力等的定期的以及最新的考評記錄書上pｐ10６-107工作job 是指能從中得到薪水的雇傭關系崗位?是由任務和職責構成的涉及其所要完畢的事務和所負的責任崗位 一個員工所要完畢的一系列的任務組合在一起就構成了一個工作位置 即崗位其需要由一定人員任職的各種工作崗位職業vｏｃatiｏｎ 是指個人在社會中所從事的作為重要生活來源的工作?是指適合自?己并能為別人做出奉獻的工作 是在國家職業分類目錄中出現的崗位是通過了論證的正規的具有常 設性的崗位公司內部崗位的設立通常是根據傳統的方法為了完畢某一工作而設立崗位但工作的內容和工作的方式都是在不斷變化之中的經常傳統的崗位不能滿足新的規定如在住處化時代在公司中信息的開發管理和運用越來越重要相關的工作在量上越來越大原有的崗位設立中就沒有相應的崗位來完畢因此有必要對崗位進行重新設計崗位分析是分析公司中的這些崗位的責任是什么以什么樣特點的人才干用途這些崗位其涉及崗位描述和崗位說明書兩部分崗位分析要解決5個Ｗ和1個Ｈ問題即ＷhatＷｈoWhereＷｈeｎWｈｙHoｗ崗位描述是指一個特定的崗位列舉出勝任這一崗位的人應當滿足的規定的過程涉及應具有的水平技能個性等崗位分析信息的收集pp1１41崗位應當完畢的工作活動是什么工作活動是指與崗位有關的活動它又可以分為以考察工作為中心的活動其中有工作過程工作方法活動記錄個人職責等和以考察雇員為中心的活動其中有工作行為基本動作過程工作人事規定等等2行為勝任該崗位應當具有的行為能力如感覺溝通決策書寫等以及完畢該崗位工作的特殊規定3完畢工作所需要的機器工具設備和助手等4操作標準和工作績效的考察該崗位的工作所規定的質量數量速度等方面的標準5崗位環境涉及工作的物理條件工作時間表工作的組織和社會環境以及人事激勵６人文規定涉及完畢該崗位的工作所需要的知識與技能教育培訓工作經歷個性待征規定如生理特點性格特性愛好才干等請參見pp120－１２2崗位分析技術可以分兩類一類是傳統分析技術一類是數量分析技術傳統崗位分析技術傳統崗位分析技術盡管存在許多差別但其基本特點是崗位分析專家依靠問卷并結合對從職者或和其主管調查訪問來進行分析這樣的收集到的資料再通過總結而成為崗位描述數量崗位分析技術傳統崗位分析技術在很大限度上依賴崗位分析者了解工作的能力以及其把崗位分析信息轉化為崗位描述的能力參見pp123-1２6一功能崗位分析是美國培訓與就業部創建的一種崗位分析方法其重要目的是在對人員數據物件之間的互相關系進行分析的基礎上獲得關于某一崗位的崗位綜述崗位說明以及雇員規范等方面的結果二管理崗位描述問卷的分析這是一種定量的崗位分析方法它借助于一種結構固定的問卷表的形式對公司中的各種管理崗位進行分析管理崗位描述問卷對于發現管理方面的人才擬定是否需要對有關人員進行培訓十分有用還可以用于評價管理崗位劃分管理崗位的工資等級制定雇員招聘和選拔限度三工作面談法重要用于對管理崗位的分析其重要目的是改善管理狀況進行售貨員的配備與招聘工作進行崗位評價測評責任的完畢情況以及進行組織分析工作面談法重要是在崗位分析專家和任職者之間所進行的關于該崗位的講座的基礎上完畢的在面談中所搜集的信息涉及任職者所擔任的崗位的四個方面即工作內容崗位的性質和范圍工作目的以及所負的責任四方法分析是一種傳統的和程式固定的崗位分析方法重要用于對崗位及其一般職責完畢工作職責的環境擁有的權力等級所需的工作技能等等方面進行描述其重要目的是研究如何盡也許有效地完畢工