第五章組織

若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆

第五章組織一組織概述二組織設計的原則三組織設計的權變因素四組織設計的基本形式五學習型組織六組織變革七人力資源管理引入案例——

南方建筑公司原來是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目。經過多年的努力，目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司，年利潤上千萬元。創業初期，人數少，吳經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監督工程進度，誰在誰干。吳經理認為自己應當也能夠對公司的所有決策負責。公司的大事小事都由他一個人做主。他為人隨和，和員工打成一片，員工可以隨時走進他的辦公室去。盡管公司的規模和贏利有了顯著的變化，但吳經理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發展壯大，吳經理身上的壓力越來越大，感到力不從心。日常事務占據了他的大部分精力，下屬也不像以前那樣齊心協力，而是相互推托。特別是當他出差到外地地時，許多事情只能擱置下來，等他回來后再做處理。現在吳經理很少有時間坐下來想一想。員工們碰到非常棘手的難題時很難得能找到他商量對策。企業中的士氣大不如以前，甚至有兩個創業時就來公司的技術骨干最近提出要跳槽。另外，吳經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經理感到很頭疼，請來管理顧問進行咨詢。

這里，就請你代替這位管理顧問分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經理提出改進建議.引入案例——

問題：什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。組織設計的依據是什么？哪些因素影響著組織結構的設計？一、組織工作及組織結構組織是具有既定目標和正式結構的社會實體。組織工作主要是明確組織成員的職務以及職務之間的關系。

組織工作的內容（1）明確實現目標所必需的各項業務并加以分類（2）工作設計和部門劃分（3）配備人員（4）授予職權和職責（5）協調配合（6）適時地調整組織結構

組織結構

組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構：一個基于某種目的而創建的職務結構或職位結構。組織結構可以用復雜性、規范化和集權化三個基本特性來描述：1．復雜性：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協調人員及其活動也就越困難。2．正規化：指組織依靠制定的工作程序、規章制度、規則引導員工行為的程度。3．集權化：集權化是指組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。

管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施計劃和步驟之后，就必須通過組織設計為決策和計劃的有效實施創造條件。組織設計就是指對一個組織的結構進行規劃、構造、創新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現。組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與配合，以便創造出各式各樣的組織設計。組織設計的結果是得到組織結構圖和職位說明。組織設計組織結構圖：把決策權限在圖上表示出來，可以向管理人員和新員工揭示他們在整個組織中是怎樣聯系在一起的；同時通過結構圖的繪制便能顯示出組織結構中的不一致性和復雜性。管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。職位說明：包括職位的基本職能，管理人員對最終結果應負的責任，以及所涉及的報告關系；闡明職位權利，提供一套可行的最終結果考核目標。組織結構圖的局限性：只能顯示正式的權利關系，省略了許多有意義的非正式或報告關系，即不能表示組織結構中任意一點到底存在多大的權利。許多結構圖繪制出的其實是理想的結構。

正式組織非正式組織或報告關系正式與非正式或報告關系結構圖正式組織和非正式組織正式組織：一個正規組織起來的企業中基于某種目的而創建的角色職務結構。非正式組織：所有沒有自覺的共同目的的共同個人活動，是由于人們互相聯系而自發形成的個人和社會關系的網絡。是組織結構圖上沒有列出的關系。二組織設計的原則勞動分工原則統一指揮原則權責對等原則管理幅度適當原則部門化原則1、勞動分工傳統的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發揮和利用。傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現象稱為人員的非經濟性。勞動分工發展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業化分工帶來的經濟優勢。20世紀60年代，這種情況出現了。

如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協作，以提高員工的成就感，激發員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。2、統一指揮要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。3、權責對等原則職權(Authority)——指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。職責(Responsibility)——一個人得到某種“權力”時，他也就承擔一種相應的“責任”。要區別兩種不同形式的職責：執行職責和最終職責。管理者可以向下授予執行職責，但最終職責永遠不能下授，管理者必須對授予了執行職責的下屬的最終行為負責。

從以下社會現象談起——

有的領導者在位時可以呼風喚雨，但一旦從領導崗位上退下來便無人理睬他；而有的領導者在不再擔當領導職務時仍然具有很大的影響力。試運用權力理論說明這種現象。職權和權力（Power）的差別：

權力的定義對權力有不同的界定：

——指揮別人行動的權利

——能改變他人行為的能力

——對別人的一種影響力我們采用的定義:所謂權力，是指個人對組織的決策或他人的行為的影響力。權利的基礎：主要來自職位；也可來自個人或團體的專門化技能，即知識化權威；還可來自一些人給予報酬的能力，如大學教授有相當大的報酬權利，可以給或不給學生高分。職權和權力（Power）的差別：職權是一種合法的權力,是處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關，與具體人無關。職權與權力不完全等同。職權是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能能產生權力。

為什么高層經理人員的秘書通常擁有相當大的權力？

直線權和參謀權

直線職權（lineAuthority）是直線人員所擁有的發布命令及執行決策的權力，即指揮權。這種上級、下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand）。在指揮鏈中的每個鏈環處，管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。直線關系是指揮和命令關系，上下級關系。首席執行官總裁副總裁地區3執行副總裁地區1地區2地區4地區5副總裁副總裁副總裁執行副總裁指揮鏈參謀職權參謀職權（StaffAuthority）是為直線職權服務的顧問性質的職權。形式：建議權、強制協商權、共同決定權、職能權參謀職權的產生——隨著組織規模的擴大，直線管理者發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。所以參謀能協助直線經理提高效率。參謀的局限性：有削弱直線職權的危險；缺乏責任的參謀；空想；破壞統一指揮；參謀活動過多可能增大直線管理人員領導和管理工作的復雜性。直線與參謀職權執行董事執行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權直線權與參謀權的關系一般的關系：

“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權。正確處理兩者的關系：防止參謀職權侵犯直線職權；參謀人員的意見要得到重視。管理幅度指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。這個數目是有限的。組織層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。4、管理幅度原則扁平結構優點：信息傳遞快，失真可能性較小；管理效率高；對下屬的控制較少；便于上下接觸。缺點：要求管理人員具備特殊的素質；橫向聯系協調困難；上層負擔過重，不能向下屬提供具體的指導；錐型結構優點：有利于橫向協調；可以對下屬提供直接具體的指導；提升機會多，激勵性大。缺點：信息溝通慢，容易失真；工作效率低管理幅度的重要性：管理幅度決定了管理層次和管理人員的多少。1416642561024409618645124096跨度為4人跨度為8人管理人員（1-6層)＝1365管理人員（1-4層)＝585大的管理幅度，約精簡管理人員800名，設管理人員的平均年薪3.5萬美元，則加大管理幅度后，在人員工資上可節省280萬美元。組織層次設置過多存在的問題：管理費用會隨著層級的增加而增加；部門的層級把溝通復雜化了眾多的部門和層級會使計劃與控制工作復雜化，在高級可能是明確而又完整的計劃，但經過一級一級布置下去時就失去協調性和明確性了。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。

管理幅度的擴大管理大師湯姆?比特斯（TomPeters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預見。這個例子說明了什么呢？用寬的管理幅度設計扁平組織的趨勢。影響管理幅度的因素：接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；下屬任務的相似性；任務的復雜性；工作地點的相近性；使用標準程序的程度；組織管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力，以及管理者的能力和管理風格等。5、部門化原則

組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業化，勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協調。部門的建立通常根據開展工作的職能、產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區域、或生產工藝流程等，即：職能部門化,產品部門化，顧客部門化，地區部門化，工藝流程部門化。職能部門化按職能劃分部門是組織活動中采用最廣泛的方法，幾乎所有企業組織結構的一些層次都存在這種形式。某制造工廠按職能劃分的部門工廠經理工程經理會計經理制造經理采購經理優點：有利于管理的專業化；分擔最高領導的工作，解決領導精力和知識不足的問題；有利于上層領導對組織活動的控制；有利于提高工作人員的業務能力。缺點：適應性不強；容易產生部門主義；部門之間難以協調配合；不利于全面培養管理人員。

顧客部門化

顧客部門化，就是以目標顧客來劃分服務部門。市場部經理零售商部批發商部法人團體部優點：可以根據不同顧客的需求調整自己的業務。有效獲得用戶的意見反饋，改進工作。缺點：可能出現與顧客需求不匹配的問題。產品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷在有多條生產線的大規模的企業中，按產品或產品線對企業部門進行劃分的方法。優點：適應性強；重視最終成果效益；注重效率；領導人得到全面的鍛煉。

缺點：兩級管理造成管理工作重復；管理費用增加；加大上層領導者對全局進行控制的難度。地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任在經營范圍很廣的企業中，將一個特定地區或區域的經營活動集中在一起，委托給某個管理人員。優點：有利于更好地針對各地的特殊環境條件開展業務活動；有一定自主權和靈活性。缺點：比較難控制；職能部門重復，使管理費用增加。工業企業按生產技術工藝特點或流程來劃分部門，是科學管理的一個措施。

工藝（流程）部門化工廠主管澆鑄部經理沖壓部經理制管部經理精軋部經理檢驗部經理優點：組織能夠發揮人員技術集中的優勢，有利于科學管理；簡化了培訓。缺點：如果一個部門發生問題，將直接影響整個組織目標的完成。三、組織設計的權變因素組織設計的兩種一般模式：機械式組織與有機式組織。按照傳統的組織設計原則，早期大多數學者所相信的理想化的組織結構設計是機械式組織或官僚行政組織。今天，我們認識到，并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設計。真正理想的組織設計取決于各種權變因素。機械式組織機械式組織(也稱官僚行政組織)是綜合使用傳統設計原則的自然產物。堅持統一指揮就會產生一條正式的職權等級鏈，保持窄的管理幅度，并隨著組織層次的提高縮小管理幅度，形成一個高聳的、非人格化的組織結構。古典學者們提倡所有組織都必須是高度復雜化、高度正規化和高度集權化的。組織結構應該像高效率的機器，以規則、條例和正規化作為潤滑劑。有機式組織(也稱適應性組織)：它是低復雜性、低正規化和分權化的組織結構。是一種松散、靈活、具有高度適應性的組織形式，不具有標準化的工作和規則條例，可根據需要迅速地做出調整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所作的工作并不是標準化的。員工多是職業化的，具有熟練的技巧，并經過訓練能處理多種多樣的問題。他們的教育已將職業行為的標準灌輸到他們體內，不需要多少正式的規則和直接監督。保持低程度的集權化，就是為了使職業人員能對問題做出迅速反應；另外也不要求高層管理者一定具有做出必要決策所需要的各種技能。有機式組織機械式與有機式組織機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規化正式的溝通渠道集權式決策合作不斷調整的職責低度正規化非正式溝通渠道分權式決策有機式組織組織設計的權變因素1.戰略與結構：組織結構是幫助管理者實現其目標的手段。目標產生于組織的總戰略，所以，組織結構應當服從于組織的總戰略，如果組織戰略作了重大調整，就必須修改組織結構以適應和支持戰略的調整和變革。

錢德勒研究的結論：公司戰略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。

錢德勒建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向集成、再向多樣化經營轉變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。2.規模與組織結構

組織規模對其結構有明顯的影響。大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業化和正規化程度，規則條例也更多。3.技術與組織結構

任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。

Woodward把技術分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術和流程生產技術。她的研究結論是：一個組織的技術性質是組織結構的重要決定因素。單件小批量生產和連續型生產企業采用有機式結構最為有效，而大量生產企業與機械式結構相匹配，則是最為有效的。Woodward的研究：

佩羅從部門層次上研究部門技術與部門結構之間關系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻。佩羅認為：組織內部門技術越是常規化，組織規范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部門技術越是非常規化，組織規范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率就越高。佩羅（CharlesPerrow）的研究4.環境與結構機械式組織在穩定的環境中運作最為有效;有機式組織則與動態的、不確定的環境最匹配。當前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構造組織，如通過授權和自我管理的團隊，將組織改造得更加精干、快速和靈活。四、典型的組織結構形式1、直線式特點：企業的一切生產經營活動均由企業的各級主管人員直接進行指揮和管理，不設專門的參謀人員和職能機構。廠長車間車間班組班組班組班組

優點：（1）結構簡單，費用低；（2）權力集中，命令統一，決策迅速；（3）上下級關系清楚，責任分明。缺點：（1）要求主管通曉多種知識技能，親自處理各種事務，不適用于較大的企業。（2）管理較粗放。2、職能式職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。特點：廠長或經理通過職能部門指揮企業生產經營活動。各級負責人除了要服從上級直線領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業領域的指揮。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組車間優點：（1）解決主管對專業指揮的困難；（2）有利于發揮專家和職能部門的作用，有利于專業化管理。缺點：（1）指揮不統一。（2）一旦各職能部門出現矛盾，下級無所適從。3、直線—職能式

廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組班組班組班組職能小組以直線制為基礎，在各級行政領導下設置相應的職能部門，只有各級行政負責人才能指揮下級，下達命令，而各級職能機構只做行政負責人的參謀。車間

優點：既可以集中領導，又有利于專業化管理。

缺點：橫向溝通差，職能部門之間容易產生矛盾，不易協調。

4、事業部式總經理事業部A事業部B生產部市場部事業部C財務部工廠A工廠B是企業內部分權管理的一種組織形式。事業部有相對獨立的產品市場和利益，一般獨立核算。事業部有較大的自主權。優點：高層領導可集中精力搞好企業大政方針的決策。能夠充分發揮事業部領導的主動性和創造性。培養“多面手”級的管理人才。有利于發揮經營者的靈活性，提高對市場競爭環境的敏捷適應性。缺點：機構重疊、管理費用增加。難以解決事業部與最高領導層的矛盾。5、矩陣式主要領導職能部門職能部門職能部門項目小組項目小組項目小組優點：是促進一系列復雜而獨立的項目取得協調，有利于加強部門間的合作，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性，迅速完成一系列復雜而特定的項目或解決一些難題，靈活機動，適應性強。缺點：穩定性差，小組成員容易產生臨時觀念，且受雙重領導，造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。6、新形式（1）控股型

母公司子公司關聯公司母公司持有子公司的股份，影響子公司的決策

特點：控股型結構是在非相關領域內開展多種經營的企業常用的組織結構形式。在這種形式下，各大公司不對業務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集團公司或母公司與所持股企業之間不是上下級行政管理關系，而是出資人對被持股企業的產權管理關系。（2）網絡型經理小組管理咨詢公司研究開發機構獨立制造商物流中介公司銷售代理商廣告代理商-------特點：以契約關系為基礎的新型組織結構。組織本身只有很精干的中心機構，而將企業內各項重要業務通過承包合同交給不同的專門企業去承擔。優點：精干、快速、靈活、經濟，固定資產投入少，風險性低，及全球性的競爭能力。缺點：缺乏控制、機密容易被竊取。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。設計選擇優點使用的時間和地點職能型專業化的經濟性單一產品或服務的組織分部型對結果的高度責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經濟小型組織；發展的初期；簡單、動態的環境矩陣型專業化的經濟性與對產品結果的責任感有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織網絡型快速、靈活、經濟工業企業；發展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力組織設計選擇五、學習型組織學習型組織的產生學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》（1992）中所提出的管理理念。一經提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關注與轟動。未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。（美國《財富》雜志）唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。（殼牌公司企劃總監德格）未來成功的企業必然是學習型企業。它可保證源源不斷的創新的出現，具備快速應變市場的能力，充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。圣吉在認為學習型組織是：“一個不斷創新、進步的組織。在這種組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。”他認為，每個企業必須比競爭對手學習的更快更好，并有計劃地進行人才的再培訓，才能在競爭中處于優勢。他強調“學習+激勵”，不但要使員工勤奮工作,而且尤為注意使人“更加聰明地工作”，他以增強組織的學習為核心，通過提高組織的群體智商，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創新，達到組織財富遞增、服務超值的目標，具有持續的學習能力及高于個人績效總和的綜合績效。圣吉認為學習型組織必須具備五項技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統思考學習型組織的五大修煉第一：自我超越（PersonalMastery）(全身心投入，不斷創造和超越，真正的“終身學習”）第二：改善心智模式（ImprovingMentalModels）（一個人隱藏在心中的思考問題，觀察世界的基本模式。打開心智模式，有助于改變人們對周圍世界如何運作的既有認識。如：兩個賣鞋的推銷員到一個島上考察）第三：建立共同愿景（BuildingSharedVision）（組織中人們所共有的意象或景象，可變為一種強大的感召力和使命感，促進共同目標實現。）第四：團隊學習（TeamLearning）（發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。）第五：系統思考（SystemsThinking）（應用系統和動態的觀點，看清事務的整體，獲得對事務的整體認識。）五項修煉之間的關系：系統思考（發動機）改善心智模式團隊學習自我超越共同愿景張力核心基礎學習型組織的定義大衛.加爾文在《哈佛商業評論》中提出如下定義：學習型組織是一個擅長創造、獲取和傳遞知識，善于根據新型知識和新觀點修正其行為的組織。

六、組織變革組織變革是指組織采納新思想或新的行為準則的過程。企業的組織經過合理的設計并實施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和改革，從而提高組織的效能。組織變革的基本力量內部環境因素

（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策。（2）組織溝通不良，造成不協調，人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。（3）組織缺少創新，當現狀發生變化，沒有新的辦法來適應，致使組織停滯不前。（4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發揮。如計劃不能按時完成、成本過高、產品質量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。

組織變革的基本力量

外部環境因素（1）激烈競爭的影響。（2）科技進步的影響。（3）宏觀經濟環境影響。（4）價值觀轉變的影響。組織變革的類型

戰略產品技術結構文化/人

組織變革的引發（動力）尋找：研究組織內外部當前可以滿足預期變革需求的過程創新：滿足預期需求或對組織機會做出反映的新思想。變革先驅和創業團隊：洞悉變革需求并擁護建設性變革的人。組織變革的阻力產生阻力的原因（1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個人既得的利益。（3）變革與個人的習慣、價值觀發生沖突（4）對變革的目的、意義了解不足。（5）員工性格使然.（6）能力或資源不足.影響變革的組織方面因素：

（1）管理層不積極參與

（2）沒有與改革相適當的組織結構或管理制度

（3）不注重文化的重塑克服變革阻力的對策——力場分析使用卡車傳統庫存系統傳統庫存系統節省倉庫成本運貨系統減少員工期望的變革設施布局更具競爭力的市場反應能力員工技能工會對工作機會喪失的抵制節省倉庫成本減少員工更具競爭力的市場反應能力新增碼頭培訓計劃重新任命驅動力量驅動力量抵制力量被削弱的抵制力量科特.溫勒在他的“場動力原理”提出了該理論。科特.溫勒認為，由于推動力和抑制力的共同作用，均衡得以保持。為引發變革，應增加推動力量，小消減或消除抑制力量，以達到新的均衡。變革的過程包括三個階段：解凍：為變革提供動力。變革或變動：通過接受新信息、接觸新觀念、拓展新事業，均可使變革發生。重新凍結：使變革得穩定。克服變革阻力的對策——實施戰術戰術應用時機溝通與教育變革是技術性的使用者需要準確的信息和分析來理解變革參與使用者主動參與設計需要其他方面的信息使用者要有抵制的權利談判團隊有實施的權利團隊可能在變革中受到損失強迫存在危機提出者確實具有權利其他實施技術都失敗了高層經理支持變革涉及到多個部門或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性組織變革的方式計劃式爆破式改良式變革執行程序解凍移動再凍結啟動變革的作用力變革推動者什么需要變革？結構？技術？產品？文化？變革執行技術介入參與說服命令變革組織效能反饋管理組織變革的理性模型組織變革的發展趨勢扁平化趨勢無邊界趨勢網絡組織市場的組織形式----虛擬企業學習型組織七人力資源管理人力資源管理的內涵

人力資源管理，是指企業內部一切與對人的管理有關的管理活動，特別是為達成組織目標而使用的激勵組織成員的有關活動.

包括人員甄選、培訓、人與事的配合、人與人之間的協調與合作、員工的福利與健康等工作，以發揮組織的團隊精神，提高工作效率。人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關的所有管理決策和實踐人力資源管理的職能

人力資源管理活動主要完成兩項職能：一項是“管理職能”活動，包括計劃、組織、指揮、控制等項；其程度與范圍，隨組織內的授權程度而有差別。屬于高級主管的工作另一項是“作業功能”型的活動，包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓、衛生和福利等工作。屬于較低層的直線經理人員以及人力資源管理人員的工作。

人力資源管理的原則：（1）經濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事擇人原則。（4）量才使用原則。（5）程序化、規范化原則。因事擇人：以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。環境人力資源規劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應和不斷更新技能的能干的員工培訓定向滿意的勞資關系職業發展績效考評能長期保持高績效的杰出員工人力資源管理過程1、人力資源計劃

人力資源計劃是管理者為預測現在和未來的人力資源需求所從事的一切活動。制定原則：

(1）充分考慮內部、外部環境的變化

（2）確保企業的人力資源保障

（3）使企業和員工都得到長期的利益

人力資源的獲得與配置2、職位要求與工作分析確定某一特定工作的職責，以及完成這一工作所需人員應具備的基本條件的系統過程。工作分析的成果

工作描述工作說明書工作分析的定義職務分析：確定職務以及履行職務所需的行為，最終形成職務說明書與職務規范。職務規范：任職者要成功履行某項任務必須擁有最低限度的資格。特別要求（出差）等。工作分析的用途

選拔人員工作簡化工作評價改善工作環境教育培訓工作分析的方法

確定關鍵性崗位觀察法職位分析問卷法功能性工作分析法訪談法3、人員選聘確定了組織的職位后，就可以通過招聘、遴選、配置和晉升的方式得到所需要的人員。招聘：招收候選人來補充組織結構中的職位。遴選：從候選人中選出一個最符合職位要求的人。配置：評估個人的優點和缺點，為求職者尋找一個合適的職位，甚至新設一個職位。晉升：人員被調動到組織內需要更多才能、負擔更大責任的職位上去。人員的選聘選聘人員的渠道

空缺職位內部提升外部招聘外部招聘外部招聘：廣告應征、員工推薦、中介機構推薦、學校分配、臨時性支援服務等。優點：被聘者沒有歷史包袱；帶來新鮮空氣，避免近親繁殖利于平息內部緊張；缺點：被聘者不了解內部情況；打擊內部員工的熱情（升遷無望）。內部提升優點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作缺點：引發同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承延續）一般，應優先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。確定備選人員：選聘的依據是素質和能力素質良好的品德。智力：文化、專業、經驗。個性。健康的身體素質。實際中應處理好的幾個關系：德與才：“德才兼備、德為第一”能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”文憑與水平：經驗與年齡（結構）：技能分類

技術技能，相應的業務知識和水平。富于創新精神。人際關系技能較強的組織協調能力。解決問題技能良好的決策能力。4．甄選——確定人選甄選：甄別求職者，盡力確定工作和申請人特點的“匹配度”，以保證錄用最適當的候選人的過程。甄選的手段（1）申請表：（2）筆試：（3）面談。（4）績效模擬測試：（5）評審中心法：（6）履歷調查（7）體格檢查測評目的：預測求職者是否可以成為成功的職位需求者。優點：為工作職位找到最合適的人選；令求職者對工作高度滿意；減少人員流動。分類：智力測驗：為了衡量智力、記憶力、思維敏捷程度及分析復雜問題的能力。能力傾向測試：為了發現候選人的興趣、現有技能及掌握新技能的潛力。職業測驗：為了發現候選人最合適的職業。性格測驗：發現候選人的個性及用以影響他人的方法，從而衡量其擔任領導職務的能力。評價中心評價中心：不是一個場所，而是一種遴選、晉升的方法。該法可以與培訓結合起來進行。其常用的方法是讓候選人參加一系列練習活動，在這段時間，心理學家和富有經驗的管理人員對他們進行觀察和評價。期滿時評審人員要對每一位候選人的表現做出總評，并就其管理工作潛力做出結論，寫出總結報告，供負責人任命管理人員參考。（適用于內部提升）一個典型的評測會要候選人作以下事情：接受各種心理評測；參加小組形勢的管理游戲；參加一攬子練習以處理在工作中遇到的種種問題；參加無領導小組討論一些問題；就某一特定題目或主體作簡短陳述，向上級推薦一套好措施。5.人員定向——安排到合適崗位引導新雇員進入組織；將選定人員安排到合適的崗位上減少新員工開始工作時的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個組織，促進外來者向內部人的轉換。彼得原理：在一個等級制度中，每個成員趨向于上升到他所不能勝任的職位。如果在原有職位上工作表現好，就將被提升到更高一級職位，直到被提升至一個不能勝任其工作的職位為止。所以，工作任務多半由不勝任的員工完成，這樣的組織效率不高。每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。要加速提升到這個高地，一是上面的"拉動"，依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；二是自我的"推動"，即自我訓練和進步等。

人力資源的開發1、培訓和開發培訓通常指對低層次員工或者技術員工如何做現有工作的教育活動。是幫助員工更好工作的短期行為。開發（又稱管理者發展）則指的是教授經理人員或專業人員對現在和未來的工作都很必要的技能。是指長期性的、未來導向的計劃及個人在學習管理的過程中取得的進步。可簡單將二者都稱為培訓。新員工的上崗教育與社會化上崗教育：向新員工介紹職業職能、任務和人員構成等情況。大企業一般有正規的上崗教育方案，包括企業的歷史、產品和服務、一般的方針政策和做法、組織機構、福利待遇、保密規定、安全和其他法規。組織社會化：即新管理人員的社會化，因為新的管理人員除了要符合工作的具體要求之外，還常常會遇到新的價值觀念、新的人際關系和新的行為方式的影響。具體方法：

1、學到所需要的技能；

2、扮演合適的角色行為、

3、適應工作群體的道德標準和價值觀。目的：幫助新員工融入到組織當中。在職培訓在職培訓：即在工作中尋找發展的機會。方法有：工作輪換：拓寬管理者或潛在管理者的知識面，學習到不同崗位所需的職能。具體可進行的輪換：非管理新工作、觀察工作、各種管理培訓工作、中層助理工作、不固定地輪換到生產、銷售、財務等不同部門的各種管理崗位。設立“助理”崗位：為了拓寬受訓者的視野，讓他與有經驗的管理者一起工作，而有經驗的管理者會對受訓人員的發展給與特別的重視。臨時晉升：當正式經理的職位臨時空缺時，任命受訓者為代理經理，是一種發展管理者的手段。委員會和初級董事會：又稱為“多重管理”。這種方法可使受訓人員有機會接觸到有經驗的管理者，可逐步熟悉整個組織的各種問題。輔導：直線管理者的責任。有效的輔導可以增強下屬的能力、開發他們的潛力，幫他們克服缺點。內部和外部培訓會議計劃：在會議期間，受訓者可以接觸到各領域專家的觀點。可以是內部或外部會議。大學管理課程：許多大學開設專門的課程來滿足不同層次管理者的特殊培訓與發展要求，另外此方法還有利于管理者在一起進行寶貴的經驗交流。閱讀、電視和視頻教學：實際是一種自我發展的方法。商務模擬和試驗練習：包括與態度和價值觀有關的行為聯系、和營銷、會計、決策支持系統以及商業政策和戰略管理等模擬課程。特殊培訓計劃：針對特殊的人員及所選定的主體制定專門的計劃。如有關企業文化的主體進行的正式或非正式討論。績效考核和職業生涯戰略績效考核的重要性：決定職位升遷的基礎，對管理人員的開發有重要意義。績效考核標準的確定考核：既要衡量管理人員在實際目標和計劃方面的績效，又要衡量他們的日常業績表現。某些明星式的管理人員可能只因為偶然的機會取得成功，卻不能通過有效的管理獲得成功。考核的標準有兩方面：實現目標的績效：即根據預先確定的目標進行考核。作為管理人員的績效：即以管理人員的標準來考核管理人員，其目的就是要他們像管理人員那樣工作，根據他們對管理個職能的理解和表現來對他們進行考核，所使用的標準是管理的基本原則。根據確定的目標進行考核的優缺點優點：可操作性，減少了考核中的純主觀因素。缺點：人們完全可能由于不是自己的功勞或過錯而完成或沒有完成目標。既運氣在工作中起了一定的作用。也就是說這種方法有時無法確定運氣和努力的成分究竟各占多少。所以根據目標進行考核的方法可能忽視個人發展的要求。一個合適的考核方法必須既要考核管理人員的表現，也要考核其制定和實現目標的表現。建議增加的考核項目：

從管理者角度來考核管理者把管理的基本方法和原則作為標準。關注了作為一名管理人員究竟應當怎樣。可以根據管理人員的工作表現進行評分。優點：強調管理的基本要素，指出了真正管理工作的現實內涵，在跨國公司是非常成功的。缺點：僅使用于一定職能的管理工作，而且按照標準進行打分要花費大量的時間。另外該方法具有一定的主觀性。考核管理人員的表現只能是考核其制定和實現目標的表現的補充。管理人員考評內容管理人員考評內容包括德、能、勤、績及個性。

素質：品德素質、身體、個性等能力：專業能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等工作態度：敬業精神、積極性、紀律性、協作性、責任性、出勤率等工作業績：完成任務、工作效率、管理業績等。人事考評的用途（1）確定獎金：工作業績（2）提薪：業績、態度、能力等（3）職務調整（保留、調動、解聘等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（6）培訓的依據。（7）發現內部問題。人員考評途徑自我考評：上級考評：理解、執行、解決問題能力同事考評（相關部門考評）：協作精神下級考評：領導、組織能力當前評價：對現有人力資源狀況的考察。未來評價：依據正常的人員流動、組織發展戰略等確定未來需要量。績效評估方法（1）書面描述法：評價者寫下雇員的優點缺點過去的表現和潛力，然后提出改進建議（2）關鍵事件法：列出區分有效的和無效的工作表現的關鍵行為（3）評分表法：按重要等級遞增的次序排列一組績效因素（4）行為定位平分法：依據由績效難度得出的具體職務行為對雇員進行評價（5）多人比較法：在多個人之間進行相互比較。形式分類：分組排序法；個人排序法；配對比較法（6）目標管理法：按明確的、可證實、可衡量的目標來評價員工成功原因，結果要甚于手段。職業生涯戰略的設計績效考核應當明確個人的優缺點，這是職業生涯規劃的起點。個人戰略應當發展優勢克服劣勢。準備個人簡歷制定長遠的個人和職業目標環境分析：威脅和機會分析個人的優缺點開展戰略性職業生涯選擇連續性測試和戰略選擇制定短期職業生涯目標和行動方案制定應急計劃執行職業生涯規劃監督進展情況職業歷程的階段模型探索期0-25歲，職業準備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調整

——加強培訓、指導和鼓勵職業中期35-50歲，平穩時期，失誤后的損失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，

——注意情緒的變化職業生涯