2021年管理學考研題庫目錄第一部分名校考研真題[視頻講解]2016年中山大學894管理學（B）考研真題及詳解2015年中山大學903管理學（B）考研真題及詳解2016年山東大學840管理學考研真題及詳解2016年華中科技大學614管理學考研真題及詳解2015年南京大學921管理學原理考研真題及詳解2015年上海交通大學845管理學考研真題及詳解2015年華南理工大學869管理學考研真題及詳解2014年中央財經大學802管理學考研真題及詳解2013年中央財經大學802管理學考研真題及詳解2012年中央財經大學802管理學考研真題及詳解[視頻講解]2014年中國人民大學838管理綜合（含管理學、營銷管理、財務管理、會計學）考研真題及詳解[視頻講解]2013年中國人民大學838管理綜合（含管理學、營銷管理、財務管理）考研真題及詳解[視頻講解]第二部分經典教材課后習題說明：周三多《管理學—原理與方法》是華中科技大學、中南大學、南昌大學等80余所院校的考研指定參考書目，本書包括該教材第6版的所有課后習題和案例，并給出了詳盡的答案。第一篇總論第一章管理與管理學第二章管理思想的發展第三章管理的基本原理第四章信息化管理第五章管理道德與社會責任第六章管理的基本方法綜合案例第二篇決策第七章決策第八章計劃與計劃工作第九章計劃的實施綜合案例第三篇組織第十章組織設計第十一章人員配備第十二章組織力量的整合第十三章組織變革與組織文化綜合案例第四篇領導第十四章領導與領導者第十五章激勵第十六章溝通綜合案例第五篇控制第十七章控制與控制過程第十八章控制方法綜合案例第六篇創新第十九章管理的創新職能第二十章企業技術創新第二十一章企業組織創新綜合案例一綜合案例二第三部分章節題庫說明：精選50余所重點院校管理學歷年考研真題，并補充典型試題，所有試題均有詳解。第一章管理概述第二章管理思想與理論沿革第三章管理環境和社會責任第四章決策第五章計劃第六章組織設計與運作第七章組織變革與組織文化第八章人力資源管理第九章領導第十章溝通第十一章激勵第十二章控制第十三章戰略管理第十四章企業創新及新理論第四部分模擬試題管理學考研模擬試題及詳解（一）管理學考研模擬試題及詳解（二）內容簡介第一部分為名校考研真題【視頻講解】。本題庫精選了中山大學、山東大學、中國人民大學、南京大學、上海交通大學、中央財經大學、華南理工大學等眾多名校近年的管理學考研真題，并提供了詳細的答案解析。部分考研真題提供高清視頻講解，圣才名師從考查知識點、試題難度、相關考點等方面進行全方位的講解。通過學習該部分的內容，考生可以熟知考研真題的命題風格和難度。第二部分為經典教材課后習題。周三多《管理學—原理與方法》是華中科技大學、中南大學、南昌大學等80余所院校的考研指定參考書目，本書包括該教材第6版的所有課后習題和案例，并給出了詳盡的答案。第三部分為章節題庫。參考眾多管理學經典教材的體系，共分為14章，精選50余所重點院校管理學歷年考研真題，并補充典型試題，所有試題均有詳解。所選試題基本涵蓋了每章的考點和難點，特別注重理論聯系實際，突顯當前熱點，同時精選了大量現實案例并進行了分析。第四部分為模擬試題。根據名校歷年考研真題的命題規律，仿真名校歷年考研真題的難度和風格，精心編寫了2套模擬試題，并進行了詳細的解答。資料下載地址：/Ebook/155827.html來源：【弘博學習網】或關注公眾號【hbky96】獲取更多學習資料。中山大學2016年攻讀碩士學位研究生入學考試試題科目代碼：894科目名稱：管理學（B）考試時間：2015年12月27日下午一、名詞解釋（每小題6分，共5題30分）1．平衡計分卡2．競爭優勢和競爭戰略3．盈虧平衡分析4．組織承諾和組織惰性5．基本歸因錯誤和自我服務偏見二、問答題（每小題10分，共8題80分）1．事業部制組織結構有何優點？2．管理者解決組織沖突的策略有哪些？3．構成管理外部環境的內容有哪些？4．減少變革阻力的策略有哪些？5．有效的團隊應具有怎樣的特征？6．大五人格模型所包含的人格特質有哪些？7．實施控制的主要方法有哪些？8．戰略管理過程存在哪些步驟？三、案例分析（每小題20分，共2題40分）1．亨利的困惑亨利已經在數據系統公司工作了5年。他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30美元時，不禁發火了。亨利找到了人事部主任愛德華，愛德華說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問能否相應提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，對自己在公司的前途感到疑惑。（1）本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？（8分）（2）你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。（6分）（3）你認為公司應當對亨利采取些什么措施？（6分）2．準確決策與盲目投資A建筑衛生陶瓷廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發工資的局面，鄭廠長認真分析了工廠的現狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。改制后的企業像開足馬力的列車一樣急速運行，在運行過程中，逐漸顯示出規模跟不上市場的劣勢，束縛了企業的發展。有人建議投資上千萬元再建一條大規模的混道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。2008年，國內生產廠家紛紛上高檔衛生瓷磚，廠內外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經過認真調查論證，認為中低檔衛生瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛生瓷不符合國情。于是經過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛生瓷產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60％以上。與A建筑衛生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業，20世紀90年代初，它曾是某省建材行業領頭之一。然而，近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導致企業重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業債臺高筑。2002年，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為混道窯生產線，又投資1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這進一步使得公司元氣大傷，債臺高筑，僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。幾年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策六項，使企業以前積累的數千萬元自有資金消耗得一干二凈。問題：（1）結合上述案例分析決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？（10分）（2）本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？（5分）（3）科學決策需要注意哪些問題？（5分）參考答案中山大學2016年攻讀碩士學位研究生入學考試試題科目代碼：894科目名稱：管理學（B）考試時間：2015年12月27日下午一、名詞解釋（每小題6分，共5題30分）1．平衡計分卡答：平衡計分卡是由美國商學院教授Kaplan與美國復興全球戰略集團總裁Norton于1992年提出的一種績效考核模型。它由四個方面的指標組合成一個結構化的指標體系，并且各個方面的指標之間有著相互驅動的因果關系，其相互驅動的效果又緊密結合并支持組織的戰略。它對績效的價值判斷認為，好的績效一定是整體性的，單方面做得好不能說明問題，四個方面要取得績效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來。其四個方面的指標設計分別針對著四個問題的回答：財務方面回答怎樣滿足股東的要求；內部經營方面回答組織必須在哪方面擅長或精通；學習與成長方面回答如何使能力得到持續的發展和提高；客戶方面回答怎樣滿足客戶的要求。2．競爭優勢和競爭戰略答：（1）競爭優勢,是美國著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出的，他在《競爭優勢》一書中將競爭優勢描述為一個企業或國家在某些方面比其他的企業或國家更能帶來利潤或效益的優勢。相較于競爭對手擁有的可持續性優勢,包括優勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產品和服務。（2）競爭戰略,是美國哈佛商學院的著名戰略管理學家邁克爾·波特提出的,他在《競爭戰略》一書中將競爭戰略描述為采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功對付5種基本競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。在書中,他提到了以下三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。3．盈虧平衡分析答：盈虧平衡分析法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧時的產量（稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等于總成本）。而找出保本產量的方法有：①圖解法。圖解法是用圖形來考察產量、成本和利潤的關系的方法。在應用圖解法時，通常假設產品價格和單位變動成本都不隨產量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。②代數法。代數法是用代數式來表示產量、成本和利潤的關系的方法。4．組織承諾和組織惰性答：（1）組織承諾是員工認同所在組織及其目標并愿意留在該組織中的程度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務和職業角色方面的合同，而是一種“心理合同”，或“心理契約”。有研究指出，組織承諾會導致更低的缺勤率和離職率；在預測離職率時，它實際上是比工作滿意度更好的指標。（2）組織惰性是一種固化內存于組織之中的保持或維護現有工作活動模式與習慣的工作為傾向，是組織中的一系列病癥的引發根源。組織惰性可以分為兩種類型：①消極型的組織惰性行為，表現為組織的內在活動力下降，組織成員缺乏主人翁意識，得過且過、不求進取，造成工作態度消極、工作士氣低落、組織效率低下等不良后果。②積極型的組織惰性行為，表現為組織的進取心下降，保守性增強等特征。積極型的組織惰性行為在短時間內能夠保持甚至提高組織活動效率，并使組織獲得一定的成功，但是從長遠來看，積極型的惰性行為將使組織成為自己過去的成功的犧牲，對組織的績效產生更大的危害。5．基本歸因錯誤和自我服務偏見答：（1）基本歸因錯誤（FAE）是描繪人們在考察某些行為或后果的原因時高估傾向性因素（譴責或贊譽人）、低估情境性因素（譴責或贊譽環境）的雙重傾向。它可以解釋一位銷售經理為什么會把銷售代表的業績不佳歸因于他們的懶惰而不是競爭對手推出的新產品系列。（2）自我服務偏見又稱自利性偏差，是指人們常常從好的方面來看待自己，當取得一些成功時，常常容易歸因于自己，而把自己的失敗歸咎于外部因素，即把功勞歸于自己，把錯誤推給別人，例如運氣。它是一種主觀主義的表現，也是一種歸因偏見。在工作績效評估中向員工提供的反饋會被員工曲解，這取決于反饋是積極的還是消極的。二、問答題（每小題10分，共8題80分）1．事業部制組織結構有何優點？答：事業部制組織結構是指按照組織所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部的組織結構類型。事業部是在組織統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動有統一領導的職能。事業部制組織結構的主要優點包括：（1）每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況并迅速做出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。（2）有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高組織的整體效益。（3）事業部經理雖然只負責領導一個比所屬組織小得多的單位，但由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的組織，所以他應能經受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為組織的未來發展儲備干部。（4）事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也便于組織高層領導評價每種產品對組織總利潤的貢獻大小，用以指導組織發展的戰略決策。（5）按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。（6）各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強組織活力，促進組織發展。（7）各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。2．管理者解決組織沖突的策略有哪些？答：組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會關系的各個領域，是人類社會關系的一個組成部分。企業組織沖突是沖突的一個特定形態，是企業組織內部或外部某些關系難以協調而導致的矛盾激化和行為對抗。管理者解決組織沖突的策略有：（1）回避在沖突發生后，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。回避作為處理沖突的對策的前提是，這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能。領導者通過回避讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態度。（2）建立聯絡小組當組織內的群體交往不很頻繁，而組織目標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的相互關系。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往。領導者所面臨的挑戰是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。（3）樹立超級目標在群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方沖突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統一起來，因此有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領導者處理群體間沖突的有效辦法。（4）采取強制辦法領導者利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序：①兩個群體之一直接到領導者那里尋求對其立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法。②其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯合陣線，這種來自于聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。（5）解決問題由于組織內的群體、個體往往可能不常進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出問題，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如利用好，可以促進相互理解。3．構成管理外部環境的內容有哪些？答：外部環境是指組織之外能夠對該組織的績效產生影響的因素和力量。外部環境包括許多不同的組成部分，如圖1所示。圖1

外部環境的組成部分（1）經濟環境，包括利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場的波動、經濟周期的階段等因素。一個組織所處的經濟環境是指組織運行所處的經濟系統的情況,國內外的經濟形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等等都屬于經濟部分的內容。（2）人口環境，涉及人口特征（例如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構成）的發展趨勢。（3）政治/法律環境，涉及國家法律、地方法規，還有全球法和其他國家的法律，還包括一個國家的政治狀況和穩定性。政治制度、政治形勢、國際關系、國家法律和法令、政府政策等對管理決策的選擇與實施產生了較大的影響。政治環境中的許多內容都是以法律的形式出現,以便制約和限定企事業單位的生產經營活動。一國的政治法律直接影響到企事業單位的管理政策和管理方法。（4）社會文化環境，是指社會的和文化的因素，例如價值觀、態度、趨勢、傳統、生活方式、信仰、品位，以及行為模式。風俗習慣、文化傳統、教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業習慣等構成了一個組織所處的社會環境，其中最為重要的是文化傳統和教育。管理的實質是對人的管理,那么社會環境對管理實務的影響和重要程度便是顯而易見的。（5）技術環境，是指科技發明和工業創新。科學技術是第一生產力,技術的含義很廣,它既包括生產技術（如勞動手段、工藝流程的改進、新能源的生產與制造等等），也包括管理技術（如管理方法、計劃決策方法等），還包括生活技術、服務技術等內容。技術對組織及其管理工作一直具有重要的影響。（6）全球環境，包括各種與全球化和世界經濟相關的事項。4．減少變革阻力的策略有哪些？答：組織變革是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業外部和內部環境的變化，對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新架構。組織由于其慣性促使管理者反對改革現狀，反對變革的原因有三個：不確定性，關心個人得失，以及認為變革不是為了組織的最佳利益。管理當局確定了有害的變革阻力以后，可以采取六種管理策略：①教育與溝通。通過與員工們進行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使阻力得到降低。這一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的溝通造成的。如果員工們了解到全部的事實，澄清了他們的錯誤認識，那么其阻力就會自然減退。教育與溝通可以通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等取得。如果阻力的根源確實在于不良的溝通，且勞資雙方呈現一種相互信任、相互信賴的關系，那么這種策略會有效果的。但假如這些條件不存在，它就不可能成功。②參與。一個人要是參與了變革的決策，就不容易成為阻力。因此，在變革決定之前，需要將持反對意見的人吸收到決策過程中來。假如參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時提高變革決策的質量。不過，這一策略也有缺陷，即可能帶來次等的決策，并耗費許多時間。③促進與支持。變革推動者可以通過提供一系列支持性措施減少阻力。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，那么提供員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等可能有助于促進他們的調整。這一策略與其他策略一樣，也是有缺陷的。其中之一是消耗時間。另外，它的推動花費較大，且沒有成功的把握。④談判。變革推動者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價值的東西來換取阻力降低。比如，如果阻力集中在少數有影響力的幾個人中，可以通過談判形成某一獎酬方案使這些人的需要得到滿足。談判作為一種策略，尤其在阻力來自于某權力源（如工會）時更為適用，但其潛在的高成本是不可低估的。這種策略還有一個危險，即一旦變革推動者為克服阻力而做出讓步，他或她也就可能面臨其他有權勢者的勒索。⑤操縱與合作。操縱是將努力轉換到施加影響上。如有意扭曲事實而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言使員工接受變革等，這些都是操縱的實例。一個公司的管理當局可能威脅說，員工們要是不接受全面的工資削減方案，它就要關閉這家工廠。盡管實際上并無關閉工廠的打算，但這樣說就是使用了操縱。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。它通過“收買”反對派的領袖人物參與變革決策來降低阻力。之所以征求這些領袖人物的意見，并不是為了達成更好的決策，而是為了取得他們的允諾。操縱和合作這兩種方法的使用成本相對不高，也便于力爭得到反對派的支持，但其欺騙或利用的意圖若被察覺，容易適得其反。一旦詭計被揭穿，變革推動者的威信也就可能一落千丈。⑥強制。即直接對抵制者使用威脅力和控制力。如一個公司管理當局真正下定決心，要是員工們不同意削減工資就關閉這家工廠。這時就是使用了強制策略。強制的其他例子包括調換工作、不予升職、負面績效評估及不友善的推薦信等。強制的優點類似于操縱和合作。但這一方法的主要缺點是，強制通常是不合法的，即便是合法的強制也容易被看成是一種暴力，從而有損變革推動者的威信。5．有效的團隊應具有怎樣的特征？答：工作團隊是由利用積極協作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。通常有效團隊具有以下特征：（1）清晰的目標。高績效團隊能夠準確理解將完成的目標。成員認同團隊的目標，知道團隊對自己的期望，并且懂得如何進行合作以實現這些目標。（2）相關的技能。有效團隊是由一群能力很強的個體組成的，這些成員擁有進行良好合作并實現預期目標所必需的技術技能和人際關系技能。人際關系技能非常重要，因為并不是每一個具有良好技術技能的成員都擁有必要的人際關系技能來使自己成為一個團隊成員并發揮作用。（3）相互的信任。有效團隊的一項特征就是成員之間的高度信任，成員相信彼此的能力和品行。（4）一致的承諾。一致的承諾意味著團隊成員全心全意服務于團隊的目標并且愿意投入極大的精力去實現它們。在一個有效的團隊中，成員對團隊展示出高度的忠誠和奉獻精神，并且愿意去做任何能夠幫助團隊獲得成功的事情。（5）良好的溝通。成員之間以通俗易懂、清晰明確的方式來傳達各種言語和非言語的信息。此外，獲得的反饋也有助于指導團隊成員和消除誤解，高績效團隊的成員能夠迅速、高效地分享創意和感受。（6）談判的技能。有效團隊會不斷調整成員的工作任務。這種靈活性要求團隊成員具備談判技能。因為團隊內的問題和關系隨時會發生改變，所以成員需要能夠正視和化解分歧。（7）合適的領導。有效的領導者是非常重要的。他們能夠激勵一個團隊與他們共渡難關。通過指明前進的目標，克服惰性以證明變革的可能性，增強團隊成員的自信心，以及幫助成員更充分地實現他們的潛力。此外，有效團隊的領導者會充當教練和促進者。他們幫助指導和支持團隊，但并不操縱團隊。（8）內部和外部的支持。有效團隊不可或缺的最后一項條件是一種可以提供支持的環境。在群體內部，團隊應當具備一種合理的基礎結構，這種結構意味著：適當的培訓；一種合理、明確的考核體系以便成員用來評估他們的總體績效；一項能夠認可和獎勵團隊活動的薪酬計劃；一種能夠提供支持的人力資源體系。有效的基礎結構應當為成員提供支持，并且強化那些能夠實現高績效的行為。在群體外部，管理者應當為該團隊完成工作任務提供必需的資源。6．大五人格模型所包含的人格特質有哪些？答：大五人格模型中的五種人格特質分別為：（1）外傾性。個體喜愛交際、健談、果斷以及善于和他人相處的程度。（2）隨和性。個體性情隨和、樂于合作和值得信任的程度。（3）盡責性。個體值得信賴、承擔責任、言行一致和以成就為導向的程度。（4）情緒穩定性。個體平靜、熱情、有安全感（積極的）或者緊張、焦慮、沮喪和缺乏安全感（消極的）的程度。（5）開放性。個體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具有藝術敏感性的程度。大五人格模型不只是提供一個人格框架。研究表明，這些人格維度與工作績效之間存在著重要關系。盡責性預測了所有這五類職業的工作績效。其他人格維度的預測能力取決于具體情境和所在的職業。7．實施控制的主要方法有哪些？答：控制是指監督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。有效的控制可以保證各項活動圓滿完成并導致目標的實現。實施控制的主要方法包括：（1）前饋/同期/反饋控制①前饋控制。前饋控制是指某項工作開始之前實施的控制。它是最理想的控制類型，可以防止問題的發生，而不是等到破壞出現之后再予以糾正。②同期控制。同期控制是指在一項工作活動進行期間進行的控制。最常見的同期控制方式是直接視察，即走動式管理，即管理者在工作現場直接與員工交流和互動。③反饋控制。反饋控制是最常用的控制類型，是指某項活動完成之后實施的控制。（2）財務控制傳統的財務測量標準包括：①比率分析，包括流動比率、酸性測試、資產負債率、已利息倍數、庫存周轉率、總資產周轉率、銷售利潤率、投資回報率。②預算。預算是計劃工具和技術。當編制一項預算時，它是一種計劃工具，因為它指出哪些工作活動是重要的，應當為這些活動提供哪些資源以及每種資源的數量。預算可以用于控制，因為它向管理者提供了定量的標準，管理者可以利用這些標準來測量和比較各種資源的消耗。利用獲得的信息，管理者可以采取必要的糾正行動。（3）平衡計分卡平衡計分卡是一種不只是從財務角度出發的組織績效測量和評估方法。該方法通常考察對組織績效有貢獻的四個領域：財務、顧客、內部流程、人員/創新/成長方面的資產。根據該方法，管理者應當在每一個領域都分別制定目標，然后測量這些目標是否實現。（4）信息控制管理者需要在正確的時間利用適量的正確信息來監控和測量組織活動和績效。管理者可以采用的一種信息控制是管理信息系統，它能夠定期為管理者提供所需的信息。其他的信息控制措施包括數據加密、系統防火墻、數據備份等，它們能夠保護組織的重要信息。（5）標桿管理標桿管理是指從競爭對手和其他各種組織那里尋找導致它們獲得卓越績效的最佳實踐。標桿管理應當確定各種標桿，即用來進行測量和比較的卓越標準。這些標準可以來源于其他組織，也可以從組織內部發現最佳實踐。8．戰略管理過程存在哪些步驟？答：戰略管理過程是一個包含六個步驟的過程，它涵蓋了戰略的計劃、實施和評估。雖然它的前四個步驟都是描述必須進行的計劃工作，但實施和評估也是同等重要的。如果管理層沒有正確地實施或評估所制定的戰略，即便是最好的戰略也可能失敗。其具體步驟為：（1）識別組織當前的使命、目標和戰略。每個組織都需要有一個使命，即對組織目的的陳述。定義組織的使命會迫使管理者確定企業的業務范圍。（2）進行外部環境分析。在外部環境分析中，管理者應該考察經濟、人口、政治/法律、社會文化、技術和全球化等方面的因素以發現有關的發展趨勢和變化。（3）進行組織內部分析。它可以提供關于組織具有哪些具體資源和能力的重要信息。一個組織的資源指的是該組織用來開發、制造以及向顧客供應產品的各種資產（金融資產、有形資產、人力資本和無形資產）。（4）制定戰略。管理者制定戰略時，應該考慮到外部環境的實際情況以及組織擁有的資源和能力，以設計出有助于組織實現所設目標的戰略。管理者制定的三種主要的戰略類型是企業戰略、競爭戰略和職能戰略。（5）實施戰略。制定戰略之后，就必須予以實施。無論一個組織如何有效地規劃自己的戰略，可如果這些戰略沒有正確實施，那么該組織的績效會受到很大影響。（6）評估結果。對戰略實施的效果進行評估，作出反饋，為后期的戰略調整和優化奠定基礎。三、案例分析（每小題20分，共2題40分）1．亨利的困惑亨利已經在數據系統公司工作了5年。他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很快被工作中的創造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少30美元時，不禁發火了。亨利找到了人事部主任愛德華，愛德華說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問能否相應提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，對自己在公司的前途感到疑惑。（1）本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？（8分）答：①本案例描述的事件會對亨利的工作動力產生負面影響，降低了他的工作積極性，不利于激勵亨利日后的工作。②公平理論激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑。公平理論激勵理論的基礎在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。大量事實表明，員工經常將自己的付出與所得和他人進行比較，而由此產生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。公平理論認為組織中員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關系進行比較，做出判斷。如果覺得這種比率和其他人相比不平衡，就會感到緊張，這樣的心理是進一步驅使員工追求公平和平等的動機基礎。亨利正是通過自己和新員工的橫向比較，認為公司對自己不公平。（2）你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。（6分）答：我覺得愛德華的解釋不會讓亨利感到滿意。具體原因為：根據赫茨伯格的雙因素理論，我們可以知道影響人們行為的因素主要有兩類：①保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系、工作條件等。保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起激勵的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。②激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來發展的期望，職務上的責任感等。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。亨利對于目前的工資待遇感到不滿，屬于保健因素，而愛德華只是通過當前的市場行情，解釋了新員工高薪合理的理由，并沒有縱覽公司內部情況，對于新老員工的薪資水平給予合理的解釋，并沒有消除亨利的不滿意。同時，要想讓亨利感到滿意，應該多強調那些激勵因素，如給予更多工作表現機會、提高工作上的成就感等，這樣才能使亨利真正產生滿意感。（3）你認為公司應當對亨利采取些什么措施？（6分）答：根據馬斯洛的需要層次論，每個人其實都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。馬斯洛認為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。因此，對于亨利而言，基本的生理需要和安全需要已經得到滿足，還是應該加強歸屬感、地位、自我價值實現等方面，以提高其較高層次的需要。同時根據赫茨伯格的雙因素理論，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系、工作條件等。保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起激勵的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用，所以保健因素又可稱為“維持因素”。因此，對于亨利而言，基本的需要已經得到滿足，即使加薪也只能消除亨利的不滿意，并不能產生激勵，所以最好能夠給予亨利更多的授權，甚至是職位晉升，使他感受到被企業所重視，更好的為企業服務。2．準確決策與盲目投資A建筑衛生陶瓷廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發工資的局面，鄭廠長認真分析了工廠的現狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。改制后的企業像開足馬力的列車一樣急速運行，在運行過程中，逐漸顯示出規模跟不上市場的劣勢，束縛了企業的發展。有人建議投資上千萬元再建一條大規模的混道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。2008年，國內生產廠家紛紛上高檔衛生瓷磚，廠內外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經過認真調查論證，認為中低檔衛生瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛生瓷不符合國情。于是經過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛生瓷產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60％以上。與A建筑衛生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業，20世紀90年代初，它曾是某省建材行業領頭之一。然而，近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導致企業重大決策失誤，使返家原本紅紅火火的國有企業債臺高筑。2002年，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為混道窯生產線，又投資1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這進一步使得公司元氣大傷，債臺高筑，僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。幾年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策六項，使企業以前積累的數千萬元自有資金消耗得一干二凈。問題：（1）結合上述案例分析決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？（10分）答