贏在執行

-中國文化環境下完美執行的問題與障礙主講人：薛旭導言：三大現象與三大問題勝于易勝：中國超級執行力系統；執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢不責于人行于會行：沒有千里馬的千里馬軍團行于必行系統：最后但也是最基礎的保證超級執行力課程的八大內容樂于執行：執行文化的建立執行力管理：構建一個保證執行的系統2導言：中國需要超級執行力，

三大現象與三大問題中國的三大現象與三大問題導致企業失敗的兩個基本管理問題聯想為什么損失700億現在的執行力體系為什么不行什么是超級執行力戰略與執行，企業家與詐騙犯的分水嶺3中國企業的管理問題以及帶來的企業發展結果中國企業發展的特征：

三大現象與三大問題Text長不大長不了Text倒得快Text * Source: 從無序到有序制度與標準監督與獎罰行動與文化管不住管不好從有序到自覺管不了從有限到無限(生命有限而事業無限,)管向不管事管人不管錢管外不管內管制不管具管果不管過4現代企業經營的核心思想是:精心規劃策略,嚴格行動管理。這實際上是現代企業管理的兩個核心內容：戰略管理與運作管理：戰略支點決定效益，運作水平決定效率，它們構成了利潤。策略資源行動設計標準方法反饋職責企業以單元流程管理控制體系企業核心戰略體系能力/效率價值/效益流程目標從企業管理的一般原理出發,分析企業Text北京雙合盛五星啤酒楊元慶為什么丟掉350億Text兩大失敗案例：

死亡的五星啤酒與丟掉300億的聯想楊元慶6曾是周總理親定的國宴用酒的死亡之路：

缺乏執行力支持的品牌擴張戰略輸出品牌，發展聯營，讓聯營廠按五星的質量標準生產產品，然后掛五星的牌子賣。交納品牌管理費；最多的時候聯營廠達到43家；收取一定數量的技術轉讓費。92年全國銷售量達到60萬噸；品牌輸出銷量大增帶來管理能力滯后從管理角度看，管理五、六萬噸產量的管理隊伍一下擴大到管理60萬噸規模；管理人員、技術干部肯定不夠。管理人員斷檔，只好將干部迅速上提，班長提車間主任，車間主任提廠長；這種迅速上提，干部的工作內容超過了能力；缺乏管理，導致市場質量雙混亂管理能力疲憊導致對手乘虛而入1995年之后為急于擴張，五星將北京華都啤酒廠并入，該廠100%都是國家貸款，從財務上，給五星背上了一個沉重的包袱。由于急于擴大生產，對華都廠管理換湯不換藥，同樣生產五星牌子的啤酒，口感還是不一樣；在北京還有三環和玉泉山廠，都生產五星，四個廠啤酒四種口味，都供應北京聯營廠彼此競爭激烈由于內部混亂，一個過去的聯營廠迅速發展；在93年夏天推出淡爽啤酒，利用小型啤酒送酒，逐漸占領了北京郊區，然后城區。工廠調整也導致市場斷檔；由于內部難以統一；沒有明確的執行力度；1997年與亞洲策略公司合資；2001年被青島啤酒兼并收購五星啤酒廠1915民族資本興辦的第一家啤酒廠；1980年銷售4萬噸；80年代開始品牌輸出；92年，60萬噸，中國第一啤酒集團；2000年被青島啤酒兼并；7Text戰略頭緒太多缺乏獨立奮斗的中層Text整個團隊失去打仗的感覺Text楊元慶的失敗感言：

350億為什么會丟掉8Text執行力基礎：

為什么現在的執行力課程無法執行，

中國缺乏把信送給加西亞的員工Text把信送給加西亞故事熱銷的反思真實的社會勞動文化：傳統農業社會的影響Text三力與三性中國執行力需要解決的獨特難題TextText9大學老師借錢300萬，從事出版，虧損，然后，奮斗10年歸還負責的態度系統的戰略準確系統的戰略保證企業家選擇正確的市場與采取正確的行動超級執行力能夠把正確的行動完成；并且還能夠享受生活。合理工作，積極生活企業家與詐騙犯的差別每一個企業家都是從借錢開始的10超級執行力體系：薛旭教授闡發執行力的三大原則六大系統和二個基礎行于易行行于會行行于必行目標系統策略系統資源系統能力系統激勵系統監督系統勝于易勝戰略執行導向的文化基礎關注執行的領導基礎11一個偉大目標執行失敗循環領導層無能為力，不予追究缺乏策略說明只制訂獎勵措施彌漫無法完成任務情緒優秀者離職，其余人放棄努力深圳某集團：1995年融資累計10個億；成立13家公司；世紀目標為100億；實際破產；領導人被抓，金融詐騙判刑12導言：三大現象與三大問題勝于易勝：中國超級執行力統；執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢不責于人行于會行：沒有千里馬的千里馬軍團行于必行系統：最后但也是最基礎的保證第二部分：為什么中國需要超級執行力樂于執行：執行文化的建立執行力管理：構建一個保證執行的系統13TextHeaderHeaderTextHeaderText中國人性研究：執行力的基礎14Text執行的三種角色Text執行者監督者Text決策者Text15人的三力與三性工作力判斷力創造力Text惰性自利性Text隨意性Text16中國企業難以長大的原因散漫，缺乏紀律講究人情自利缺乏公德小團體忠誠無法堅持標準無法堅持紀律沒有企業忠誠清晰目標常抓不懈瞬時獎勵OEC人性第三部分超級執行力體系Text執行力問題超級執行力系統Text案例：如何打敗倭寇Text18什么是執行與執行力:

IBM總裁科斯特納的觀點執行就是將戰略(目標+策略)轉化為行動，并對結果進行測量；執行力，就是企業將戰略轉化

為行動，并實現和控制目標實現的能力。將公司戰略轉化為定質、定時、定量的行動，并且保證執行的能力 * Source: 孫子論戰：執行力的核心

·古之所謂善戰者，勝于易勝者，故善戰者之勝，無智名，無勇攻。建立完美的執行體系：

中國本土超級執行力孫子兵法：善勝者之勝，無智名，無勇功；張瑞敏：簡單的事情，堅持做好，就是不簡單容易的事情，堅持到底，就是不容易Text孫子的執行力的三大體系目標+策略執行力策略體系執行組織與行動系統人培訓執行力監督與獎勵監督（法令孰行）獎勵（獎罰孰明22薛旭教授超級執行力的

三大原則六大系統和二個基礎行于易行行于會行行于必行Text目標系統策略系統Text資源系統能力系統激勵系統Text培訓推動Text監督系統Text勝于易勝戰略執行導向的文化基礎關注執行的領導基礎23執行力案例：如何打敗倭寇倭寇，系日本失敗軍閥的家臣或者武士；從明中葉開始，侵犯中國東南沿海。倭寇武藝高強，擅長弓箭與刀法。40米東南沿海居民無法抵御而守備海防的湖南士兵也不愿意努力戰斗。危害東南沿海30年的倭寇明早有滅倭寇戰略，但30年不成

·沒有執行力

·

3年之后，東南沿海無倭寇鴛鴦陣是一個多兵種的戰斗小隊。由遠程火器小隊與近戰小隊組成。20精選戰術：針對倭寇的弓箭與倭刀，開發戰術作戰時，倭寇進至一百步以內，軍士聽號令以鳥銃射擊敵人，到六十步以內，則放箭。鳥銃藤牌敵人若再進，由鴛鴦陣開始短兵沖殺。藤牌手負責抵御倭寇的重矢，掩護大隊，每一藤牌手除藤牌外，尚有標槍二支，腰刀一把，敵人近前，擲標槍刺之，中與不中，敵必用槍挑撥，牌手乘勢急取腰刀砍殺。

狼筅狼筅用長竹所作，節密枝堅，中間夾以利刃，刃能刺人，短兵相接時，用以防御遮蔽本隊，長槍不但比倭刀長，且比倭寇用的長槍長，戰斗時，長槍先發制人，而盾牌與狼筅又使敵人兵器不能及身。同時，當長槍進刺不中的時候，短兵殺上救護。長短相衛，彼此相倚。25Text戚繼光，兩選三練Text選戰術選士兵26Text練技法練配合練精神TextTextTextText針對倭寇的三類士兵Text浙江人湖南人Text？Text28內容戰略之一：找到然后拖住敵人Text村寨堡壘Text29執行力的四個問題：目標沒有市場支持；目標沒有策略支持；策略過于簡單，沒有考慮競爭；策略缺乏模式細節設計；僅僅制訂偉大目標是不夠的好的策略，沒有資源也不行策略沒有資源支持；策略超出資源可能；策略難度太大，資源無法適應；你必須有一個規范的操作模式與行動計劃所有的擴張必須在你的管理能力之內關鍵策略必須轉化為若干個標準清晰的詳細操作規范；關鍵策略要有一個詳細的行動計劃；對關鍵策略實施的管理；對關鍵行動的管理；形成從策略-行動-策略調整-目標的循環；發展民族汽車工業的幾個問題：多次定出目標；汽車規劃提出國產自主品牌占據50%的份額；跨國公司計劃在中國擴大銷售計劃；30執行力的六化Text戰略化系統化Text流程化細節化規范化TextTextText制度化Text31構建在執行力上的轉型：格蘭仕1979年10月1日，“桂洲羽絨制品廠”正式投產。當年創產值46.81萬元,實現利潤3.68萬元,揭開格蘭仕歷史性第一頁。1983年，兔毛、兔毛茄克榮獲國家外經貿部“出口產品、品質優良”榮譽證書，率先取得產品出口、合資、代理自主權及羽絨制品出口免檢資格證。1985年5月，桂洲羽絨制品廠更名為“桂洲畜產品及工業公司”。1991年，格蘭仕榮獲“中國鄉鎮企業十大百強”榮譽，完成年產值1.35億元，實現了“億元工業區”的辦廠目標。1991年之前1992至今1992年3月，產品結構調整，從輕紡工業轉移到家電產品。1992年10月，投資300萬美元引進日本松下90年代國際先進水平的微波爐生產流水線及生產技術1993年，微波爐試產一萬臺，并投放市場。格蘭仕是全球最大的微波爐制造中心；2002年微波爐產銷量1300萬臺，國內市場占有率達70％，全球市場占有率超過40％（其中歐洲突破45％）；擁有總資產90億元；

資料：《中國經營參考》*32低成本循環：強化優勢效應根據價格，確定保本點低價格贏得市場，實現低價格贏利更大市場進一步推低保本點33總裁觀點：我不斷提升保本點，我想，沒有幾個企業會跟我們這樣打下去的。格蘭仕銷售策略與執行大幅度降價有戰略考慮的。全年利潤計劃是8000萬元~1億元。測算低價位下的保本點是200萬臺；確定1997年的產量目標是250萬臺；國內廠家只要產量達不到180萬臺，國外企業達不到200萬臺的產銷量，是虧本。1998年，我們的目標產量是400萬臺，保本點是300萬臺。優勢策略：不斷低價提升保本點策略1：突出爆炸性宣傳在城市“買一贈三”或“買一贈四”；引起新聞界炒作；2003年空調：買一送一，2800元空調，送2888元手表20億殺入空調產業策略2：大批量生產策略3：核心設計，統一平臺策略4：引導消費制定詳細嚴格的操作規程；大規模采購，外包，降低成本。實行嚴格的計件生產用低價格充實生產線通過低價格外包服務，免費獲得生產投資簡化設計強調內在部件的通用性；同時，覆蓋多個國家在宣傳上沒有大規模的形象廣告宣傳，而是采取引導性方式，在全國各地的主要報紙上開設專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南；34確定(品牌）效率的核心優勢針對優勢的良性循環：建立目標分解與保本點計劃分解目標，建立策略保證體系圍繞目標，展開流程與規范設計，形成模式培訓與灌輸，形成能力與文化建立監督淘汰激勵機制形成，能力35導言：三大現象與三大問題勝于易勝：中國超級執行力統；執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者之勝，無智名無勇功行于會行：沒有千里馬的千里馬軍團行于必行系統：最后但也是最基礎的保證第四部分：行于易行樂于執行：執行文化的建立執行力管理：構建一個保證執行的系統36我們需要什么目標目標應該大還是小目標應該怎樣分解目標應該怎樣評估目標制定的基本原則是什么？不要被假象蒙蔽了眼睛：虛假目標或者結果的發現目標流程策略流程策略：定向改變力量執行：調動力量，確定與安排行動流程：群體完成的系列動作動作：改變標準的最根本單位行于易行系統37目標系統首先，制定一個偉大的理想目標或者終極使命目標。其次，企業要制定所謂的策略目標。最后，企業必須制定實現階段性策略目標的戰術目標。這是企業的戰略目標，是企業將要實現的重大目標或者狀態的變化。策略目標是終極目標的基礎，當一個遠景目標很大的時候，我們就必須把一個長遠的結果性目標轉變成在不同階段的策略性目標。換句話說，把一個從長期來看要實現的宏大目標，轉成在目前這種現狀和條件下，能夠實現的短期的策略性目標。策略性目標主要包含兩大類：1.日常運行和維持目標；2.年度重大的戰略性目標

階段性策略目標，有些是結果數字目標，有些是因素目標。但是這些目標，都需要轉化為戰術性的因素目標才能實現。行于易行是基礎，目標與策略，企業制定目標的三個步驟

目標系統正確目標的兩個標準這個目標本身是實現企業根本目標所必需的這個目標是可以被實現的目標的分類結果目標。比如說銷售收入是多少，利潤是多少。策略目標。對結果有影響的過程目標，或者是因素目標。舉例為實現銷售收入增加這個結果目標，我們需要開發多少個網點，需要推出幾個新產品，這就是一個策略目標。我們希望某一個員工完成多少銷售收入，或者是開發出多少成果,這是一個結果目標；什么人能夠從完成這個任務呢，我們就需要一個素質目標，比如說大學畢業，比如說工作五年以上，有豐富的工作經驗，這些要求，其實就是策略目標，目標的分類和標準Text目標是可以執行的目標把過了保修期汽車的到站服務率提高到80%;知道我們現在目標是多少結果目標策略目標一次服務滿意率達到90%;價格可接受率達到70%;顧客溝通率達到100%價值創新新增顧客價值2000員;資源目標監督目標800用戶一個人天,打20個電話,600個電話;1.25人.監督人員

抽樣調查100人.40目標系統企業究竟要干什么，要實現什么，要在社會中達成什么目標。把終極目標變成若干個三到五年的階段性目標，也就是中期的發展規劃目標，即階段性目標。根據年度環境，確定一個可以實現的，同時能夠保持優勢的戰略目標體系，這個目標的核心主要有兩點：1、這個目標對長期戰略目標有貢獻；2、這個目標是能夠實現的。這個目標分解系統，要把公司的遠景目標變成一個階段性的戰略目標，再把階段性的戰略目標變成年度的戰略目標，最后在職能部門和不同層次的組織機構之間進行層層分解，變成月度、周、或者是日的不同層次不同崗位戰術性目標。不同崗位的管理干部應制定自己的目標。比如說，公司高層經理應該制定戰略目標，這個部門經理要制定支持公司戰略目標的部門目標，而部門的下屬員工要制定自己的崗位目標，并且還要把自己的崗位目標變成每月、每周、每天的戰術性目標。目標的一個突出要求就是規范，所有的目標都應該用相同的語言或數字單位來表示，從而使目標可以比較、分析、互相支持。制定戰略遠景目標構建與規劃階段性發展目標規劃年度策略目標體系構建目標分解系統確定構建目標的執行者確定目標要求企業構建的目標規劃體系包含六大目標系統

海爾的目標制定體系品牌業績素質目標Text穩定的目標層層分解文化與業績目標雙層性盡可能將目標規范員工參與目標制訂短期與長期結果與過程數字業績與素質有形與無形TextText日清進行目標檢查TextText德魯克目標管理六原則與海爾目標體系TextText同欲分解雙層規范自主短期與長期結果與過程業績與素質有形與無形絕對與相對TextText檢測Text海爾目標體系43策略系統策略構建：針對公司的戰略目標進行專業和技術方面的分析研究從根本上講，策略是企業實現目標的核心方法選擇，而實現策略則需要完成企業執行策略的能力構建，而能力從根本上是資源以及如何運用資源的知識，而資源運用是人力資源的判斷與招聘，因此從資源角度出發進行分析，可以確定企業的策略安排。規范行動模式：規范各個職能部門，各個生產車間，各個具體的工作流程和工作崗位上的標準戰略是有品質的，而這個品質需要每一位員工在工作崗位上的工作規范和工作標準來保證的，所以執行力需要把大的目標變成策略性目標，變成因素性目標，最后要在策略層上得到體現。這種策略一種是職能策略，另一種是工作崗位的規范策略。策略計劃體系包含的兩層次內容

執行目標策略的設計體系目標標準流程設計崗位技術動作設計工具操作規范設計流程是為實現目標作用于目標物體上的系列由人與機器完成的系列動作。為達成目標而進行的工作過程。過程本質就是動作。崗位：動作、設備動作知識能力分析45TextText目標與標準障礙分析Text方法設計形成流程優化流程TextTextText達到目標與標準的流程設計46運作管理四個基本內容目標管理工作管理個人管理組織管理行動設計的5w3H1V什么事情目標是誰什么時間工作方式執行者多少次投入多少資源：人均資源如何檢查根本是利益與價值泰勒的科學管理四原則與PDCA循環：將例外工作規范化的循環規范計劃行動檢查泰勒的科學管理四原則科學的勞動過程科學訓練與培養工人將工人與科學勞動結合密切勞工關系49Text過去二十年流程再造的趨勢與特征Text精簡動作優化流程Text提高效率降低成本TextText根據價值量確定流程與動作根據價值復雜程度確定人員的技能與水平50行動模式設計的5W3H1CWHATWHOESWHENWAY(method)WHOHOWmanyHOWcostHOWspeakvalue利益關系渠道51內容接觸設計：建立消費者行為分析的兩大方面本能文化欲望收入需求基礎行為基礎如何收集信息如何決策怎樣購買在那購買什么時間購買生活時間結構52WHATWHOESWHENWAYWHOHOWMANYHOWCOSTHOWactionCONTROL&analysis開業儀式誰參加:政府采購;代表企業參加負責人是誰各項工作負責人是誰;多少人參加成本人均執行流程的細節設計請柬的發送途徑是什么?目標監督與實施控制基本流程與途徑；接近顧客的途徑執行案例分析：AUDI行動模式設計的5W3H1C關鍵流程:找到城建市長邀請參加WHATWHOESWHENWAYWHO談什么辦公室主任負責人是誰各項工作負責人是誰;直接聯系:怎樣與他溝通,說服他參加.間接聯系:珠海與南寧兄弟城市關系;兩個市長有沒有關系;我們的員工與他們的餓領導有沒有聯系;我們分析:我們在廣西合作伙伴有沒有關系;Text如何構建接近途徑:5T目標targettitle自我

名義topictouchtools邀請的主題聯系的途徑：電話上門傳真工具55導言：三大現象與三大問題勝于易勝：中國超級執行力統；執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢不責于人行于會行：沒有千里馬的千里馬軍團行于必行系統：最后但也是最基礎的保證第五部分：行于會行樂于執行：執行文化的建立執行力管理：構建一個保證執行的系統執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢不責于人行于必行系統：最后但也是最基礎的保證56人的選拔，人的使用，人的激勵資本的獲得，以及資本獲得的成本。價值創造性知識：管理與技術資源能力系統培訓淘汰晉升行于會行系統57行于會行，建立全面溝通與培訓體系了解是一項系統工程，在企業的發展中不斷地向領導者提出新的挑戰。全面了解企業還包括一項最重要而又最容易被忽視的細節，那就是了解領導者自己。溝通毋庸置疑，在執行過程中，溝通是至關重要的環節。就好像前文中提到的游戲，第一個表演者總認為自己的表演已經到位了，別人應該明白，事實上別人卻并不明白。假設在游戲中能允許重復地表達和語言的交流，最后的結果一定會少許多懸念，作為游戲而言不夠精彩，但在工作中，卻是舉足輕重的。所以管理者推行執行文化時，不厭其煩是最有效的態度，而且能起到“磨刀不誤砍柴工”的效果。另外，溝通的過程中應該盡可能地采用客觀的數據，而不是空洞的套話。因為哪怕是同樣的文字也會因為個體的不同在理解上產生差異。資源和能力系統所要解決的問題資源系統和能力系統具不具備所需知識？能不能夠達到一個體系？如果不能夠完成，需要什么樣的資源體系？舉例汽車4S店在很短的時間招聘了很多人，但是這些人員缺乏汽車專業知識，那么企業就必須安排資金，為他們提供培訓，在培訓的過程當中，我們要按照一種實戰性的培訓進行推動，而不是簡單進行理論的培訓，這樣才能順利地開展各項工作。行于會行，資源和能力系統是執行力體系的關鍵要素內容能力定義：讓事物發生定向改變的力量Text資源：能源：炸藥知識Text60執行力的3大關鍵資源領軍人物；執行人員人的資源資金資源知識與工具資源操作模式操作工具61導言：三大現象與三大問題勝于易勝：中國超級執行力統；執行力基礎：中國缺乏把信送給加西亞的員工行于易行：善勝者求之于勢不責于人行于會行：沒有千里馬的千里馬軍團行于必行系統：最后但也是最基礎的保證第六部分：行于必行樂于執行：執行文化的建立執行力管理：構建一個保證執行的系統62建立系統的檢查監督體系追蹤與檢查是執行的核心工具。如何建立檢查體系如何降低檢查成本如何保證檢查的準確性。針對目標與能力的檢查體系針對能力與發展的激勵體系及時表揚的意義與作用基本薪酬的作用給予執行者超出尋常的獎勵建立激勵完整的體系立足企業文化的建設考慮激勵。行于必行：建立針對目標的獨立檢查與激勵體系63監督系統監督系統的作用企業任務的按時完成，必須要有一套有效的監督系統。公司領導要通過構建一個完整的監督體系，保證監督得到有效的落實和執行。我們一定要注意，監督和檢查不僅僅是為了要求員工去工作，還要求員工去提高工作能力和水平。因此，怎么進行監督和檢查，怎么構建監督檢查體系，怎樣能夠形成完整的檢查方法，這些都是我們在系統當中必須解決的問題。舉例海爾在目標系統中，特別提出了書證材料的設計與安排。具體來說就是某一目標完成后，有沒有一個能夠證明完成目標的書面化的成果，并且可以被檢查。此外，海爾還安排構建了一個目標檢查系統，正式確定目標的嚴肅性，安排專人進行目標檢查，建立規范的檢查系統與分析系統，從而動員大家高度重視目標的實現。行于必行第一：監督系統是執行力核心一個小小的改變：跟進許多領導者常常宣稱，“我們的員工是我們最重要的資本”，但實際上，很少有領導者能夠對人員配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設置什么樣的工作崗位——當然也就更無從判斷自己應該選拔什么樣的人才。人員的配置是領導者絕不能托付給他人的工作。跟進、及時獎懲與調整策略制定以后，很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會。在這一點上，我曾呆過的一個公司給了我切身體會。那個公司的行政工作以前并不受重視，對于一些工作任務的分配，總是會上沒入反對，會后沒人理睬。后來公司換了一名行政副總，他上任后，沒有雷厲風行地出臺許多政策，只是做了一點小小的要求，他在會上把需要解決的問題落實到每個部門和責任人員，然后讓與會者在會議紀要上簽字，第二次會議的時候先談上次會議決定的執行情況。有了這種跟進模式，行政決議的執行力度在企業內部大大增加。及時跟進

跟進的效果出來以后，領導者要做的便是及時的獎懲，以確立文化氛圍與基調。干與不干一個樣，干好與干壞沒區別的后果是什么，相信每個中國人都心里有數。

霍尼韋爾的總裁兼CEO拉里說：“要建立行之有效的執行文化，其中最重要的基礎是將員工的業績與獎勵直接聯系起來，并使這種聯系變得透明。”檢查提出問題提出執行方案提出檢查的方法王永慶的午餐會：小心得胃病領導的推動力提問與抽查67對比目標分析偏差：負偏差：原因正片差：創新比較分析原則閉環原則責任落實原因落實方法落實體制落實不斷優化原則針對目標不動搖，是一個目標保證系統是一個系統修正系統，是一個追求卓越系統目標實現了嗎？問題根本解決了嗎所有的創新機會我都想到了嗎檢查的原則：海爾的檢查原則內容兩大檢查兩大系統Text現場日清職能日清Text內容Text發現問題系統解決問題Text69三大檢查手段：Text自查互查Text檢查專職檢查領導抽查70自查互查問題的獨立調查檢查與領導抽查海爾的檢查系統質量管理事日清的核心內容：為做好“日日清”工作，我公司編制了人手一冊的《質量缺陷責任價值手冊》，詳細、具體地規定了各崗位的職責，各事項的獎懲數額，并采用質量價值券的形式，對發現問題者當場發給紅券予以獎勵，對問題責任者發給白券予以處罰，清理對將其填入“3E卡”，月終總兌現。71建立清晰的檢查程序：海爾四步

九程序：現場日清操作規范員工自清自清考核班長考核審核分廠審核公司審核車間主任審核分廠領導審核車間公司審核分廠Text員工自檢互檢上級巡檢與抽檢Text管理干部的日計劃表；生產車間的班前工作布置會計劃與布置解決問題的環節整改第一步第二步第三步第四步72現場巡撿日清：保證質量的根本措施過去國際標準今天標準Text質量產量物耗工藝安全TextTextText文明生產Text勞動紀律過去國際先進今天明天努力方向73海爾的日清已經發生了很大變化。早期海爾從日清三個表出發，進行全方位控制，后來在形式上逐步發生變化，形成目前的表格加現場日清欄體系建立檢查工具：

日清三張表與現場控制四個欄任務欄日清欄檢查欄表彰欄3E卡日清欄現場管理日清表74建立檢查形式：

6S大腳印：日清的具體形式TextText整理整頓清掃清潔素養TextTextText安全Text拋棄不必要的東西簡潔順序按順序擺放零部件潔凈清潔紀律保持工作現場潔凈保持個人清潔遵守車間紀律75針對例外問題的職能日清：

針對額外難題的5W3H1S何項工作發生了什么問題問題發生在何地WHATWHEREWHENWHOWHY問題發生在什么時間誰是責任者甚么原因：技術與工藝原材料責任心同類問題還有多少HowmanyHowcost造成多大損失Howway如何解決有無安全問題與隱患SAFETY5W3H1S76內容檢查體制的兩大系統Text抽查保證體制體制運行檢查Text77工作價值與滿意標準建立能力導向的

問題控制與管理系統建立問題發現機制鼓勵投訴中心建立投訴登記反饋制度與等級處理制度建立能力管理與分析體系建立淘汰制度，加強問題解決能力78激勵系統行于必行：激勵系統的重要性整個海爾人的目標體系執行系統都是圍繞激勵系統展開的，從而使這個執行力能夠得到有效的執行。完成特定目標后，員工將獲得哪些好處？企業將獲得多大好處？對于這些都要有一個清楚的分析，要激勵員工按照特定要求去完成工作。管理者的工作舉例Text激勵的四大系統年度與月度使用物質激勵晉升激勵年度，或者幾年精神激勵負激勵每天進行偶爾進行80Text激勵