第七講戰略實施管理★戰略實施就是執行達到戰略目標的戰略計劃或戰略方案，這是將戰略付諸于實際行動的過程。★戰略實施并不是輕而易舉的過程，它涉及大量的工作安排、資金和時間等資源的配合；★在戰略實施過程中，公司中的每一個人，從最高層管理者到作業人員，都參與戰略的實施。★戰略實施較之戰略分析和戰略選擇來說，所涉及的問題更多。1引導案例學習評論：戰略規劃管用嗎？——作者：摩根?威策爾(Morgen

Witzel):《英國金融時報》，2005年05月16日討論題：就你個人的親身經歷歸納出有那些主要因素成為戰略規劃（比如個人職業生涯規劃、工作生活計劃）實施的殺手，以及你如何克服這些問題的？2本講要點：戰略實施的一般問題戰略的組織匹配領導與戰略的匹配（含公司治理）戰略實施計劃戰略實施的控制戰略實施流程管理3第一節

戰略管理實施的一般問題★對美國93個公司總經理和事業部經理的調查結果表明，公司企圖實施一項戰略計劃時，半數以上的企業都會面臨下列10個大問題或困難：

1．實施要比原計劃需要更多的時間；

2．出現沒有預料到的主要問題；

3．沒有有效地協調各種活動；

4．出現了使公司的重心偏離實施的危機；

5．所涉及的雇員的能力不足；

6．對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；

7．出現不可控制的外部環境因素；

8．部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；

9．對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；

10．信息系統缺乏足夠的監測活動。4戰略制定與實施的關系(T．V．Bonolm)★注意：一個合適的戰略，如果不能很好地實施，也會導致制定的戰略的失敗。一個很好的實施方案，不僅可使一個合適的戰略取得成功，而且還可以挽救一個不太適宜的戰略。5麥當勞的例子6戰略匹配七因素（麥肯西7S模型）1、戰略(Strategy)：是旨在獲得超過競爭對手的持續優勢的一組緊密聯系的活動。2、結構(Structure)：指組織結構圖及其相應的部分，它表明報告的傳遞者及接受者、任務的分工及整合。3、體制(System)：指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統、資本預算系統、制造過程、質量控制系統、績效度量系統等。4．風格(Style)：管理人員所花費時間和精力的方式，以及他們所采用的代表性行為方式所表現出的例證，是其行為活動的方式。5．人員(Staff)：企業中的所有人，更重要的是指企業中的人員分布狀況。6．共享的價值(SharedValues)：它不是指企業正式宣布的目的或目標，而是指使企業保持團結和一體的那些具有指導性的觀念、價值和愿望等，也即公司的哲學或文化。7．技能(Skills)：指企業作為一個整體所具備的能力。有了這種能力，企業就可將事情做好。這種能力通常也是企業名聲所在。7試用7因素模型解釋本班完成團隊任務的差異？8

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7S模型表明，當這些因素相互適應和匹配時，企業即可實施一項戰略；反之，當這七個因素不互相融洽時，戰略實施將不可能成功。

★目前認為有七個對成功地實施一項戰略起決定作用的方面：戰略的組織管理√戰略實施的計劃√戰略實施的控制√戰略實施流程管理√戰略與領導匹配√戰略變革管理（首鋼轉型戰略視頻案例分析）9第二節戰略的組織管理

重點探討戰略實施過程中的戰略與企業組織結構關系中的兩個問題：

總體戰略與組織結構經營戰略也稱業務層次競爭戰略與組織結構組織結構設計的其目是為了有效地利用企業的資源、能力和競爭能力去實現企業的戰略宗旨和意圖。匹配是關鍵101、業務（事業部）層次戰略的組織結構?總成本領先戰略的組織結構▲戰略與組織結構融合的邏輯前提：1）總成本領先的實質及依據：利用學習效應和規模經濟曲線，通過高市場占有率以獲得規模經濟優勢，在同業競爭中建立單位產品成本最低的競爭優勢。2）對組織結構的邏輯要求：

專門化、集中化和程式化。11▲戰略與組織結構的匹配特征：見下圖：12▲可能的問題或弱點：1、橫向聯系薄弱，影響整體目標的效率；2、高層負擔較重，易忽視戰略問題；3、發展的局限性。13差別化戰略的組織結構P180-182▲戰略與組織結構融合的邏輯前提：1、差別化戰略的實質及依據：使自己的產品與眾不同，創造出吸引顧客群與供應方的使競爭者難以模仿的市場競爭優勢。2、對組織結構的邏輯要求：市場敏感性、創新性、快速反應性（分權性）。▲戰略與組織結構的匹配特征：見下圖：14差異化戰略與組織結構的匹配特征：15與總成本領先戰略的組織結構要求比較1、最高管理層集權性；2、職能部門權責的適應性及擴展；3、溝通的橫向性；16集中化戰略的組織結構▲戰略與組織結構融合的邏輯前提：集中化戰略的實質及依據：集中于某個特定的顧客群、某個產品的一個細分區段或某一個地區市場，是集中企業的優勢為某一狹窄的戰略對象提供高效優質的服務以超越競爭對手。戰略具有選擇性。對組織結構的邏輯要求：專門化依戰略的選擇，具有靈活多樣的組織結構。▲戰略與組織結構的匹配特征：差別化集中或成本集中。17企業總體戰略的組織結構相關約束或聯系多樣化戰略的組織結構▲戰略與組織結構融合的邏輯前提：利用范圍經濟效應通過企業各業務間共享資源及技術和移植競爭力。▲戰略與組織結構的匹配特征：下圖1：約束多樣化戰略組織結構18下圖2：相關聯系多樣化戰略的組織結構特征19?非相關多樣化戰略的組織結構見下圖3：20戰略與組織結構的進化：創業、職能、分權、參謀、再集權發展模型21案例：IBM公司的戰略組織變革IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯合起來，推出新產口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯合開發新產品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發創新新的領域的體制，激發公司的活力，以適應激變的競爭環境，爭取全局的主動權。22案例：IBM公司的戰略管理體制1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經營單位（IBU），一是戰略經營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經營單位，是IBM公司在1979年在首創，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何經營活動，故有“企業內企業”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。23案例：IBM公司的戰略管理體制戰略經營單位，美國西屋電氣公司創建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰略組織措施，其地位等同于事業部或集團。但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。戰略經營單位與事業部一樣，都有利于培養人才，增強組織整體活力和靈活性。問題：變革后的IBM戰略經營單位的組織結構特點如何?24結構特點結構形式相關約束戰略（合作型分部結構）相關聯系戰略（戰略業務單位結構）不相關戰略（競爭型分部結構）運作的集中集中在公司總部部分集中（在戰略業務）向分部分權整合機制使用廣泛使用整合機制適當使用整合機制不使用整合機制分部績效的強調主觀標準使用主、客觀相結合的強調客觀（財務或評價混合標準投資回報率）標準

對分部的獎懲與整個公司的績效相聯系綜合考慮整個公司、戰略業務單位和分部的績效僅與分部的績效相聯系變革后的IBM戰略經營單位組織結構特點如何?各種多樣化戰略組織結構的特點分析模式25第三節領導與戰略的匹配領導的涵義領導定義與領導過程領導的定義：領導，簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現群體的目標而努力。領導過程制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規劃，即企業的長遠發展目標。為實現企業的設想和規劃，做出戰略安排。建立一個強有力的資源協作體系。在這個協作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現實這一責任的核心隊伍。

領導與管理的差別26領導與管理的差別領導管理對目標的態度以一種個人的、積極的態度面對目標以一種非個人化的態度面對目標對工作的看法傾向于主動尋求冒險傾向于把工作視為可以達到的過程對人的態度關心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發生聯系喜歡與人打交道的工作處理的問題主要處理變化的問題主要處理復雜的問題采用的方法看得見的工具和方法千差萬別27領導者能力與戰略的匹配總經理的類型總經理的類型總經理類型與戰略的匹配開拓型經理的效應交際型經理的效應不同經營單位戰略所需要的經理類型28領導與戰略匹配機制——公司治理公司治理及其主題公司治理的含義狹義：指在企業的所有權與經營權分離的條件下，公司董事會的結構與功能、董事長與經理層的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監督方面的制度安排等內容。廣義：廣義的公司治理涉及到公司體系內部各種正式和非正式關系網絡，以及公司活動對社會的一般影響。公司治理的主題公司治理的核心是要解決公司所有權與經營權分離后所產生的種種問題，其中最重要的是代理問題29領導與戰略匹配機制——公司治理

董事會及其構成董事會的職責確立公司的經營理念和使命；選拔、監控、評估、酬勞和替換首席執行官及其他高級執行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準管理層的戰略計劃及業務計劃；審議和批準公司的財務目標、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支；審議和批準非經常性業務的重要交易；將公司業績與戰略計劃和業務計劃相比較進行監控，包括定期監督運營結果來評價公司業務是否得到較好的管理；30領導與戰略匹配機制——公司治理董事會及其構成董事會的職責確保道德行為及遵循法律、審計和會計準則以及公司自己的治理文件；評估自身實現這些和其他董事會職責的有效性；行使法律的規定，或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責。董事會的構成內部董事（執行董事）外部董事（非執行董事或獨立董事）31領導與戰略匹配機制——公司治理

經理層及總經理經理層的職責經理層是執行機構，負責董事會決策的實施及公司的日常管理工作。總經理的職責日常管理事務；協助董事會制定方針政策和戰略計劃并組織實施；負責內部人事管理；對外代表公司32第四節戰略實施的計劃一、短期計劃

幾個月到兩年期間的計劃。

計劃－有關安排的方案。

1、短期計劃的基本步驟

將完成目標所需的工作進行分解；研究各部分之間的基本聯系和順序；分析決定各部分工作的負責人；分析確定每一步工作如何進行及所需的資源：估算每一步工作所需的時間；確定起始時間。33

2、制定短期計劃的計劃評審方法關鍵路線方法：12346135434二、長期計劃

5－10年的計劃。長期計劃是對戰略的一種詳細描述方式。它是在戰略確定的基本方向和評價準則的基礎上，進一步計劃如何做和何時做。

長期計劃將為各類特點與詳細的短期計劃提供目標。

1、長期計劃的主要優點：

能迅速啟動周期長的活動；使管理者從心理上做好變更的準備；將受長期影響的行動結合起來。35

2、長期計劃需要注意的問題認清主題－基本戰略目標、關鍵因素與數字表達；覆蓋時間－一般是五年，應以主要項目的“必要時間”為基礎；與現行經營的沖突－習慣與評價體系及業績考察等，促使人們更注重目前的工作；修訂計劃。36

3、戰略與工作計劃之間的基本關系－Berg戰略與長期目標企業分析環境分析工作目標生產計劃市場銷售計劃研究與發展計劃職工需求計劃投資計劃采購計劃成果預測財政預算37第五節戰略實施的控制一、控制的含義與類型

1、控制的概念控制是保證經營成果盡可能貼近已建目標的過程與方法技術。戰略實施過程控制的基本特征：

控制標準－體系戰略業績評價－依據標準對實際結果或是預期結果進行評價更正

基本方法：會計報表；質量控制、法律控制、時間控制、人員考評、市場監測等等。38

2、控制的三種類型

事后控制—活動完成后，再根據某一準則進行評價和比較，視偏離程度采取措施實施控制；是/否型控制－一項工作必須經過測試后才能決定是否進行下一步；制導性控制－事先設定預測結果，通過更正運行軌跡，使得能在整個運行過程完成之前實施控制。39

戰略控制的基本類型控制類型制導型是/否型事后型業務戰略監測計劃假設條件公司間的比較進度報告階段性審查公司總體戰略監測計劃假設條件公司間的比較進度報告階段性審查職能部門項目控制戰略方案其它進度報告投入資源控制資本需求；經營預算；關鍵人員戰略推進報告內部目標公司間的比較40二、戰略的制導型控制

1、監測關鍵的外部變量監測計劃前提的變化

計劃前提＝計劃假設條件，如技術、價格、行業規范競爭對手、及其它外部變量等；

監測外部關鍵變量

外部關鍵變量類型：非人力因素和關鍵角色非人力因素－關鍵的環境因素關鍵角色－領導性的競爭者、供應商、銀行、政府主管部門、及其他能施加重大壓力的團體組織等41將企業戰略與預測的變化聯系起來

2、監控戰略的推進情況(預算、審計、現場觀察)3、階段重審中全方位的重新評估

階段重審的目的－戰略的動態調整；階段重審的范圍－戰略推進報告：估算企業在一定時期內推進戰略的能力；對總成本進行新的預算；重新預計可能的結構－監測報告：關鍵角色的未來行動監測；環境變動的及時監測；對周圍事物變化的敏感度。階段重審的時機－事件確定原則42

三、制導型戰略控制應注意的幾個問題

1、行動開始到到達預定目標之間的導引時間太長；

2、預測結果具有很大的不確定性；

3、既定戰略在完全實施前、即實施導引期間也會出現變化；

4、在激烈的競爭過程中，很難建立客觀的評價。43

第六節戰略實施的流程管理

一、三種核心流程的管理

產品開發流程需求流程訂單流程

1、產品開發流程的統籌三方面的基本關系統籌

（1）平衡產品創新與市場導向的關系傳統的產品開發觀念：完全的技術導向理念－“推”；完全的市場導向理念－“拉”。戰略性的產品開發觀念：成本領先戰略－“拉”式產品開發差異化戰略－“推”式產品開發44（2）運用并行工程方法進行產品開發主要式針對新產品開發時間與費用問題傳統開發方法－順序式產品開發方法現代開發方法－并行開發方法順序性產品開發所需的開發時間概念的研究可行樣品的產生大批量生產概念的研究可行樣品的產生大批量生產并行性產品開發所需的開發時間45（3）從全產品生命周期角度考慮產品開發全產品生命周期：從產品開發、設計、生產、出售、消費、維護、修理、直至被棄置的全過程。“全產品生命周期”理念的意義：充分利用整個周期來提高產品的價值。舉例：寶潔公司的“從搖籃到天堂”的產品設計理念－充分考慮到全產品生命周期中的各種情況，從尋找原材料到簡化制造過程，再到適合環保要求的廢物處置辦法，都應納入產品生命周期過程之中。－歐洲已立法規范企業必須將顧客消費過的產品進行回收。46

2、需求流程的管理基本管理準則：由專注顧客滿意發展到專注顧客價值－企業的唯一宗旨是“創造顧客”舉例：

47汽車的顧客價值層級：目的好處來源安全性考慮不出大麻煩可靠性易駕駛性不半途拋錨修理頻率儀表擺放大小開車無壓力服務答復油耗顯示豪華駕駛舒適性吸收顧客反饋建議機器順乎人意不會在售后拋棄你可比較的售后服務以智慧的方式對待你座位舒適換檔方便車內調燈48兼顧（平衡）多樣化和復雜性所帶來的成本和效益問題的提出：

——在創造顧客價值最大化的前提下，須開發不同序列的產品和服務。由此出現多樣化：不同序列產品與服務復雜性：額外的存儲、培訓、表格、監督、錯誤、新的供應商、制造設備、人力、資本等；基本平衡方法：思考題！49

重新審視顧客服務在維系顧客中的重要性強調通過高質量的服務維系顧客統計調查舉例：有抱怨顧客的重復購買傾向有重復購買傾向的顧客所占有的比重顧客問題的成本高于100美元顧客問題的成本在1－5美元之間抱怨被迅速解決82％95％抱怨被解決54％70％抱怨未被解決19％46％沒有抱怨9％37％50另外，有跨行業調查研究顯示，對顧客抱怨系統的投資回報是各有不同的：包裝產品制造業是15％－75％；銀行業是50％－170％；零售業是35％－400％；耐用消費品行業是100％或更多。麥肯錫公司調查的結論是：顧客對某種產品的滿意度只有一半是來源與產品本身，另外的50％則來自各種顧客服務、包括從產品運輸到開票到為顧客提供培訓等各種服務。耐用消費品工業設備60％服務50％產品50％產品30％銷售人員5％5％40％維護20％銷售20％安裝10％開帳單10％顧客培訓各種顧客價值來源的相對重要性51

3、定單處理流程的管理變采購為戰略性籌供

調查資料：

PC制造業中外購原料費用與產品銷售收入之比80％－85％日用電器制造業70％－85％醫藥企業50％左右服務業40％52從采購到戰略籌供的發展階段主題“為工廠生產服務”“使單位成本最低”“協調采購”“戰略性籌供”組織形式－只在工廠內；－向廠長和更低的管理者匯報－在SBU層次組織采購；－專業化采購－集中采購或在較為松散的各業務單元之間進行協調；－主要領導負責制；－成立采購委員會－關鍵領導負責，各戰略業務單位執行；－為采購建立跨職能團隊執行采購關鍵技能－方案能力；－后勤能力－成本分析能力；－談判能力－全國范圍的合同；－建立數據庫－供應商發展；－解決不同職能部門之間的問題例子－識別供應商；－發出訂單－投標管理；－成本分析－與使用者協作以取得一致；－制定全公司的采購政策－供應商資格認證；－自制與外購權衡決策；－改正明細；－總系統成本分析53識別改進采購流程的最大機會提出和質疑籌供要項開發籌供戰略分析未來需要與影響交貨的時間談判并簽合同得到報價并發出訂單管理供應商評價采購績效淘汰選擇避免給出尋找跟蹤倉促批量

多個使用供應商對籌供最有影響力的部分傳統采購的焦點54協調標準生產與定制生產理想結果：大量定制（masscustomitation）

從大批量生產系統向精益生產系統轉變

100多年來，企業共經歷著三大不同的訂單流程處理方法：技藝性生產－由技術熟練工人來制造顧客要求式樣的產品，此法已基本消失；大批量生產－目前正廣泛使用；精益性生產－目前正廣泛推行。55不同地區汽車裝配企業的某些指標比較每一地區被調查工廠的平均指標日本國內的日本企業在北美的日本企業在北美的美國企業整個歐洲空間要求5.79.17.87.8存貨（8種部件的存貨天數）0.21.62.92.0生產率（小時/臺）

16.821.225.136.2每位員工提出的合理化建議數61.61.40.40.4缺勤情況5.04.811.712.1質量（裝配缺陷/100臺）60.065.082.097.056二、核心流程再造核心流程的重新構造。

1、再造的指導原則：

應是戰略驅動的：顧客是誰？為顧客提供什么樣的價值？經營戰略是什么？不能混淆方法和結果：再造只是為顧客提供更高價值的途徑與方法；顧客由此而得新的價值才應是結果；調整應用方式以適應企業優勢

57需投入必要的人力、時間和資金以支持改進方法的實施

2、核心流程再造的實施步驟

戰略構建鑒別競爭優勢找出所需的流程執行能力重新設計流程研究流程改進的指導原則利用定基比較找出可能的最佳方案向新流程轉變制定向新流程轉變的計劃58

核心流程轉變期的銜接：企業維持舊流程并建立新流程的時期流程轉變期間的短期流程損失舊流程新流程流程能力時間59

3、將核心流程再造與全面質量管理（TQM）結合起來兩者間的相同之處：

目標都是提高流程能力，以提供和提高顧客價值；都考慮內部顧客與外部顧客的需要；