第十六章領導心理與管理第一節領導與領導者第二節領導理論的發展第三節領導素質與測評學習目標掌握領導的概念，了解領導和管理的區別，理解領導者的角色；了解領導理論的發展階段及其主要理論；了解領導的素質構成；掌握企業領導者有效的測評方式。關鍵詞領導管理領導理論特質理論行為理論權變理論領導素質測評勝任特征導讀

領導是管理工作的一個重要組成部分，領導水平的高低直接關系到組織的效率與發展。在旅游行業中，領導者的領導風格與素質構成不僅直接影響企業領導的領導水平和內部工作人員的工作效率，也在很大程度上影響旅游者的旅游質量，最終影響企業的興衰成敗。

第一節領導與領導者

一、領導的涵義二、領導和管理的關系三、領導者的角色一、領導的涵義領導（leadership）是一種影響一個群體實現目標的能力。（[美]斯蒂芬·羅賓斯.管理學（第7版）.北京：中國人民大學出版社，2004：490）領導就是在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的結構中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現群體目標的過程。(劉建軍編著.領導學原理——科學與藝術.上海：復旦大學出版社，2001：9)領導是一種影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導的實質是“追隨關系”（[美]哈羅德·孔茨海因茨·韋里克.管理學（第10版）.北京：經濟科學出版社，1998：320）領導是指引和影響個人或組織，在一定的條件下實現某種目標的行動過程。領導是一個動態過程，受到領導者、被領導者和環境三因素的制約。領導的有效性＝f（領導者·被領導者·環境）（朱永新主編.管理心理學（第2版）.北京：高等教育出版社.2006：163）問題：領導者和管理者是同一個概念嗎？管理者執行，領導者創新。管理者維持，領導者開發。管理者控制，領導者鼓舞。管理者關注短期，領導者關注長期。管理者模仿，領導者創造。管理者接受現狀，領導者挑戰現狀。管理者詢問怎么發生，什么時候發生，領導者詢問發生了什么，為什么發生。（Bennis，1989）

領導者做正確的事管理者正確地做事（Bennis，1985）

三、領導者的角色人際關系角色：掛名首腦、領導者、聯絡者信息傳遞角色：監聽者、傳播者、發言人決策制定角色：企業家、混亂駕馭者（故障排除者）、資源分配者、談判者胡祖光教授從東方管理學的角度歸納出領導者的角色：納言、用人、治法、處事、教化和修身明茨伯格的經理角色理論角色描述特征活動人際關系方面1.掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件2.領導者負責激勵和動員下屬，承擔人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3.聯絡者維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息發感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面4.監聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織和環境；作為組織內部和外部信息的神經中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸5.傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些事解釋和綜合組織中有影響的人物的各種觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6.發言人向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息；作為組織所在行業領域的專家舉行董事會議，向媒體發布信息角色描述特征活動決策制定方面7.企業家尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革，監督某些方案的策劃制定戰略，檢查會議決議執行情況，開發新項目8.混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期9.資源分配者負責分配組織的各種資源——事實上是批準所有重要的組織決策調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動，安排下級的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會的合同談判工作資料來源：[美]斯蒂芬·羅賓斯《管理學》（第7版）[M]，北京：中國人民大學出版社，2004，第10頁

第二節領導理論的發展一、特質理論二、行為理論三、權變理論四、關于領導的最新理論一、領導特質理論

撒切爾夫人執政英國首相時期，她的領導風格非常引人注目，人們常常這樣描述她:自信、鐵腕、堅定、雷厲風行……這些特點均指的是特質。（一）早期領導特質研究早期東方和西方國家對領導特質研究都偏重于研究個人的先天素質，不少觀點帶有唯心主義色彩。例如，古希臘哲學家亞里斯多德認為：人從出生之日起，就決定里他是“治人”還是“治于人”。這種觀點具有一定代表性。古希臘的柏拉圖在《理想國》中便把人分為三個等級：金質、銅質與鐵質的，分別為統治者、軍人和勞動者。（二）近代領導特征研究近代有關領導特質的研究，偏重于領導者個人心理素質和外部特征的分析。

1、心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：善言辭、外表英俊瀟灑、智力過人、自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏捷。

2、普林斯頓大學的鮑莫爾（W.J.Baumol）：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人和品德高尚。3、斯托格第（R.M.Stogdill）總結出領導者的品格包括：五種身體特征：如精力、外貌、身高、年齡、體重等；兩種社會性特征：如社會經濟地位、學歷等；四種智力特征：如果斷性、說話流利、知識廣博、判斷分析能力等；十六種個性特征：如適應性、進取心、熱心、自信、獨立性、外向、機警、支配、有主見、急性、慢性、見解獨到、情緒穩定、作風民主、不隨波逐流、智慧等；六種與工作有關的特征：如責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人的關心等；九種社交特征：如能力、合作、聲譽、人際關系、老練程度、正直、誠實、權力的需要、與人共事的技巧等。4、偉人理論，或稱天才論。領導者是天生的，不是后天培養的，他們具有一種超凡的神授能力與魅力。一些重大的政治、經濟、社會變革，都與偉人聯系起來，歷史僅是偉大人物的傳說，如毛澤東、華盛頓、成吉思汗等。當代的偉人學派不僅對歷史人物詳加研究，還把重點放在一些大企業的領導者身上，介紹他們的身世、事業、個性，試圖辨析他們在身體與精神上的先天內在品質。在早期和中期乃至近期的領導特質理論研究，有一些不成功之處。主要表現在：（1）領導是一個動態的過程，是一種社會現象，很多特質并非完全先天所有，而是可以在工作實踐中的培養而獲得。特質理論沒有對因與果進行區分，到底是成功建立了自信，還是自信導致了成功？（2）忽視了情境因素。個人特征僅僅是領導工作的必要條件，而非充分條件，是否可以成為領導者，還要取決于環境和機遇。另外，組織的工作性質不同，對領導的人格特征要求也不同。（3）沒有指明各種特質之間的相對重要性。（4）對個人表現出來的特質缺乏有效的評價方法。思考：在領導者的培養和選拔方面，如果領導特質理論有效，說明了什么問題？如果領導者具備一些具體的行為，又說明了什么？如果特質理論成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎；如果行為研究找到了領導方面的關鍵決定因素，則可以通過訓練使人們成為領導者。二、領導行為理論（一）俄亥俄州立大學的研究1、結構維度領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。（設立工作、工作關系、目標行為）2、關懷維度領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。（友善、公平待人、關心、重視友誼）領導行為四分圖低組織高關心高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人關心人抓組織（二）密執安大學的研究

1、員工導向的領導者

2、生產導向的領導者（三）管理方格圖

布萊克和莫頓（Black&Mouton）2人發展了領導風格的2維度觀點，在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格論（managerialgrid）它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執安大學的員工導向和生產導向維度。圖16-1管理方格圖資料來源：孫健敏李原編著.組織行為學.上海：復旦大學出版社，2010：306五種是典型的領導方式：

1.1型——貧乏型管理:對員工和生產都不關心;領導者實質上是放棄自己職責，無所事事，充當將上級指示向下屬傳達的信使，實行放任式領導作風；9.1型——任務型管理:只抓生產任務，關心生產效率，不關心員工，實行專制式領導作風;

1.9型——鄉村俱樂部型管理:企業內充滿輕松友好的氣氛,但生產任務得不到關心，難于實現組織目標;9.9型——團隊型管理:員工關系好，士氣高，生產任務完成得好;領導者把組織的工作需要和個人的需要緊密聯系在一起；5.5型——中庸之道型管理:對生產與員工的關心都處于中等水平，領導者并不設置過高的目標，使得組織處于持續、平衡、有序的發展過程中。案例分析

一家旅行社的企劃部李經理，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位李經理很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說李經理已走，馬上把各個部門負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把李經理家里的損失彌補回來，把家屬安頓好?！締栴}】1.從管理方格圖理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？2.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？（三）斯堪的納維亞學者的研究是否只存在兩個維度？在變化的世界中，有效的領導者應該表現出發展導向的行為。案例：經理沒有為下屬爭取機會某旅行公司財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和業務部員工小李兩人在里面。

“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說到，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們?！薄皠e不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤浝碇缓脻M腹委屈地躲進自己的辦公室。討論題：1．你認為陳經理的管理風格屬于哪一類型？為什么？2．如果你是陳經理，你會從這件事情得到什么啟示？

三、權變理論

（一）菲德勒權變模型（二）專制-民主連續體模型（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論（四）路徑-目標理論（五）赫塞-布蘭查德的情境領導理論

（一）菲德勒權變模型菲德勒認為影響領導者風格有效性的情境因素的關鍵要素有三方面:（1）領導者-成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價為好或差。（2）任務結構：工作任務的規范化和程序化程度。評價等級為高或低。（3）職位權力：領導者運用權力活動（如聘用、解雇、懲罰、晉升和加薪）施加影響的程度。評價為強或弱。

菲德勒根據這三項權變變量對每一種領導情境進行評估。把三項變量匯總起來得到八種可能的情境。其中1、2與3類情境對領導者非常有利；4、5與6類情境在一定程度上對領導者有利；7和8類情境對領導者十分不利。

資料來源：改編自斯蒂芬·羅賓斯.管理學＜第7版＞.北京：中國人民大學出版社，2004：496

在最有利的領導情境（1、2、3）和最不利的領導情境（8）下，應采取以任務為中心的領導模式。處于中間狀態（4，5，6，7），應采取以關系為中心的領導模式。菲德勒提出，組織可以采取兩條途徑來改善領導工作的有效性:一是替換領導者以適應領導工作特定情境的要求;二是改變領導工作情境以適應現有的領導者風格。

理論存在的不足：（1）該理論并沒有看到，領導者可以改變自己的領導風格以適應環境。（2）權變變量過于復雜，并且在實踐中很難確定各個變量的程度。

（二）專制-民主連續體模型坦南鮑姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）提出該理論。理論觀點：專制的領導行為和民主的領導行為是一個連續統一體中的兩個極端點，在兩個極端點之間，存在著多種不同的專制與民主水平的領導行為。強調領導者應該根據具體的情境，如歷史條件、問題性質、工作的時間性等條件，適當地選擇某種領導行為，才能達到有效的領導。

資料來源：改編自劉建軍編著.領導學原理——科學與藝術.上海：復旦大學出版社，2001：87

理論分析：管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下因素：1、管理者的特征：管理者的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等；2、員工的特征：員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等；3、環境的要求：環境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的性質等。

理論啟示一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領導的群體中的成員，理解他所處的組織環境和社會環境。一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發號施令，他便能發號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。

（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論理論觀點：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：不成熟的特點成熟特點被動性依賴性辦起事來方法少興趣淡漠目光短淺從屬的位置缺乏自知之明能動性獨立性辦起事來方法多興趣濃厚目光遠大自主的位置有自知之明能自我控制

理論分析：個體經歷了成長過程后，進取心和迎接挑戰的能力會逐漸提高，自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環境作對比，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現的程度。正式組織的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事。正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾

理論啟示：解決個體成長和組織原則之間矛盾的領導方式：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等。

（四）路徑-目標理論羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出路徑-目標理論，特倫斯·米切爾(TerenceR.Mitchell)也參與了完善和補充。這一理論已成為當今最受人們關注的領導觀點之一。理論觀點：

“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區別：立足于部下，而不是立足于領導者。領導者的基本任務：發揮部下的作用，幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現目標。提高部下的能力，使部下得到滿足。

理論分析：以部下為核心的領導活動，需要考慮部下的具體情況。

員工的差異主要表現在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環境因素。

按照路徑—目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。

領導者行為的激勵作用在于：1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯系在一起；2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。

為了檢驗這些方面，豪斯確定了四種領導行為：資料來源：斯蒂芬·羅賓斯.《管理學》（第7版）.北京：中國人民大學出版社，2004：500

環境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體

領導者行為指導型支持型參與型成就導向型下屬權變因素控制點經驗知覺能力結果績效滿意

1、指導型領導(DirectiveLeadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，為下屬制定出明確的工作標準，明確規章制度。2、支持型領導(SupportiveLeadership)：領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重其地位，表現出充分的關心和理解，能真誠幫助。3、參與型領導(ParticipativeLeadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。工作探討，征求想法和意見，將建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。4、成就取向型領導(Achievement-OrientedLeadership)：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰性的目標。

理論啟示：和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性。領導方式是有彈性的，這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導致領導活動的失敗。

1.下屬：教條、權力主義；任務：不明確；規章和程序：不清晰。領導方式：指導型2.任務：結構層次清晰、令人不滿意、沒有挑戰性領導方式：支持型3.任務：不明確；下屬：獨立性強、有強烈的控制欲領導方式：參與型4.任務：模棱兩可、有挑戰性領導方式：成就導向型

案例：哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

1、安西安西對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。當遇到小問題時，安西會放手交給下級去處理。當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西認為只有這樣才能有更好的合作，避免重復工作。安西認為對下屬人員采用敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據安西說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

2、鮑泊鮑泊認為每個員工都有人權，他傾向于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑泊說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談，鮑泊不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑泊說，他已經意識到管理中有不利因素，但大都由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認在生產率上必定不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

3、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑泊那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個員工聲稱經理為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己分配的工作，由此而產生很多的問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查，他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和責任在生產過程中發生的混淆。查里的確想過，希望公司叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。思考題：1．你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測他們各自將產生什么結果？2．是否每一種領導方式在特定的環境中都有效？為什么？

（五）赫塞-布蘭查德的情境領導理論情境領導理論認為，無論領導者的領導風格如何、領導行為如何，其效果最終是由下屬的現實行為決定的，領導者所處的情境是隨著下屬的成熟度水平而變化的。成熟度（maturity）是指員工個體對自己直接行為負責任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度兩項要素。也即指員工的工作能力和意愿水平。

（赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：M1至M4。

M1：下屬缺乏執行某項任務的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執行任務，缺乏自信心和積極性。

M2：下屬目前還缺乏完成工作任務所需的技能和能力，但他們愿意執行必要的工作任務，具有積極性。

M3：下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領導希望他們做的工作。

M4：下屬既有能力又有很高的工作意愿。（資料來源：改編自孫健敏李原編著，組織行為學.上海：復旦大學出版社，2010：311）

案例在北京一家知名旅行公司，王某是一位優秀的計調員，他的專業水平在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他專門管理一個團隊，負責西南片區的旅行工作，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，發現該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊服務滿意度遠不如王某原來的滿意度，并且經常不能周到細致地為客戶提供服務。王某也開始抱怨團隊成員的專業水平不高，很多細小的工作也經常自己親自親自去做，感覺沒有得力的幫手，非常辛苦，同時也開始抱怨公司。為什么會出這樣的問題呢？

分析：王某作為計調員，對于旅行公司的調度管理工作，他的成熟度應是M4，即有能力并有意愿，公司經理對他采取的領導方式是授權，讓王某放開手腳工作，王某的績效也好，從而得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升后，王某成為新的團隊領導者，對于這項工作他的成熟度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以成熟度應是M2，沒有能力有意愿。然而公司經理仍然充當授權型領導，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王某在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發展，團隊績效不好。根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王某成熟度的改變，相應的領導風格應調整到說服型，采用高的工作行為和關系行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通，了解王某在新的崗位的發展情況，并給予他的任何進步以肯定，只有這樣才能更好地促進團隊的發展，提高王某的領導水平。

四、關于領導的最新理論（一）領導歸因理論（二）魅力型領導理論（三）變革型領導理論（四）跨文化領導理論

（一）領導歸因理論

領導歸因理論（AttributionTheoryofLeadership）指的是，領導主要是人們對其他個體進行的歸因。運用歸因理論的框架，研究者發現人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心強、理解能力強并且勤奮等。并且發現高-高領導者（即在任務維度和關懷維度上均表現很高）與人們對領導者具有哪些因素的歸因相一致。當組織中的績效極端低或極端高時，人們傾向于把它們歸因于領導。

（二）魅力型領導理論

魅力型領導理論(CharismaticLeadershipTheory)是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型領導者有三種個人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。本尼斯(W.Bennis)指出魅力型領導者有4種共同的能力：有遠大目標和理想；明確地對下級講清這種目標和理想，并使之認同；對理想的貫徹始終和執著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。

1987年，麥克基爾大學(McGillUniversity)的康格(J.A.Conger)與卡納果(R.N.Kanungo)認為魅力型領導者具有下述特征：他們反對現狀并努力改變現狀；設置與現狀距離很遠的目標前景；對自己的判斷力和能力充滿自信；能深入淺出、言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標，并使之認同；采取一些新奇，違背常規的行為，當他們成功時，會引起下級的驚訝和贊嘆；對環境的變化非常敏感，并采取果斷措施改變現狀；經常依靠專長權力和參照權力，而不僅只用合法權力；經常突破現有秩序的框架，采用異乎尋常的手段達到遠大的目標；被認為是改革創新的代表人物。

（三）變革型領導理論交易型領導和變革型領導交易型領導，它們強調領導者和下屬員工之間的交易。可以稱為一種契約式領導，即在一定的體制和制度框架內，領導者和被領導者總是進行著不斷的交換，在交換的過程中領導者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領導者對領導者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。交易型領導鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領導者的順從為前提，并沒有在追隨者內心產生一股積極的熱情，其工作的內在動力也是有限的，因此，交易型領導不能使組織獲得更大程度上的進步。

變革型領導指的是一種過程，個體相互融合，并建立一種聯系，喚醒領導者和下屬員工的各種動機和道德意識。關心員工的需要和動機，幫助下屬發揮潛能。變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動。同時通過對組織愿景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

（四）跨文化領導理論跨文化領導是在經濟交流和市場擴展的過程中逐漸產生出來的一種獨特的領導現象。商業的國際化是跨文化領導興起的主要背景。20世紀80年代開始出現的。跨國公司的興起是跨文化領導出現的經濟前提?？缥幕I導存在兩種理解：1、跨文化領導就是領導者在由不同國籍、不同價值觀念和不同文化背景的員工構成的組織中所實施的一種統領和協調的行為。跨文化領導是存在于跨國企業和跨國組織之中的。2、跨文化領導是一種適應全球化浪潮和服務世界性文化浪潮的一種新型領導活動。跨文化領導乃是考驗領導者駕馭和適應文化挑戰能力的一種獨特現象。

領導活動在多種文化體系的交融中才能得到完整的理解。西方社會中以工作為導向的領導文化是存在于個人主義和結構主義這一傳統理念之中的，而東方社會中以關系或人員為導向的領導文化是存在于集體主義這一傳統理念之中的。所以，以往在關注領導活動時，總是局限于某一特定的文化體系之內，對領導方式和領導方法的研究，都具有特定的文化含義。例如，美國學者在研究領導現象時，就比較注重美國文化中的個人主義傳統與自我意識，而亞洲學者則比較注重領導活動中的集體主義特性，領導活動被打上了某一特定文化體系的烙印。在單一文化體系中非常有效的領導方式和領導方法，有可能在多元文化的碰撞中喪失它原來的有效性。

第三節領導素質與測評一、國內外關于素質的觀點（一）要素說（二）能力說（三）結合說國內對領導者素質的說法包括政治思想、文化知識、領導能力、思想作風、年齡體質等五個方面。

有關領導素質內涵的不同觀點：日本企業界：使命感、責任心、信賴性、積極性、忠誠老實、有進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣等品德。西方學者“六C”標準：可信（conviction）、品質（character）、關心人（care）、勇氣（courage）、沉著（composer）、能力（competence）?！捌逤”標準：溝通（communication）、信心（confidence）、品質（character）、綜合（comprehensive）、可信（conviction）、勇氣（courage）與能力（competence）。

20世紀70年代美國哈佛大學約翰·科特教授關于領導者素質的研究：行業知識和企業的知識在公司和行業中擁有人際關系信譽和工作記錄基本的技能要擁有個人價值觀要擁有進取精神

現代領導者應該具備的素質可以從兩大方面來劃分：能力素質羅伯特·卡茨（RobertKatz）提出了領導者三種基本能力素質：技術技能、人際關系技能和觀念技能。心理素質包括：1.良好的認知品質。2.情緒樂觀而穩定。3.堅強的意志水平。4.開拓創新和積極進取的事業心。5.嚴以律己、寬以待人。6.良好的學習能力和適應能力。

二、領導素質測評素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評指標做出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發與推斷某些素質特征的過程。廣義的素質測評，則是通過量表、面試、評價中心技術、觀察評定、業績考核等多種手段綜合測評人才素質的一種活動。

（一）領導才能測評對領導才能的測量分析可以從智力、領導能力、創造能力、分析能力、組織能力、決策能力、表達能力以及人際交往能力等方面著手進行。測評過程中可以采取多層次座談評議、實際成績考核、自我評議與總結以及標準化量表測評等方法。

領導才能測評表

被測者姓名：日期：總分：才能內容欠佳尚可良好甚佳特優評分1智力學習能力、理解能力和吸收新事物2468102領導能力知人善任，領導有方，以身作則，賞罰分明，能夠掌握全局2468103創造能力勤于思考，不滿現狀，努力創新，不斷發展2468104計劃能力對本職工作能夠預先安排，把握時間進度，按計劃完成。2468105組織能力有效運轉組織機構，分層負責，環環緊扣，提高工作效率。2468106分析能力分析事實，化繁為簡，了解癥結所在，提出可行方案。2468107決策能力集思廣益，周密思考，果斷決策，并采取切實的措施。2468108表達能力語言簡明中肯，能清晰地表達自己的觀點。有較強的說明能力，能撰寫報告，文字通暢。2468109應變能力把握時機，適應環境。在緊急情況下果斷極致，沉著處理。24681010交往能力能上下級保持通暢的聯系渠道，與同事關系和諧，感情親密，能激發下級的積極性。246810

領導才能測評量表操作方法介紹：（1）此表由被測者的上級、同事與下級分別填寫。（2）此表把領導才能分成十個方面。每個方面按五個等級評分，打分標準分別是：欠佳2分，尚可4分，良好6分，甚佳8分，特優10分。（3）測評者在每一欄中都選定一個等級，并把分數寫在相應的評分格內。（4）填完十欄分數后，再將其相加，得出總分?？偡肿畹头譃?0分，最高分為100分。總分越高，說明被測者的領導才能越強。

注意事項：要有一定數量的樣本才能得出可靠的結論。取樣覆蓋面越廣，越具有代表性，其測評結果也就越可靠。運用此表對領導者的才能進行測評分析，不僅能看出領導者是否稱職和比較出領導者之間的能力大小差異，而且還能發現每位領導者各種能力的結構情況，這對領導才能的科學發展有著較好的促進作用。

（二）領導綜合測評一般來說，領導綜合測評是對領導者的德、能、勤、績進行全面、綜合的評定，是目前國內使用最普遍的方法。綜合測評量表采用五等分的計分方法，即每一項要素的給分都可以在五個等級中選擇一個。量表還用簡單明了、通俗易懂的文字描寫了劃分每一要素五個等級不同標準。五個等級中，一等表示最差，得1分；二等表示較差，得2分；三等表示中等，得3分；四等表示較好，得4分；五等表示最好，得5分。

領導綜合測評量表

被測者姓名：日期：結構編號要素評分政治素質1事業心2紀律性3原則性4求實精神5競爭意識6廉潔7民主8服務意識9自知10堅韌性知識結構11馬列主義理論知識12管理科學知識13本職專業知識14知識面

領導綜合測評量表

被測者姓名：日期：能力水平15自學能力16綜合分析能力17口頭表達能力18書面表達能力19謀略能力20決斷能力21指揮協調能力22應變能力23創新能力24任賢能力25勸說能力26交往能力27本職業務能力工作成效28工作效率29工作成績30群眾威信

（領導綜合測評量表使用說明）1、評定人員數量的選擇：評定的人數要有一定的數量保證。在中等規模企業中，評定一個領導者要有30個以上的評定人；在大企業中，則要求有50個以上的評定人。2、評定人員范圍的選擇：選定評定人要有代表性，保證各個層次都有人參加，保證測評的真實性。在小單位或時間緊迫的條件下測評時，可選擇比較熟悉領導者的人，即知情人評定法進行，但仍要注意到與被測評者關系親疏的人當中都應該要有代表參加。如果時間充裕，還可以采用專家評定法，即請上級組織部門中不熟悉情況的同志組成評議小組，進行各方面的調查研究后，再用綜合測評量表來分別進行評定工作。

（領導綜合測評量表使用說明3、評定方法的選擇：以上所說多層次測評法、知情人評定法和專家評定法，各有優點，也都有局限性。因此，在實際測評過程中，可根據情況的需要把兩種甚至三種方法結合起來使用。4、評定結果的處理：在得到一定數量的測評結果后，應用計算機對這些數據進行處理，求出每一要素的平均分數，并給出領導者綜合情況曲線圖，以便上級組織部門進行分析、儲存和檢索，也有利于被測者對照數據分析檢查自身，實現自我完善。

（三）領導勝任素質模型勝任素質（Competencymethod）又稱能力素質，是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式和工作方法。著名的心理學家，哈佛大學教授戴維·麥克米蘭（David.McClelland）博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特征模型（competencymodel），對于人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

勝任特征的基本內容1、知識：某一職業領域需要的信息（如旅游管理的專業知識）；2、技能：掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；3、社會角色：個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；4、自我認知：對自己身份的知覺和評價（如認為自己是旅游行業的權威）；5、特質：某人所具有的特征或其典型的行為方式（如工作細心謹慎）；6、動機：決定外顯行為的內驅力（如獲得權力、追求名譽）。

建立領導勝任特征模型的一般步驟1、確定領導的績效標準績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別高效領導者與一般領導者的標準。如領導者在決策能力、管理風格、員工滿意度等方面的表現均可成為績效標準。旅游企業還應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的領導績效標準定義方法。2、選取分析效標樣本