ERP原理與應用教程管理學院王彥1生產廠長的問題？設計：產品結構修改物料用量增減材料代用銷售：預測不準品種變化數量變化交貨期變化?庫存：現貨量已分配量即將入庫量失竊、報損??計劃生產廠長的煩惱產品信息生產信息庫存信息工廠價值最大化2我們為什么需要ERP？顧客（Customer）

企業之間的競爭（Competition）政治、經濟、社會環境的巨大變化Change）

整個市場需求的不確定性大大增加

企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。3

ERP，即企業資源計劃，是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）最早提出的一種管理理念。它是以不斷發展的信息技術條件下的企業管理方式-MRPII為基礎的。ERP是企業資源計劃系統(EnterpriseResourcePlanning)的英文縮寫，是為了適應當前知識經濟時代特征─顧客、競爭、變化，整合了企業內部和外部的所有資源，使用信息技術，建立起來的面向供需鏈的管理工具(具有供應商和客戶管理)。什么是ERP(EnterpriseResourcesPlanning)？

4我們為什么需要ERP？例：美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。設計生產發動機生產零件和裝配銷售51、在體制上，這個群體組成了一個主體企業的利益共同體2、在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。原材料供應加工制造加工制造分銷網絡批發零售客戶.....資金流信息流6第一章ERP概念與原理7第一節ERP的發展及其概念第二節ERP系統深層審視與分析第三節ERP軟件市場概況8第一節ERP的發展歷程經濟生產批量安全庫存、訂貨點物料需求計劃MRP(MaterialRequirementsPlanning)制造資源計劃MRPII(ManufacturingResourcePlanning)企業資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)9一、20世紀40年代庫存控制訂貨點法圖1訂貨點法安全庫存最大庫存訂貨提前期訂貨點訂貨點=單位時段的需求量×訂貨提前期+安全庫存量10一、20世紀40年代庫存控制訂貨點法(續)訂貨點法的假設物料的消耗需求相對穩定物料的供應比較穩定各種物料需求相互獨立物料價格不是太高訂貨點法的不足不能反映物料的實際需求造成盲目提高訂貨點增加庫存量占用大量資金成本升高企業管理者認為：庫存量應該與物料清單有關應該實現需要的時候提供需要的數量11二、20世紀60年代基本MRP（MaterialRequirementPlanning）1965年，美國IBM公司的管理專家奧利拂博士提出了獨立需求和相關需求的概念，將企業內的物料分成獨立需求物料和相關需求物料2種類型，物料需求計劃（MRP）由此誕生。圍繞物料的轉化組織制造資源，實現按需要準時生產?！霸谛枰臅r候提供需要的數量”MRP的基本思想：12二、20世紀60年代基本MRP（續）任何產品最終是由原材料構成。原材料經過一定的生產加工，發生物理和化學變化，然后經過組裝和配置形成中間件，再通過一定的加工形成最終產品。原材料原材料中間件2中間件1最終產品13圓珠筆筆筆芯筆帽筆芯頭油墨筆芯桿產品結構：與產品的復雜程度有關。物料清單（BillOfMaterial,BOM）二、20世紀60年代基本MRP（續）14筆油墨筆芯頭筆芯桿筆芯筆帽筆筒圓珠筆筆采購與加工時間順序6h8h3h8h8h5h6h二、20世紀60年代基本MRP（續）產品的加工周期/關鍵路線法原理/倒排計劃15二、20世紀60年代基本MRP（續）MRP回答了制造筆的四個問題1主生產計劃（MPS）2產品信息，物料清單（BOM）3庫存信息，物料可用量4建議的加工及采購計劃1生產什么？2用到什么？3已有什么？4還缺什么？何時定貨？（量）（期）問答16

物料需求計劃

MRP42產品結構信息

（物料清單）（工藝路線）物料庫存信息3（物料可用量）主生產計劃

MPS

1潛在客戶預測合同MRP的邏輯流程圖物料采購計劃生產計劃二、20世紀60年代基本MRP（續）（P4）17主生產計劃的重要性需求供應承上啟下：將宏觀計劃轉換為微觀計劃微觀計劃宏觀計劃18二、20世紀60年代基本MRP（續）主要數據需求信息物料清單(BOM)工藝路線和提前期物料可用量MRP

的原理與特點

原理基于時間坐標產品結構基于制造業通用公式的需求計劃特點

需求優先級計劃分時段計劃可快速修訂的計劃思考：MRP與訂貨點法的區別？19二、20世紀60年代基本MRP（續）MRP還沒有做到：僅說明需求，沒有說明可能僅說明計劃要求，沒有說明計劃的執行結果20三、20世紀70年代閉環MRP（考慮了能力）

所謂閉環有兩層含義：

把生產能力計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉系統；

在計劃執行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃調整平衡，從而使生產計劃方面的各個子系統得到協調統一。該工作過程即“計劃-實施-評價-反饋-計劃”的過程。21三、20世紀70年代閉環MRP（續）閉環MRP邏輯流程圖自上而下的可行計劃自下而上的執行反饋實時應變主生產計劃

(MPS)

物料需求計劃

(MRP)能力需求計劃

(CRP)執行物料計劃

(加工、采購)執行能力計劃(投入/產出控制)物料清單庫存記錄工作中心工藝路線可行？預測合同可行？產能負荷計劃

(RCCP)執行層計劃層關鍵工作中心（瓶頸工序）資源清單庫存記錄產品配置（P6）22三、20世紀70年代閉環MRP（續）物料需求計劃（MRP）與能力需求計劃（CRP）的關系物料需求計劃：對象：物料物料1物料2物料3工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序2023三、20世紀70年代閉環MRP（續）閉環MRP的特點物料需求計劃能力需求計劃車間作業計劃與控制采購計劃評價反饋實施24四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ（考慮資金）成功的應用閉環MRP，人們不禁思考：既然庫存記錄足夠精確，為什么不可以根據它計算費用呢？既然MRP得到的要制造和購買的元件，為什么不用它作為采購方面的預算呢？既然生產計劃被分解為確定的零部件投入產出計劃，為什么不將它轉化為貨幣單位，使生產計劃和經營計劃保持一致呢？25四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ（續）

1977年9月，美國著名的生產管理專家奧列佛.懷特率先把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRPII。26四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ(續）

產品規劃資源需求計劃銷售規劃可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃經營規劃可行？采購作業車間作業成本會計業績評價資源清單合同預測其它需求供應商信息銷售與運作計劃應收帳總帳應付帳庫存信息物料清單工作中心工藝路線客戶信息成本中心會計科目宏觀微觀領導市場計劃生產執行成本銷售技術供應財務財務系統基礎數據物料系統可行？可行？主生產計劃粗能力計劃物料需求計劃能力需求計劃采購作業車間作業

MRPII邏輯流程圖實現企業整體效益資金流與物流的信息集成（P8）27四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ（續）MRPⅡ

的特點1.計劃的一貫性與可行性2.管理系統性3.數據共享性4.動態應變性5.模擬預見性6.物流、資金流、信息流的統一

全廠上下、服從企業總體目標

各職能部門業務聯成一體

協同合作、發揚團隊精神

統一數據庫、統一工作程序

人人自覺維護數據、及時、準確、完整

閉環系統、響應迅速

各崗位及時輸入反饋信息

無限時間跨度、防范于未然

模擬功能輔助決策

生產活動直接產生財會數據

通過資金流監控物流、指導經營生產活動

全廠一個計劃、層層落實管理模式的變革要求人的行為規范相應的變革28MRPII面臨的挑戰MRPII是以面向企業內部業務為主的管理系統，不能適應市場競爭全球化、管理整個供需鏈的需求；多數MRPII軟件主要是按管理功能開發設計的，不能適應業務流程變化的需求靈活調整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不靈活運算效率低（MRP/CRP）不能滿足實時應答四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ（續）29思考題你是如何看待以下兩個問題的？？1.羊毛衫廠應當在羊毛價格最低時采購進貨， 但是MRP展開計算的結果是按照什么時候需要再進貨，你是否因此認為MRP是一種‘僵化’的系統？2.客戶要求的交貨期限比MRPII系統設置的制造周期 短很多，已近似“無理要求”，如果你采用了MRPII系統，打算如何處理？四、20世紀80年代發展起來MRPⅡ（續）30五、20世紀90年代出現ERP20世紀90年代MRP-II發展到了一個新的階段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企業資源計劃）企業的所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統。31五、20世紀90年代出現ERP銷售管理；采購管理；庫存管理；制造標準；主生產計劃；物料需求計劃；能力需求計劃；車間管理；JIT管理；質量管理；帳務管理；成本管理；應收管理；應付管理；現金管理；固定資產管理；工資管理；人力資源管理；分銷資源管理；設備管理；工作流管理；系統管理。一般的ERP系統包含的模塊有：32五、20世紀90年代出現ERP33五、20世紀90年代出現ERPERP與MRPII如何區別?采用更新的計算機技術、管理整個供需鏈?在MRPII基礎上（庫存、財務。MRP……）增加功能?由于實時處理，某些MRPII的模塊的用途減?。ㄈ珙A測）?多種生產性質并存（如離散、流程型）?對企業主要問題的實時分析，由被動經營變為能動經營?更多的決策支持功能P934MRPMRPIIERP的擴展關系ERP需求市場/制造企業/供應市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金信息集成面向企業ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartnerERPII協同商務35ERP：

客戶、供應商、制造商信息的集成優化供需鏈——協同運營/合作競爭

供需鏈管理/敏捷制造/精益生產/約束理論/價值鏈MRP

/MRPII

/ERP的管理思想

MRP：

銷-產-供部門物料信息的集成既不出現短缺，又不積壓庫存優先級計劃/供需平衡原則MRPII：

物料信息同資金信息的集成

“財務帳”與“實物帳”同步生成

管理會計/

模擬法支持決策五、20世紀90年代出現ERP36五、20世紀90年代出現ERPMRP-MRPII-ERP

功能擴展法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代 21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流信息集成多行業、多地區、多業務供需鏈信息集成

MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心

BOMMPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM客戶關系管理電子商務Internet/Intranet法制條例控制流程工業管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理協同商務37第二節ERP系統深層審視與分析一ERP與供需鏈管理三ERP與業務流程重組二

ERP與先進生產方式及先進管理理念四

ERP與信息技術集成38一、ERP與供需鏈管理（P19）重點：供需鏈管理基本原理

為什么要研究供需鏈管理 ERP與供需鏈管理供需鏈管理39原始的供需鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳自從有了商品交換，供需鏈就在無形中形成了各個交換實體聯接在一起，形成最原始的供需鏈一、ERP與供需鏈管理（2）40分供商（采購供應）制造分銷零售用戶物料/服務流動需求推動核心企業供應商供應商供應商供應商供應商用戶用戶用戶用戶用戶網絡模型供需鏈網絡結構圖一、ERP與供需鏈管理（3）41一、ERP與供需鏈管理（4）零售商分銷商供應商制造商用戶拉動式的供需鏈生產商零售D.C.零售店鋪消費者基于POS數據和過去銷售記錄之上的需求預測宏觀營銷敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自動補貨系統SCM交叉配送ASN進貨EDI自動化倉庫POS數據協議價格宏觀營銷及時庫存自動補貨系統EDI商品購買42供需鏈管理原理圖

（以核心企業為例）

供

應市

場財務與成本控制

（資金流）

資金流入資金流出供應信息流

/物流

/增值流原材料采購半成品

產成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產成品

企業（資金）企業（物料）需求信息支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運營管理/……運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫/業務流）/業務流/業務流一、ERP與供需鏈管理（5）43一、ERP與供需鏈管理（6）

供需鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它具有下列特征：什么是供需鏈？復雜性動態性面向用戶需求交叉性44什么是供需鏈管理？一、ERP與供需鏈管理（7）供需鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）：圍繞核心企業，主要通過信息手段，對供應各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。供需鏈中存在核心企業，并起著核心管理的作用供需鏈中的每個節點企業都是供應鏈整體的一部分，不是簡單的聯合；資源的集成管理是供應鏈管理的關鍵；供需鏈管理依賴于信息技術的集成和利用。45SCM銷售公司制造部物資供應公司ERP（供需鏈管理

/Internet）核心企業（盟主）聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業聯盟（虛擬）企業供需鏈管理與信息技術的應用批發商代理商維修服務辦事處內銷外銷MRP/MRPIIDRPCRM電子商務（B2B）（B2B、B2C）供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商客戶客戶客戶客戶客戶客戶零售商零售商維修點代銷點服務點代銷點直銷客戶客戶MIS系統理念技術模式運輸、倉儲運輸、倉儲、配送一、ERP與供需鏈管理（8）46ERP是對整個供需鏈的全面管理現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。一、ERP與供需鏈管理（9）47一、ERP與供需鏈管理（10）ERP是對整個供需鏈的全面管理生產計劃功能的擴展庫存管理功能的擴展支持企業業務流程重組高效的消費者反應48供需鏈管理下的ERP庫存管理一、ERP與供需鏈管理（11）傳統ERP庫存管理成品庫存原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應商庫存獨立需求庫存相關需求庫存供應商制造商分銷商產銷聯合庫存原材料聯合庫存半成品庫存供應商庫存49案例：香港的立豐（Li&Fung）公司的供需鏈管理（1）立豐公司是全球供需鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的350個經銷商生產制造各種服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地區（主要是中國內地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家（如原材料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之一，就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。50案例：香港的立豐（Li&Fung）公司的供需鏈管理（2）

下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉鏈制造商），向中國的工廠定購適當數量的拉鏈?？紤]到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。51案例：香港的立豐（Li&Fung）公司的供需鏈管理（3）

現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節似的，衣服的式樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來。常常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網絡之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。52案例：香港的立豐（Li&Fung）公司的供需鏈管理（4）在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告之有關織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3周的時間制作這么多服裝?！弊詈蟮慕Y果當然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使之能象一個公司那樣行動。53立豐公司的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

案例：香港的立豐（Li&Fung）公司的供需鏈管理（5）54精益生產(LeanProduction)1989

上/下游協作關系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991

虛擬工廠，合作伙伴約束理論（TOC）1990

找準并消除瓶頸制約因素價值鏈管理（M.Porter教授）1985

競爭優勢全面質量管理（TQM）1980

質量的標準：客戶滿意度

二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（P21）55精益生產方式要點（P21）（1985-1989“國際汽車計劃”研究報告）

豐田生產方式和JIT的延續

重視發揮人的創造力關注增值流程的改進加強同合作伙伴的協同與交流滿足消費者個性化需求 二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（2）最大限度消除浪費56精益生產方式的構造體系縮短作業更換時間獲取利潤降低成本—徹底排除浪費彈性作業人數適時適量質量保證生產批量極小化JustInTime(JIT)少人化“自動化”設備布置多面手生產同步化生產均衡化標準作業目視控制后工序領取現場改善看板方式二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（3）57二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（4）“只在必要的時候，按必要的量，生產必要的產品”（JustInTime）。如何實現適時適量生產？推動生產系統

拉動生產系統58二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（5）生產計劃工序A工序B工序C看板看板完成拉動生產系統生產計劃工序A工序B工序C庫存庫存完成推動生產系統59精益生產方式下的ERP供需鏈管理“命運共同體”JIT式的供應供應商改進能力和技術能力的提高二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（6）60基本原理---將自主分散的企業集成為協同運作的整體,

對市場機遇做出快速響應

依據核心競爭優勢和信譽，選擇合作伙伴，組成虛擬企業把知識、技術和信息作為最重要的財富，發揮人的創造性為共同目標協同合作，增強整體競爭力以客戶滿意度作為產品/服務的業績評價標準和報酬依據

敏捷制造要點（P21-22）（AgileManufacturing）背景

1988年美國通用汽車公司和里海大學的雅柯卡研究所共同提出的振興與發展美國制造業的戰略。

1991年在《21世紀制造企業戰略》的研究報告中公布。二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（7）61如何通過ERP管理將分散的、小型化的、專業化的制造企業有效的組織起來，加速產品的設計開發和制造？虛擬企業通過發達的計算機網絡和通訊工具使得地域上分散和歸屬于不同公司集團的設備和設計、生產能力被協調地充分利用起來去贏得新的市場機遇。二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（8）62約束理論的要點（P22-23）（TheoryofConstraint,TOC)企業是一個系統，系統要有個目標（獲利）一切防礙企業實現整體目標的因素都是制約因素企業的有效產出受企業瓶頸資源的制約

(有效產出=可以售出并獲利的產品的貨幣值）找出瓶頸，消除制約因素一個瓶頸解決了，次要的瓶頸出現，再消除……二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（9）631定義系統的制約因素。分清重要性順序2找出最大限度利用制約因素的方法。先挖潛3調整其它相關的各種因素。按照瓶頸工序的“行軍鼓點”安排計劃4運用各種分析方法，找出緩解系統制約因素的措施5若第4步改變了原有的制約因素，則回到第1步反復運行處理制約因素五個步驟二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（10）64

價值鏈管理（P23-24）摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985企業基礎（管理/計劃/財會/法律/政府事務/質量）采購管理進料后勤人力資源管理技術發展與調研開發生產發貨后勤銷售售后服務毛利潤支持活動基本活動二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（11）65增值作業與無效作業增值作業：增加成本同時增加價值（控制成本）無效作業：增加成本不增加價值（成本失控）價值的定義價值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價值

客戶滿意度是衡量價值的標志

客戶的價值觀決定產品的壽命周期（產品更新換代）

不同客戶群有不同的價值觀（個性化、市場定位）二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（12）

價值鏈管理（P23-24）66客戶價值與企業價值客戶價值質量價格產品服務成本利潤企業提供企業控制企業價值客戶愿意支付的金額整體總成本

雙贏/多贏二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（13）672000年版ISO9000過程模式圖（覆蓋了本國際標準的所有要求）質量管理系統持續改進客戶需求產品實現管理職責資源管理測量分析改進客戶滿意產品輸入輸出摘自：ISO/DIS9001：2000二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（14）

全面質量管理（P24-25）68

上下游合作伙伴關系價值創新滿足客戶消除無效作業與浪費重點解決制約因素（瓶頸）持續優化各種管理理念的共性二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（15）69ERP與先進的管理理念ERP管理系統

ERP管理軟件ERP管理思想基于供應鏈思想的ERP系統對內實施精益生產的管理方法，最大限度消除浪費。對外實施敏捷制造的管理系統，最大限度滿足客戶需求。借鑒約束理論，分析供應鏈上的瓶頸環節，最大化供應鏈產出。通過計劃與控制企業的各種資源，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（16）70自動化的車間管理二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（17）71用友U8的自動化生產作業管理二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（18）72用友U8幫助企業進行全面嚴格的采購質檢管理系統提供各種分析報表二、ERP與先進生產方式及先進管理理念（19）73三、ERP與業務流程重組（P25）業務流程重組（P25-P27）

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“從根本上重新考慮并徹底從新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展”。

—美國哈佛大學教授M.Hammer（1991）74三、ERP與業務流程重組（2）

BPR是一種改進哲理。

它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以便使這些流程地增值內容最大化，……從而獲得績效改善地不斷漸進。

這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織、整個供需鏈。

JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995

《業務流程再造》，中信出版社，1999年75三、ERP與業務流程重組（3）“激進”“漸進”都是改革著眼于流程增值思維：習以為常的事不一定是理所當然的事追求卓越永無止境BRP的核心76三、ERP與業務流程重組（4）銷售處計劃處生產處廠級年計劃班組計劃車間月計劃傳統手工管理MRP系統管理銷售處生產計劃處MPS/MRPBOM采購加工MRPMPSINV銷售/運作計劃（SOP）功能內/功能間的BRP77三、ERP與業務流程重組（5）組織間的BRP

----供需鏈管理下的采購流程重組電子商務/EDI制造檢驗生產線（使用點）供需合作伙伴（業務流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運輸采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發料接收銷售訂單制造檢驗發貨需方供方1.傳統模式成品庫運輸工具：共享數據庫/電子商務78全球100強服務公司為IBM顧客提供購買IBM產品的貸款原過程步驟多,人工為主,錯誤多,顧客抱怨多周期平均六天，最長14天推銷員信貸員信用科信貸作業科定價員匯總科信貸要求信貸要求信貸要求信用報告信貸要求信用報告合同信貸要求信用報告合同價格單信貸報價單記下要求上樓交給信用科記錄在案檢查信用度寫下結果送往作業科記錄在案修改合同打印合同送往定價進入計算機確定貸款率寫下貸款率送往匯總匯總寫出報價單送往推銷員案例:IBM信貸咨詢三、ERP與業務流程重組（6）79用一個信貸估價員來取代原來的信用檢查員,定價員等等.沒有辦公室之間的文件送來送去一人負責整個過程開發了一個新軟件來支持信貸估價員的工作信用數據庫定價模型文本樣本將業務流程分為三個子過程標準:計算機自動處理中等難度:信貸估價員處理高難度:職業專家處理結果周期從7天減到4小時(百分之90)生產率增加了100倍(不加人的情況下,能處理100倍的工作量)顧客可以準確地知道信貸要求狀態推銷員信貸估價員信貸要求信貸報價單創新后的IBM信貸咨詢過程三、ERP與業務流程重組（7）80組織上信貸估價員/部的產生知識員工代替了多個功能性員工管理制度上權力下放權責一致文化上成就感以顧客服務為榮業務流程文化和價值組織結構管理制度新的IBM信貸咨詢過程的影響三、ERP與業務流程重組（8）81沒有信息技術，IBM無法實現這個新的業務流程一個員工不能高效地完成所有工作核查信用評估定價做合同經常地轉換任務，效率低轉換要時間錯誤多管理創新下的信息技術的影響三、ERP與業務流程重組（9）82三、ERP與業務流程重組（10）業務流程重組需要信息技術支持實現信息化管理伴生業務流程重組業務流程重組與信息技術(P28)83有需求、有目標，向全體員工講明并成為自覺的行動；成立指導性的聯合權威組織；

注意信息資源的開拓和采集；

圍繞整個業務流程而不是按任務或職能來進行重組；按照提高客戶的滿意度的業務流程建立組織機構；要推行平行作業（并行工程），加速信息處理時間；授予員工一定的決策權，實時處理和控制;

充分估計和妥善處理負面影響。業務流程重組注意事項三、ERP與業務流程重組（11）84四、ERP與信息技術集成P40重點： 企業信息化是為經營戰略服務的信息技術集成的條件

ERP的發展與信息技術集成85四、ERP與信息技術集成(2)國情發達國家急起直追網絡經濟市場經濟信息化革命工業革命網絡經濟信息化革命工業革命半封建半殖民經濟計劃經濟市場經濟WTO86四、ERP與信息技術集成(3)單項業務=信息孤島提高部門效率

≠提高企業整體效益電算會計合同管理配套表人事工資檔案管理庫存管理局部優化不等于整體優化87信息集成——管理信息化必要特點來源唯一

任何數據，只由一個部門，一位員工負責輸入減少重復勞動、提高效率、避免差錯、責任明確實時共享

統一數據庫、統一處理規則授權人員、共享信息環境變化、實時響應；決策一致、減少矛盾四、ERP與信息技術集成(4)88信息集成豐富了ERP的信息量信息來源帳面記錄物料需求計劃、盤點現有庫存量、預計庫存量銷售合同簽定下達已分配量（銷售成品）生產計劃下達已分配量（生產用原材料）生產或采購定單下達計劃接受量物料主文件安全庫存量成本系統庫存價值質檢報告未出不可動用量共享預計的信息當前/預計記錄提示信息資金信息四、ERP與信息技術集成(5)89文化素質經營戰略機制環境產品開發CAD/PDM制造工藝CAPP/CAM現代化管理

TQM/TPM/OA低成本價格高性能質量交貨期短服務到家客戶滿意ERP

ERP與制造業信息化四、ERP與信息技術集成(6)90四、ERP與信息技術集成(7)企業信息化戰略P42企業經營戰略確定企業的發展方向加入WTO/全球競爭形勢下的經營戰略企業信息化是為企業經營戰略服務的根據企業的經營戰略需求確定信息化的目標沒有經營戰略的企業信息化會迷失方向91四、ERP與信息技術集成(8)人與信息化管理系統的關系縮短時空限制——無須遠行、無須久等信息的價值——重在應用信息的真實、及時+企業家雄才大略人主宰系統——管理以人為本92第三節ERP軟件市場概況SAP公司

SAP公司成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟件供應商。目前，在全球有120多個國家的超過32,000家用戶正在運行著100,600多套SAP軟件。SAP的兩個主要產品為R/2和R/3。R/2系統運行在大型機上，R/3運行在PC機上。SAP解決方案的主要思想是提供大量的各行業的應用模塊，主要包括財務、物流和人力資源，而這些模塊具有靈活的可定制性，使得SAP系統能夠為各種企業提供服務。

SAP早在八十年代就開始同中國的國營企業合作，并取得了成功經驗。1995年在北京正式成立SAP中國公司，并陸續建立了上海、廣州、大連分公司。作為中國ERP市場的絕對領導者，SAP的市場份額已經達到30％，年度業績以50％以上的速度遞增。/china/index.epx93第三節ERP軟件市場概況SAP在中國擁有眾多的合作伙伴，包括IBM、HP、Sun、埃森哲、畢博、凱捷中國、德勤、IDS-Scheer（愛迪斯）、源訊、漢得、高維信誠、神州數碼、東軟軟件、漢普、清華紫光、上海達策、北京鑫毅力等。SAP中國客戶94

Oracle公司是世界上最大的企業軟件公司.擁有110億美元的年收入，Oracle公司向全世界逾145個國家提供Oracle9i電子商務平臺、Oracle電子商務應用軟件，以及相關的咨詢、培訓和支持服務。

1989年，Oracle公司正式進入中國市場，成為第一家進入中國的世界軟件巨頭，標志著剛剛起飛的中國國民經濟信息化建設已經得到Oracle的積極響應，由Oracle首創的關系型數據庫技術開始服務于中國用戶。1991年7月，經過了近兩年時間的努力開拓，為了更好地與迅速發展的業務相適應，Oracle在北京建立獨資公司--北京甲骨文軟件系統有限公司。

目前，Oracle中國公司在北京、上海、廣州和成都設立了分支機構，向中國市場全面提供Oracle9i電子商務平臺、Oracle電子商務應用軟件、以及相關的顧問咨詢服務、教育培訓服務和技術支持服務。通過不斷加快產品、應用、渠道和服務的本地化步伐，從而實現了Oracle